试论现代企业集团的管控模式

ACCOUNTING LEARNING

195试论现代企业集团的管控模式余永国 江西济民可信集团有限公司摘要：对于企业集团来说，不同的管控模式在企业经营管理过程中所发挥的效果是不一样的，为了能够更好地促进企业集团经营管理，必须要根据自身企业集团的特点进行管控模式的选择。本文首先通过了解现代企业集团管控模式的内涵和类型，然后分析了不同的现代企业管控模式所存在的利弊，最后提出了现代企业集团在选择管控模式所受到的影响因素。关键词：现代企业集团；管控模式；影响因素随着企业规模的不断扩大，从企业到集团的过程中业务会不断增多，要想不断提高企业集团的管理效率和经济效益，就要加强对集团内部和业务的管理和控制，管控模式的选择和确定在很大程度上影响了企业集团的长远发展。管控模式的确定意味着整个企业集团的管理方法已经确定了，为企业集团的所有工作人员的业务和定位提供了依据，便于企业集团所有员工对于整个企业集团发展战略目标的把握，这对于提高全体员工的工作效率是有很大帮助的。管控模式的确立往往是以企业的最终战略目标为中心，根据自身企业集团的特点，为了能够获取最大的经济效益而进行选择，因此，企业集团在进行管控模式的选择是至关重要的。一、企业集团管控模式的内涵和类型对于企业集团来说，与企业不同的是，企业集团是在现代企业的基础之上发展起来的，以母公司作为主体，企业集团是一个经济联合体或者是一个企业群体，其中涉及到多个法人企业，主要是通过资本、产品等把各个企业进行联合。企业集团的管理目标就是将整体持续价值最大化，促进企业集团的可持续发展，不断扩大市场份额，最终在企业不断发展过程中能够实现统一计划、统一采购、统一销售等，提高企业集团的竞争力[1]。在这个实现企业集团自身经济效益最大化的过程中，企业集团管控就是母公司对子公司的管理和治理，对不同的子公司采取不同的管理模式。企业集团的管控模式是以企业的战略为中心进行组织设计，其中就必须要考虑企业集团的结构和功能，企业集团在对下属企业进行管控的时候，主要是通过战略管理、财务管理、文化管理、人力资源管理和绩效管理等，根据古尔德等将企业集团管控模式主要分为三种，即财务控制型、战略控制型和战略规划型，这主要是从计划影响和控制影响这两个维度进行划分，而在我国企业集团的实际管控过程中，管理模式主要是这三种，即财务管控型、运营管控型和战略管控型，企业集团在进行管控模式选择时，必须要结合企业集团不同的特点，不同的管控模式有不同的集分权程度，有不同的优缺点以及适用范围。二、现代企业集团管控模式的优缺点(一)财务管控模式财务管控模式主要是企业集团针对投资和风险等进行科学合理管理，帮助企业集团在管理过程中能够有效规避风险，实现经济效益最大化的战略目标。在采取财务管控模式的时候，母公司主要是对整个企业集团起到一个投资决策和战略指引的作用，企业集团财务部通过子公司的财务数据加强对子公司的管理，及时地风险问题并根据子公司的实际情况不断调整企业的发展战略目标[2]。在企业集团采取财务管控模式的时候，主要经营目标就是希望能够通过不断优化投资业务结构，实现企业集团价值最大化，追求资本的增值和投资回报，母公司通过财务指标对子公司进行管理和考核，企业集团母公司对子公司进行财务管控的时候主要是通过对其资产的管理，通过控制子公司的股权，进而对子公司的发展战略目标进行管理和控制，不管是对其发展的策略还是对相关财务人员都有一定的管控。采取财务管控模式最大的优点就是母子公司之间的产权较为明确，子公司是独立的，母公司对子公司的管控仅仅局限在子公司的资本经营，这能够在很大程度上减少母子公司之间的矛盾[3]。而财务管控模式所存在的缺点就是 企业集团对子公司的控制距离过长，这非常不利于母公司从子公司及时得到信息的反馈，进而及时调整子公司的财务管理，同时母子公司之间还可能会存在信息不对称的问题，这就会导致母公司不能够有效控制子公司，使得母子公司最终的发展战略目标会有所差别。财务管控模式一般适用于没有形成自身独特优势主导产业的多元化企业，比如日本的三菱，母公司只对子公司进行财务管理，而对子公司的生产经营和战略方向进行管控。(二)战略管理型管理模式战略管理型管理模式是指企业集团为了能够促进多元化的发展，有比较明确的产业选择，不断优化企业投资的业务和战略组合，母子公司的战略产生协同效应，母公司在制定了总体战略规划之后，企业集团根据所制定的战略目标进行分解，然后将不同的战略目标分配给不同的子公司，最终保证战略目标能够高效完成。在战略管理型管控模式中企业集团的战略目标是非常明确的，虽然母子公司最终战略目标是一致的，但是决策和执行时分开进行的，这使得二者之间产权较为明确，在决策和执行过程中保持独立，母公司只是加强对子公司的战略部署，确定子公司的发展目标和方向，战略目标的确定和部署对于企业集团来说在很大程度上能够在有限的时间内快速扩大自身经营管理规模，不断完善自身管理体制，准确地把握市场发展动态，及时根据市场的变化调整战略目标[4]。战略目标的确定和分配在一定程度上会导致母公司所配备的人员较多，在制定战略决策的时候协调时间比较长，这种战略管理型管控模式一般是在企业多元化发展到一定阶段之后才能够进行，比如日本的丰田，子公司之间必须要存在关联交易，然后母公司根据自身所拥有的资源来制定出企业的发展战略。(三)运营管理型管控模式运营管理型管控模式主要是企业集团要求各子公司的经营管理行为要一致，企业集团已经形成了具有优势的主导产业， 下转(第197页)ACCOUNTING LEARNING

197以是专业的投资机构，也可以是与目标公司存在业务往来的商业伙伴；三是实行员工持股方式，允许企业的员工购买适量的股份，这也是目前国内企业融资的主要方式之一。(二)推动收购主体合法化目前国内的管理层为了完成收购所新注册的“壳公司”在我国现行的法律法规中没有明确的规定。收购主体的合法化可以大大降低企业收购的风险系数，在法律没有做出明确的界定以前，最好还是尽量规避利用“壳公司”作为收购主体。对于中小企业来说，可以将自然人或者一人公司作为收购主体，但这样的方式在融资等方面的障碍较大，要慎重考虑。另外，可以将信托公司作为企业收购主体，通过签订受托协议代为管理股权。这样不仅能够解决对投资者人数的限制，还可以有效缓解融资难的问题，信托收购在当前环境中是一种极佳的收购方式。(三)加大企业监管力度当前MBO的实施中存在的诸多不合理、不透明的因素是不利于MBO的发展的。所以，必须加大企业在这方面的监管力度，为MBO营造一个正确、规范的环境。同时，加大监管力度对风险的控制也能起到不容小觑的作用。(四)保证收购价格的公平公正收购价格是影响主体利益的直接因素，出售价格过低会使得企业的利益受到损害。在MBO实行之前，出让双方要仔细对收购价格作出协商，估计出价格范围并制定最优的估价模型。至于最后实施MBO的收购价格是否合理，其本身的依据是其是否遵循了定价的科学性、合理性以及公平公正的原则，而并不在于其同每股净资产的孰高孰低。例如，刘瑞旗以9200万元收购恒源祥，虽然远远超过了当时恒源祥的市值，但使国有资产大大得到了保值，虽然价格极高却遵循公平公正的原则。(五)完善相应法律法规企业的任何运作方式都要建立在一个完善的法律法规的体系之上方能站稳脚跟，否则就无法成为一种稳定的变革行径。就我国现有的法律制度来说，很多法律条文对企业发展和实施MBO设置了障碍。我国应当完善MBO相应的法律法规体系，让MBO的适用范围和地位得到确定。制定MBO相关规范细则，为国有产权提供保障，保证MBO的实施，避免国有资产过多的流失。五、结论随着我国经济社会的不断发展，我国的企业也将面临更加复杂和激烈的竞争。合理有效的利用MBO能让企业在一定程度上获得更加长足和稳定的发展。一个优秀的管理层团队要做到审时度势，及时把握时机，在合适的时候将MBO发挥到最大的效果。我国现如今在MBO方面的发展还不够成熟，成功案例少之又少。我们需要借鉴国外的经验，制定更加有效的制度对其进行规范，要对MBO的一些法律法规做出明确而界定。同时，在收购过程中要注意到其公正性和透明性，及时有效的做好监督工作。财参考文献：[1]孟惊雷.我国上市公司MBO的融资问题研究[J].北方经贸，2015 (07)：202-207.[2]魏华杰，林财.MBO对财务的影响与信息披露[J].福建质量管理，2015 (08)：122.[3]魏明.企业管理层收购问题研究[J].科技经济导刊，2016 (05)：185.[4]林马国.我国管理层收购的定价问题探讨[J].时代金融，2017 (30)：255+261.[5]曹骥，曹致浩.管理层收购中的财务问题研究[J].经济研究导刊，2018 (16)：100-101+106.母公司对子公司的日常经营运作进行一定的管理，最主要是资产和经营的管理，其中就包括了对子公司的营销手段、人力资源和新业务开发等的管理，强调公司经营行为要统一。母公司在对子公司经营管理过程中，子公司的业务发展会受到母公司的管理，母公司可以及时了解到子公司的经营管理状况，充分利用子公司的资源不断调整子公司的经营活动，对于管理制度还不够完善的企业来说，这样对子公司的管控是非常有效的[5]。但是运营管理型管控模式也会存在一定的缺陷，母子公司一体化经营这就会导致母子公司不够独立，产权关系不够明确，增大母公司的风险，随着企业集团的不断发展，子公司的业务也会不断扩大，这在很大程度上会提高对子公司的管理难度。这种管控方式主要适用于生产实体，比如在我国实体企业发展初期就采取这种模式，母公司直接从事经营，对子公司生产经营任务进行统一的安排和管理。三、现代企业集团在选择管控模式所受到的影响因素不同的企业集团所具有不同的特点，不同的管控模式也有不同的优缺点和适用企业类型，企业集团必须选用最为科学合理的管控模式来加强母子公司的管理，实现企业集团经济效益最大化的战略目标。在进行管控模式选择的时候，企业集团首先要考虑母公司的管控目标，如果企业管控目标明确，企业集团已经具有明显的优势产业，能够将各个管控目标进行分解的话，那么就可以选择战略管理型管控模式。其次，管控模式还要根据企业发展的不同阶段，对于不同阶段企业所选择的管控模式也是有所不同的，在企业集团发展初期应该选择运营管理型管控模式，在企业集团发展到一定阶段，形成了自身产业优势之后，可以采取战略管理型管控模式。最后，管控模式选择还要考虑到母子公司的地理位置分布情况，看母子公司在距离上是否便于企业集团管控。四、结语现代企业集团的管控模式选择对于企业集团的发展是非常关键的，直接关系到企业集团的长远发展，为了能够促进企业集团的高效管控，必须要因地制宜，选取最为科学合理的管控模式来进行管理。财参考文献：[1]李巧瑜.国有企业集团财务管控模式分析[J].人力资源管理，2018，No.140 (05)：404.[2]李衍元.民营企业集团财务管控模式探析[J].经贸实践，2017 (10).[3]宣泽阳.集团企业财务管理模式构建研究[J].商场现代化，2017 (1)：168-169.[4]王靖.集团公司财务管理模式问题探讨[J].商业会计，2018，No.635 (11)：49-51.[5]聂本红.集团企业财务管理模式构建研究[J].财会学习，2018 (13)：