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第一章测试1【判断题】(1分)企业战略是企业根据内外部环境，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的手段和途径所作的局部谋划。
A.对B.错2【多选题】(1分)企业战略具有（）特征A.系统性和层次性B.稳定性和动态性C.全局性和复杂性D.未来性和风险性3【单选题】(1分)战略管理的过程顺序依次为（）A.战略评价、战略实施、战略选择B.战略实施、战略制定、战略选择C.战略选择、战略制定、战略实施D.战略制定、战略实施、战略评价4【单选题】(1分)（）是企业战略管理的主体A.董事B.中层管理者C.总经理D.战略管理者5【判断题】(1分)企业制定的战略方案在任何时候都不能进行调整，调整会影响战略目标的实现。
A.对B.错6【判断题】(1分)企业进行战略管理，不仅是受国际和国内环境的影响，也是受内部成长性需求的影响。
A.错B.对7【多选题】(1分)企业使命是企业确定的较长时期的发展方向，它包含（）A.企业的行业地位B.为什么做这些业务C.企业面对的公众是谁D.企业的业务是什么8【判断题】(1分)愿景是企业在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的、全体员工共同心愿的美好远景，是对企业未来发展状态的一种期望。
A.错B.对9【单选题】(1分)中国建筑一直秉承“品质保障、价值创造”。
这一表述属于（）A.战略目标B.企业使命C.企业价值观D.企业愿景10【多选题】(1分)下列行为属于企业社会责任的是（）A.某企业着眼于绿色出行和智慧城市建设，不断实行产品创新B.某企业努力使员工可以尊严生活、体面劳动、快乐工作、获得成长C.某企业合法经营，促进经济发展，持续为社会创造价值D.某企业把国内科技创新、商业模式创新最新成果推向国际市场第二章测试1【多选题】(1分)企业外部环境包括（）A.企业资源B.市场和行业环境C.竞争环境D.宏观环境2【单选题】(1分)社会政治环境不可以从（）方面进行分析A.宏观经济政策B.国家方针政策C.政治制度D.政治氛围3【判断题】(1分)科学技术的发展总能为企业提供发展机遇，如工业机器人、先进成形与连接技术、数字制造技术等。
战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种.与其他事物和现象的分类一样,划分的角度和标准不同,那么企业战略的类型就不同.一、从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；(2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业,或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化;（3)职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率.二、从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略;（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。
一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可以划分为三种:1、稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
(1）特征：a)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的战略目标。
b)企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。
c)企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会.(2）适用条件：行业结构和市场需求稳定;企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局,所花代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。
（3）优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
（4）缺点:可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想,不利于长远发展.2．发展型战略:通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
企业战略的概念战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
下面YJBYS店铺为大家整理了关于企业战略概念的文章，希望对你有所帮助。
1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的`定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。
在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。
战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。
因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。
例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。
《企业战略管理》复习思考题一、单项选择题单项选择题答案企业战略管理的过程包括确定企业使命、战略环境分析、D 战略选择及评价，以及（ ）。
A. 有意识、有控制的正式计划B. 对竞争环境的分析和选择C. 明确的目标D. 战略实施及控制经典战略理论缺陷之一是缺乏（ ）。
B A. 有意识、有控制的正式计划 B. 对竞争环境的分析和选择C. 明确的目标D. 长远性和全局性宏观环境分析常用的模型是（ ）。
B A. SWOT分析模型 B. PEST模型C. “五种力量”模型D. 生命周期分析模型企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供A 应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是（）。
A. 迈克尔·波特B. 安索夫C. 明茨伯格D. 加里·哈梅尔并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争C 优势，都能发展成为核心能力。
核心能力的特征包括价值性、难以模仿性、不可替代性以及（）。
A. 独立性B. 创新性C. 稀缺性D. 实用性SWOT分析法是（ ）。
C A. 宏观环境分析技术 B. 微观环境分析技术C. 内外部环境分析技术D. 内部因素分析技术环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵B 法，另一个是（ ）。
A. 核心能力分析法B. SWOT分析法C. 波士顿矩阵法D. 生命周期分析法在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ ）。
C A. 技术开发 B. 采购C. 制造D. 人力资源管理表述企业的根本性质和存在理由，体现企业的宗旨、哲B 学、信念、原则的是（ ）。
A. 企业愿景B. 企业使命C. 企业目标D. 企业战略美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工B 具和服务而不是生产电话。
”这一表述属于（ ）。
A. 企业使命B. 企业愿景C. 企业目标D. 企业价值观采用发展型战略的企业（ ）。
BA. 其增长速度一定高于社会经济平均增长率B. 往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C. 其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品高D. 主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产D 技术联系的企业之间的联合，是（ ）。
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述.9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位,有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些?一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素.包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
2021年秋季经济师《工商管理专业知识与实务》综合测试试卷含答案和解析一、单项选择题（共60题，每题1分，每题的备选项中，只有一个最正确或最符合题意。
选对每题得一分，没选或选错均不得分）。
1、下列措施中属于职务扩大化的是（）。
A、纵向职务工作轮换B、更细的分工C、横向增加职务工作内容D、实行岗位合并【参考答案】：C2、在（）模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。
A、指挥型B、转化型C、合作型D、增长型【参考答案】：D【解析】：在增长型模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。
它的关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。
故选D。
3、现代生产与业务管理在质量控制方面的显著趋势是采用严格、精密的自动化控制工艺和（）。
A、自动化控制设备B、柔性生产控制体系C、JIT作业控制体系D、看板控制体系【参考答案】：A【解析】：题目中已经提到“自动化控制工艺”，所以对应的就是“自动化控制设备”。
4、营业杠杆的利益和风险一般可用（）来衡量。
A、风险系数B、营业杠杆系数C、营业杠杆利益D、筹资费用额【参考答案】：B【解析】：营业杠杆是指在某一固定成本比重的作用下，销售量变动对息税前利润产生的作用。
营业杠杆的利益和风险一般可用营业杠杆系数来衡量。
故选B。
5、企业给加班的员工发放加班工作津贴，这种津贴属于（）。
A、基本薪酬B、激励薪酬C、补偿薪酬D、间接薪酬【参考答案】：C6、某企业生产某产品的固定成本为55万元，单位可变成本为20元，产品单位售价25元，其盈亏平衡点的产量为（）。
A、112857件B、225000件C、300000件D、110000件【参考答案】：D7、下列选项中，（）属于固定性的资本成本。
A、筹资费用B、甩资费用C、资本成本D、债券成本【参考答案】：A【解析】：筹资费用通常是在筹资时一次全部支付的，在获得资本后的用资过程中不再发生，因而属于固定性的资本成本。
企业战略从行为角度看定价转让机制
集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★内容摘要：会计、管理科学和经济学文献包含大量解决资源配置和转让定价问题的模型。
本文试图将数学规划模型和其他方法置于恰当的行为背景之下进行考察。
关键词：定价机制分化整合
会计、管理科学和经济学文献包含大量解决资源配置和转让定价问题的模型。
大量早期关于转让定价的研究建议采用与传统市场价格相类似的方法解决内部价格问题，另一类研究则主张采用数学规划方法。
本文试图将数学规划模型和其他方法置于恰当的行为背景之下进行考察，具体从分化和整合两种角度来分析转让定价机制。
分化与整合的涵义
复杂企业面临的核心问题之一就是如何处理不确定性，在组织理论文献中，技术和环境被认为不确定性的两大来源。
具体而言，组织可以从整体中分割出一部分来应对不确定性。
举个例子，即使在变动程度极高的行业中，企业也可通过巧妙的组织设计让部分制造业务得到充分的缓冲，以至于可使用标准成本系统控制其流程。
分权一直是组织设计中的一个重要手段。
随着企业规模不断壮大，业务逐渐多样化和复杂化，许多企业决策权下放给中低层管理人员，这种决策权的下放叫做分权。
企业中这种自主权存在的部门层次越低，分权化程度越高。
分权方法的一个隐含前提就是组织分隔成若干个专业化的部分。
企业分割的一个重要后果就是组织成员的行为受到了影响，由于任务性质不同，环境不确定性程度不同，组织成员会相应形成不同的思维模式、工作方式、决策标准及对现实的感知。
分化将企业分割成若干个专业部分，而且包含由此带来的组织成员间态度和行为的差异。
恰当的分化是组织成功的必要保障，管理会计和转让定价为实现组织内各单位之间的分化发挥了重要作用。
分化只是组织设计面临的难题之一，分化的对立面——整合是组织设计面临的另一难题。
整合是企业保证经过分化后的不同单位的努力能帮助共同赢得组织的整体目标的过程。
Lawrence和Lorsch(1967)的经典着作《组织与环境》一书中对不同行业企业研究发现：以传统盈利指标作为衡量基准，最为成功的企业都是既进行了适当的分化又能对分化后单位进行有效整合的企业，在激烈竞争环境中，只有同时满足这两个条件的企业才能获得成功。
可是一般而言，企业的分化程度越高，要实现有效的整合就越困难。
因此，如何在两者之间进行权衡就成为组织设计的一个两难问题。
在技术和环境不确定性条件下，如何既实现必要的分化又进行有效整合。
虽然分化的程度基本上由技术和环境不确定性决定，但整合的程度除取决于不确定性外，还取决于组织内单位之间的相互依赖性。
换句话说，组织内单位之间分化程度越高，整合的难度就越高；相互依赖程度越高，整合的难度也越高。
分化、整合与管理会计
组织分化的程度主要由技术和环境的要求决定，会计人员在设计管理会计系统时，应将为满足二者要求所需的分化程度作为一个重要****条件。
当技术和环境要求高的分化程度时，管理会计系统在设计时就不能人为地降低各单位之间的分化程度。
这样做并不意味着管理会计系统在组织设计中处于完全被动的地位。
事实上管理会计系统可以帮助实现必需的分化程度，象管理会计中的重要概念如费用中心、利润中心和投资中心等，可被用以帮助实现技术和环境所要求的分化程度。
管理会计在整合中也发挥重要作用。
管理会计系统是组织内一个定义良好的正式信息系统，基本上是一系列规则和标准程序构成的，如操作规则和程序、组织层级结构、计划、直接接触、联络方式、临时委员会、整合岗位或部门设置等，这些机制从本质上看具有整合的功能。
分化、整合与转让价格
管理会计人员在设计正式控制和报告子系统时必须考虑适当的分化程度。
某些情形下，分化单位与会计责任中心之间存在一一对应关系，例如费用利润和投资中心等。
但是，当不存在如此方便的一一对应关系时，会计人员不能随意通过建立各类中心来强行增加分化程度。
组织设计是一个整体任务，许多变量同时得到考虑，会计人员应当视组织结构为重要****条件，仅仅为了便利管理会计控制系统而重整组织结构是不可取的。
转让定价的作用是一旦设立了责任中心，商品与劳务在各中心之间的转让就有了一个价格基础，以帮助界定不同中心的责任。
转让定价从某种程度上提高了分化程度，还能实现有效的整合。
在许多情况下，转
让定价机制是一种常规化和标准化的程序，如标准成本、成本加成、边际成本、固定价格等，至少在简单整合情况下，转让定价是可取的，虽然在复杂情况下，它只是整个整合程序的一个组成要素。
转让定价问题的数学规划方法，其原理都是依据分解原则(decomposition principle)。
该方法在某些条件下适用性较好，但仍有一定的局限性。
该方法只考虑分权决策制定，忽视了集权决策决定。
整个企业决策制定的最后一个过程均由最高管理者完成。
尽管最优公司计划是所有分部计划的加权平均结果，但各分部计划的权重分配则完全由最高管理者定夺。
Godfrey(1971)指出，“尽管采用了分解技术，（数学规划方法）仍是一个高度集权的决策制定方法。
”该方法只考虑简单的行为整合问题，大部分此类研究都以稳定的环境和极简单的相互依赖性为假设前提，当企业环境复变得较不确定，相互依赖性变得更复杂时，该方法就不适用了。
转让定价中协商价格的使用有很长的历史，但往往伴随着一些保留意见。
Dean(1955)虽然提倡协商价格，却认为应当采用类似竞争市场价格的方法处理协商价格；Cook(1955)年讨论了“自由协商”定义，指出此方法存在两点不足：会占用管理人员大量时间，协商价格可能扭曲利润中心的财务报告。
转让价格和冲突解决
Lawrence和Lorsch(1967)区分了三种冲突解决机制，并得出一个有趣的结论：所有不确定环境下的成功企业都能很有效解决部门间的冲突，而其中最重要的一种解决方式就是直面(controntation)，也即协商
(negotiation)。
有效的协商是这些企业既能取得好的整合效果又能实现必需的分化程度的重要原因。
值得注意的是，复杂的组织内冲突往往具有****性质。
在一个高度分化的组织中，既存在转让价格如何制定的冲突，也存在设计与工程变化，生产和运货日程以及质量控制等方面的冲突。
因此转让定价问题只是冲突解决程序的一个方面，是否采用协商定价就应该视其为整合过程的一个有机组成部分来考虑。
在较不确定环境下，企业主要目的是通过适度分化来降低规模，同时如果整合的难度比较小，那么采用严格的公式定价方法就较恰当。
假如企业分化程度很高同时进行有效整合的难度也很大，那么协商价格就更可取。
当组织内单位主要采取直面方式处理一般冲突时，协商价格也比较合适。
总之，是否采用协商定价方式依赖于组织内单位最佳的冲突解决程序。
目前，关于组织内如何确定转让价格的实证研究很少。
我们认为，未来这方面的实证研究应当恰当评估组织内单位的分化与整合状态以及企业选择的冲突解决程序。
综上所述，本文提出以下结论：建议会计人员应当将企业的分化程度视为管理会计系统设计的一个重要约束。
在设计管理会计系统时，应以帮助实现必需的分化程度并利于相应的整合为重要目标。
作为管理会计系统的一部分，转让定价机制同样肩负着帮助分化与整合两重使命。
在整合相对容易的情境下，转让定价主要起到实现分化的作用，此时公式化定价机制比较适宜。
在整合问题比较严重的情境下，较好的定价机制则是协商定价。
