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餐饮企业经营的六大死穴第一讲不善资本经营当前的餐饮企业，尤其是民营企业和中小企业的餐饮业面临着许多大问题。
例如，在中国目前的经济大背景下，面临着高成本时代到来后成本增加的问题；面临着环境影响因素增加的问题；面临着消费者更注重细节，要求提高服务水平的问题；面临着发展连锁的问题，等等，这些都需要餐饮企业去思考、去解决。
餐饮企业中存在的种种问题可以归纳为“六大死穴”，通过揭开“六大死穴”的真面目，就可以避开这“六大死穴”，让餐饮企业走可持续发展的道路，从而走向成功。
餐饮业面临的十大问题在揭示餐饮企业面临的“六大死穴”之前，首先可以将多数餐饮企业所面临的难题总结为十个方面，而且，不仅仅是餐饮业，几乎中国的所有中小企业，都面临着以下十大问题：◆绩效考核；◆留住人才；◆薪酬体系；◆核心竞争力；◆客户资源；◆品牌打造；◆可持续发展；◆连锁经营；◆技术创新；◆融资问题。
在以上十大问题中，有人可能会认为品牌问题并不能算做问题。
实际上，中国餐馆现有450万家，如此多的餐饮企业，消费者到底会选择哪家进行消费，除了口味，更重要的就是对品牌的认知，因此，品牌打造就显得非常重要。
很多著名的餐饮企业在发展过程中都存在过融资难的问题，甚至由于融资不到位面临倒闭，但也都是在关键时候通过融资才让企业起死回生。
【案例】麦当劳、可口可乐、百事可乐等，在它们的发展过程中，都有过融资问题。
麦当劳的创始人克拉克在63岁的时候，就遇到非常大的融资问题，但是由于美国资本市场比较发达，推出机制比较发达，解决融资的途径比较多，加之金融家的支持和参与，才让麦当劳成为世界性的品牌。
如果没有金融家的支持，就不可能有现在的麦当劳，也不可能有可口可乐，所以融资问题也是餐饮企业面临的很大问题。
餐饮企业面临的四个战略抉择针对以上十大问题，餐饮企业面临怎样的抉择呢？每个餐饮界的企业家们都应该考虑以下四大问题，因为这四个问题也是餐饮企业面临的战略抉择：◆技术创新；◆品牌经济；◆资本经营；◆可持续发展。
市场营销管理题目：红高梁与麦当劳案例分析时间：2009年12月红高粱与麦当劳1996年，乔赢在他的办公室指着地球仪说：“我要在2000年时将红高粱开遍全球，在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下”。
然而到2000年时，乔赢却因涉嫌所作货资4000万元被捕入狱，他的红高粱早就不见了踪影。
这里摘录三篇文章，请比较红高粱在挑战麦当劳时为什么会失败?梦断中原近日，记者从公安部门了解到，河南红高粱快餐连锁店有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕。
据透露，乔赢等涉嫌金额高达4000多万元。
目前此案正在审理中。
至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。
以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。
1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在关门二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。
随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。
有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。
1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。
截至1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。
对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。
麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本，都不是模仿能得来的。
乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。
广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。
占49％股份被乔赢架空的第二大股东，每建一店就动辄一两百万元的投资浪费，所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。
商务策划原理练习题四一、“红高粱”挑战“麦当劳”乔赢，“红高粱”的创始人，1961年出生，老家在河南许昌。
76年参军入伍，80年如军校学习，获得了哲学、经济学双学士学位。
1987年到河南的一所高校任教。
90年专业到郑州杜康大酒店任副总经理，然后又投奔河南省著名的亚细亚集团有限公司。
由于受到冷落，1994年辞职。
有感于“麦当劳”快餐的火暴，也源于强烈的民族自尊心，乔赢立志创造出一个中式快餐品牌。
经过调查，乔赢选中了营养丰富、味道鲜美的河南食品——羊肉烩面。
凭借自己的专业背景，善于借势、造势，乔赢很快将羊肉烩面与走红世界的张艺谋的电影《红高粱》联系起来，把自己的快餐店命名为“红高粱”。
1995年4月25日，第一家“红高粱”快餐店在郑州最繁华的闹市区二七广场开业。
学习“麦当劳”的方式，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐的桌椅和收银机（当时这也代表了先进的经营方式。
）……生意出乎意料地红火。
开业之后，不足100平方的小店营业额从2000元不久就冲上了3万元，预计8个月才能收回投资，3个月就完成了投资回收！接着，乔赢又在郑州先后开了7家“红高粱”的分店。
8个月的时间，44万元的启动资金就滚动发展到了500多万。
迅猛发展的形势，令人兴奋。
为此，乔赢决定不再局限于郑州这个小地方，他要轰轰烈烈的大干一场，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。
作为全国政治经济中心的北京，一直以来是商业的制高点。
为了自己梦想，在创业不到一年的时间里，乔赢就力排众议，决定要拿下这个制高点。
他选择了北京的王府井，要叫板快餐大王“麦当劳”。
北京店的选址显示了乔赢的战略眼光和策略智慧：尽管租金昂贵，达到每平方米近7美元，但距离北京“麦当劳”只有22米，可以直接获得难以获得的新闻效应。
“哪怕我一年亏100万元，我占了这个要地，相当于做了个1000万元的广告。
”要知道，当时山东秦迟酒的姬长孔可以花三个多亿争夺中央电视台的标板广告，“自己为中央电视台开进一辆桑塔那，就能换回一辆奔驰车”。
“红高粱”的启示案例7-11999年，乔赢宣布“红高粱”要重新开张了，并且要在三年内开店100家。
但时过四年，人们没有看到以上变为事实。
时间回溯到1996年。
11月26日《中国经营报》主持人赵强这样描述着红高粱的总裁乔赢:“河南硬汉乔赢步态悠然地漫步在北京王府井大街上，凛然一副笑傲江湖的伟丈夫气概，他要在此安营扎寨，向来势汹汹的美国麦当劳挑战，为大中国的快餐业注入勃勃生机”。
红高粱在一段时间内的确为中国快餐业注入了活力。
1995年4月15日，公司正式成立。
到了1996年2月15日，红高粱挑战麦当劳，北京分店开张，打出民族快餐的旗帜。
随后《北京晚报》等160多家新闻媒体对“红高粱”进行报道，一时间红高粱品牌闻名海内外。
从1995年4月公司创建，在不到三年的时间里，他们从郑州一间店发展到全国近40间店铺，从一个城市发展到20几个城市。
然而在接下来的一年多时间里，“红高粱”不可遏制地陷入了亏损的漩涡，他们的连锁店先后从北京、上海、深圳、郑州等地消失。
红高粱怎么了？中国快餐业90年代以来城镇居民人均收入增长比率稳定，消费增长率也较稳定，居民用于追求生活质量及方便程度的支出则不断上升。
而且随着城市的不断扩大，生活节奏的加快，职业变动频率增高，由此带来对饮食消费社会化的客观要求。
在外就餐和选购即买即食成品或半成品，减少在饮食方面耗费的时间自然成为人们的偏好和选择。
在大中城市，居民在快餐店就餐已成为一种时尚。
据1997年资料，仅北京，上海，广州居民中有60%在三个月内光顾过快餐店，三城市快餐市场年销售额已达170亿元人民币。
目前国内快餐市场空间较大，快餐市场前景较好，预计快餐市场到2006年消费能力将达370 亿元人民币，其增长速度将超过其他行业。
另据美国商业部门提供的消息，中国快餐业的发展速度比其他国家都快。
据中国国内贸易部餐饮服务部门公布的数据，1996年1—2月餐饮业的发展速度超过了其他行业，其中快餐的发展最为迅速。
企业战略管理期末论文基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思第六组第六组成员：龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将李世宁陈易新邓浩黄锴具体实施分工：主笔：龚恒杰李世宁资料收集：龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将李世宁陈易新邓浩黄锴会议组织、记录：黄锴莫家豪基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思摘要他曾以一碗“红高粱”烩面挑战洋快餐，一时间红遍了大江南北。
掀起了树立民族品牌的热潮，在中原大地乃至王府景大街，都能闻见“红高粱”冲锋的气息，但因为快速的扩张，导致资金链断裂，出现非法集资而锒铛入狱，“红高粱”因此画上了悲情的句号。
在人们提起乔赢和他的红高粱时，有人叹息、有人愤慨、有人好奇、一个商业界的大腕说：乔赢——一个悲情的符号！关键字发展状况成长方式战略错误解决方法人文学科论文目录1：摘要--------------------------------------------22：关键字------------------------------------------23：正文--------------------------------------------34：基本分析---------------------------------------3-75: 错误分析---------------------------------------7-96：解决方法讨论-----------------------------------9-117：结论--------------------------------------------118:参考文献------------------------------------------12从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。
在中式快餐的发展历程中，其发展速度相当可观，但其质量有待提高，纵观全局，中式快餐企业大多仍停留在传统经营或对西式快餐的形式模仿上，没有形成自己的核心竞争力。
红高梁酒业创业计划书创业计划书一、项目背景和目标红高粱酒业是一家致力于生产、推广和销售高质量红高梁酒的企业。
我们的目标是利用中国传统美酒红高梁的独特魅力，打造出具有国际竞争力的高质量品牌。
我们将通过独特的生产工艺和精细的产品推广策略，将红高梁酒打造成为国内外消费者的首选酒品之一。
二、市场研究和分析1. 红高梁酒的独特魅力红高梁酒作为中国最具代表性的白酒之一，具有悠久的历史和独特的制作工艺。
其高度醇香的口感和浓郁的果香味道深受国内外消费者的喜爱。
近年来，随着国内经济水平的提高和消费者对高品质酒品的追求，红高梁酒的市场需求也不断增加。
2. 市场潜力和竞争分析在中国市场上，红高梁酒处于一个高度竞争的行业。
许多知名的酒企已经对红高梁酒市场进行了深入的开发，并推出了多个品牌。
然而，由于红高梁酒制作工艺的复杂性和难度，高品质的红高梁酒供应仍然相对较少。
这为我们进军红高梁酒市场提供了机会。
3. 目标市场和营销策略我们的目标市场将主要定位于年轻消费者群体和高端消费者。
我们将通过品牌形象建设、产品推广、线上线下销售等多渠道的方式来提高红高梁酒的市场知名度和影响力。
同时，我们将注重产品质量和品牌口碑的建设，通过提供高品质的红高梁酒来赢得消费者的好评和忠诚度。
三、产品研发和生产计划1. 产品特点和独特之处我们将采用传统的红高梁酒制作工艺，以确保产品的独特口感和香气。
同时，我们还将引入现代科技和管理手段，从而提高生产效率和产品质量。
我们计划通过生产工艺优化、产品口感调整等方式，满足不同消费者的口味需求。
2. 生产设备和工艺我们将投资购置先进的生产设备，并聘请经验丰富的酿酒师和技术人员担当关键职位。
我们将建立完善的质量管理体系，确保产品的稳定质量和卫生安全。
3. 供应链管理我们将建立起自己的供应链管理体系，确保高质量的原材料供应和产品输送。
同时，我们也将加强与供应商和合作伙伴的合作，共同推进产品质量的提升和销售规模的扩大。
荣华鸡和红高粱失败的分析地理与旅游学院旅游管理应用技术2班20100520190 吕舒影荣华鸡的基本概况：成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达到150万元，两年累计营业额达到1500万元，职工两年内发展到近300人。
北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出了邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。
新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在民国他乡开花结果。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪我就开到哪！荣华鸡的失败：在发展到20多家分店以后，遇到不少难以解决的问题，比较突出的问题有三个：第一、供应链问题——快餐是一个供应链长而分散、需求链短而多的行业，导致餐饮企业在采购及销售方面因信息流短缺和不畅带来的经营成本高、收益不稳定的经营状况。
红高粱的供应链也很多，大大小小的中间供应商，就向海洋中的浮游生物一样，游弋在生产商和餐饮企业之间，同时，由于外部信息的不畅，直接影响到连锁企业内部信息管理与外部信息流“不对称”的问题，从而影响经营管理的改善，也直接影响到成本管理和供应标准化的问题；第二、管理规范问题：红高粱在快迅的发展中遇到了资金断链问题，当时，集团高层采取内部集资的方式解决资金危机，没想到集资问题直接将红高粱推向了倒闭的火坑；第三、产品品种及质量口味问题。
当时的红高粱迅速发展，店面不断增多，但产品种和口味还没形成标准化，这也成了红高粱跨地区发展留下隐患。
荣华鸡失败的原因：在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高梁叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。
可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体来说，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。
案例：“红高粱”从奇迹走向破灭？
曾被国内200余家媒体连续报道、国外70多家媒体相继转载、美国三大有线电视网“爆炒”，2000年要在全世界开连锁店2万家的麦当劳的挑战者——河南红高粱快餐连锁有限公司，随着公司董事长乔赢等因涉嫌经济犯罪相继被公安机关逮捕、收审，走下历史舞台。
何以至此？
1994年，乔赢找到了快餐业的名和实——牌子和大众化，于是他选中了中原百姓百吃不厌的羊肉烩面及当时轰动世界的中国大片《红高粱》！
1995年4月25日，“红高粱”快餐在郑州二七广场亮相。
开业不久，这个不足100平方米的小店日营业额从2000元逐步上升，突冲破了万元大关。
媒体的目光也被吸引过去。
在北京，“红高粱”选择在王府井大街距“麦当劳”一步之遥的地方。
1996年5月，红高粱王府井分店开张营业，通过媒体进行爆炒：“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”......“红高粱”一夜间名声大噪。
创造了商界运作成功的奇迹，投资者蜂拥而至。
但景况相反，20多家加盟店大半夭折，全国各地新开张的店不久就仅剩天津佟楼一家，且变为普普通通的烩面馆。
1997年年初，某高校一名企业管理专家被“红高粱”聘为副总裁，提出了一套改革方案：收缩战线，放弃半截子工程；闭门练兵，沉默一年，完成新产品研发、经营和服务方式的特色化、中央厨房的标准化成本运作三项任务，但方案被乔赢否决。
“红高粱”的一位副总裁道出奥妙：“红高粱”在全国走红，靠的是“叫板麦当劳”这个新闻噱头，搞这套不可能形成垄断。
问题：
1、十年过去了，痛定思痛，从市场营销的角度看，你认为“红高粱”失败的主要原因是什
么？
2、靠“叫板麦当劳”是营销吗？
1。
红高粱快餐连锁案例分析河南红高粱这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦化为泡影，那么他的轨迹和启示是什么呢？从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。
1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。
开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。
钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。
“山河一片红” 的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。
这是一个快速成功的经典-----在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。
乔赢的理想也迅速放大。
就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。
乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。
他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。
成功来得太猛，这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。
一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。
它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。
由于缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，相反更多的则是“昙花一现”。
那么中式连锁快餐到底处于何种状态？我们发现中式快餐诸如荣华鸡、红高粱、加州牛肉面、香妃鸡、永和豆浆等都曾有过昔日的辉煌，然而几年过去了，这些昔日的“英雄”，现在境遇如何？在北京黄金地段东四记者发现，昔日的“荣华鸡”已被明华酒楼取代，安外的另一家店，虽门楼依旧，但与相邻的肯德基、麦当劳相比，门庭冷落生意清淡...种种迹象表明中式快餐刚刚起步就开始走下坡路。
相比之下，洋快餐却稳扎稳打，家业像雪球一样越滚越大，当时肯德基全球第1万家炸鸡店在北京隆重开业，如今它在中国已把店数写到267家，而这仅仅用了不到11年；麦当劳在打入中国不足8年之中，连锁店数已达 204家。
然而最近一份“京城百姓对快餐的评价”调查报告又传来好消息，在半年内食用过快餐的消费者中，“马兰拉面”消费者的综合认知率已达77.3%，居快餐品牌第三位，紧随其后的还有“永和豆浆”（74.2%）、“香妃烤鸡”（59.4%）。
专家认为：经历了艰难的起步阶段后，中式快餐正处于发展的初期，还存在许多问题，它要向现代化大规模经营的企业发展还有很长一段路要走。
西方快餐与中式快餐相比较在连锁化经营过程中的优势。
据国内贸易局服务消费司餐饮处负责人阎宇分析，缺乏品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化，是制约我国快餐业向规模化发展的“瓶颈”，如果继续抱守传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。
快餐店不同于酒楼饭庄，后者开在胡同里都能赚钱，而快餐店应开在繁华人多的地段，但这样的好地方房租自然就高，与快餐店便民低价位的办店宗旨相矛盾，解决这一矛盾就应走规模化经营的道路。
没有规模化，中式快餐要占领大市场只是空谈，而实现规模化的前提就是标准化。
西方快餐建立在工业化社会的基础上，它的标准化为其工厂化生产、连锁化经营和科学化管理创造了条件。
而中式快餐建立在农业文明的基础上，手工操作，随意性强，没有相应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快餐在制作过程中所特有的这种模糊性，意味着它很难实现标准化。
连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。
一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。
这种观点还认为，连锁规模越大越好经营，越大越好管理。
连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。
第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。
1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。
但没有想到的是——人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。
几年下来，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。
为什么10家店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度地增加了呢？连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。
这个原理应该成为连锁业的第一定律。
目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯这个错误：结构小，规模大、速度快；分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了。
企业正确的目标就必须是追求“利润”。
衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。
实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。
因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。
企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。
有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。
认为“规模大，利润就一定大”。
这种错误观念对企业特别有害。
乔赢在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。
随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断地作位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。
把短期借款用于企业的长期投资，导致企业财务恶化。
“红高粱”快餐1995年4月在郑州开业，一个不到100平方米的小店日营业额达到3万元，老板乔赢非常开心。
随后在郑州又开了7家红高粱分店。
因为烩面生意日渐红火，就有了大搞一番的念头，而且是与麦当劳干上了，他想，麦当劳开到哪里，红高粱就要开在哪里。
想一下子开20家，可投资却需要3000万元。
他自己只有40万，结果一个老板愿意投资2000万获得股权，但条件是占60％的股份，乔赢一想到公司董事长将因此易主，最终放弃了股权融资的念头。
他以入股的方式向社会集资，只要老百姓出2000元钱就可以办理红高粱会员卡，每月领取“工资”50元，每年吃两碗烩面，相当于月息2.5％，年息30％，老百姓的热情很高，他一下子得到资金3000万元，开了20家分店。
但是分店却没像当初想象那样生意红火，家家亏损。
1998年，全线崩溃，乔赢因此被判有期徒刑4年。
，股权融资是以股权换取资金，而不是像乔赢接受的这种债权融资，这不仅是短期融资而且还要还本付息，风险较大。
无论是经营一个快餐店，还是经营一个大的企业集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。
财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。
然而，1997年以后，“红高粱”的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。
加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流(即营运资金)减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。
应该把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
建议对策（1）必须培养和保持自己的核心能力，能够在产品的硬件或软件上形成差异化。
核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。
然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。
没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。
麦当劳是全球著名的快餐企业，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。
河南的“红高粱”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。
红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。
由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。
看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。
由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。
产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。
但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。
同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。
同时产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。
我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。
通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合竞争型跟随不是简单的跟随，也不是现阶段的挑战者，因此，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。
虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。
（2）建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。
民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。
目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。
（3）以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。
