最新2018春季学期《管理学》期末复习资料

管理学期末复习资料题型：单选、名词解释、简答、论述、案例分析1、管理的定义：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。

2、管理的职能：有5种——决策与计划、组织、领导、控制、创新。

3、管理者的角色:亨利•明茨伯格研究发现管理者扮演着I•种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

①人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

②信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和莫一起工作的人能够得到足够的信息，管理者所扮演的是监督者角色，其目的是获取信息；管理者还扮演发言人角色，把信息传递给外界。

③决策角色：在决策角色屮，管理者处理信息并得出结论。

管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

管理者扮演的角色冇三种：企业家角色、冲突管理者、资源分配者以及谈判者角色。

4、管理理论：第一，古典管理理论（分为科学管理理论、组织管理理论）A科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

代表人物：泰罗——“科学管理之父”、吉尔布雷斯夫妇、甘特。

泰罗的贡献:①工作定额。

（进行吋间和动作研究，制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”）②标准化。

（耍使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化）③能力与工作相适应。

（能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人）④差别计件工资制。

（计件工资率随完成定额的程度而上下浮动）⑤计划职能与执行职能相分离。

（为了采用科学的工作方法，主张把计划职能同执行职能分开）吉尔布雷斯夫妇——在动作研究和工作简化方而的成就廿特——创造了“廿特图”，提岀了“计件奖励工资制”B组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。

代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德等。

法约尔——第一位概括和阐述一般管理理论的管理科学家。

（契约组织）管理的5种职能和14条原则韦伯——提岀“理想的行政组织休系”理论。

期末作业考核《管理学概论》满分100分一、简答题（每小题5分，共30分）1．简答魅力型领导者的含义。

答：这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。

他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。

这种领导者不像事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。

此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

2．简答领导的控制功能。

答：控制功能指在领导过程中，领导者对下级和职工，以及整个组织活动的驾驭和支配的功能。

在实现组织的目标过程中，“偏差”是不可避免的。

这种“偏差”的发生可能源自于不可预见的外部因素的影响，也可能源自于内部不合理的组织结构、规章制度、不合格管理人员的影响，纠正“偏差”，消除导致“偏差”的各种因素是领导的基本功能。

3．简答目标管理的特点。

答：（1）目标管理强调以目标网络为基础的系统管理。

（2）目标管理使参与管理的一种形式。

（3）目标管理强调“自我控制”。

（4）目标管理促使权力下放。

（5）目标管理注重成果第一的方针。

4．前馈控制的必要条件。

答：（1）对计划和控制系统已做出透彻的仔细的分析，并确定重要的输入变量。

（2）建立前馈控制系统的模式。

（1分）（3）注意保持该模式的动态特性。

（4）必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统之中。

（5）必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响。

（6）还必须有措施来保证。

5．请列举五种常用的精神激励法。

答：（1）目标激励（2）情感激励（3）榜样激励（4）行为激励（5）考核激励（6）尊重激励（7）关怀激励（8）表扬激励（9）荣誉激励6．简答按沟通渠道所形成的网络分类。

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------期末作业考核《管理学》满分100分一、判断正误题（每小题2分，共10分,并将错误改正）1．计划是控制的前提，控制是完成计划的保证。

2．只要信息从发送者传递到接收者，一次沟通过程就完成了。

3．管理者不一定是领导者，但领导者一定是管理者。

4．事业部组织结构是一种将集权与分权相结合的组织结构。

5．对于管理者来说，进行授权的直接原因在于使更多的人参与管理工作。

二、简述题（每小题10分，共50分）1. 泰勒的科学管理理论的主要观点是什么？你怎样看待科学管理理论？2. 高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别？3.马斯洛的需要层次理论的基本内容是什么？在现实管理实践中应如何运用这种理论？4. 目标管理的基本思路是什么？5．公平理论的基本观点是什么？你认为应怎样提高员工的公平感？三、案例分析题（每小题20分，共40分。

在可选择的A、B、C、D中，只有一个是最佳答案，请将其选择出来并说明选择的理由。

）1．某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。

试问：以下有关此项会议通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确？为什么？A．这里出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足。

B．这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。

C．此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题。

D．通知者所发信息不准确或不完整2．有一天，某公司经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话告诉了行政后勤部负责人，该负责人立即打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。

1・管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的冃标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

2.科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

代表人物：泰罗“科学管理之父”主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率泰罗的科学管理理论主要包押i以下几个方面：（1）工作定额。

耍制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。

（2）标准化。

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

（3）能力与工作相适应。

为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

（4）差别计件工资制。

泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。

（5）计划职能耳执行职能相分离。

泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。

组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。

代表人物：法约尔理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

3•行为管理理论（生产效率不仅受物理的、生理的影响，还受社会环境、社会心理的影响）代表人物：梅奥人际关系学说：（1）工人是社会人，而不是经济人。

梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。

因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

（2）企业中存在着非正式组织。

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人対社会因素，特别是人际关系的满足程度。

如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就高。

4.P31道德发展阶段表2-15.P41全球化与管理职能阶段6.决策的定义：决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

7.决策方法P94A.集体决策方法㈠头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的飢围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

管理学第一章一、管理学：1.定义（周三多）：管理者为了有效地实现管理目标、个人发展、社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2.其他：（1）法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等为主要要素组成的活动过程。

（2）福莱特：管理就是通过其他人完成工作。

(3)彼得.德鲁克：管理是一种实践。

（4）赫伯特·西蒙：管理就是决策。

（5）孔茨和韦里克：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。

3.管理的四个内涵：(1)管理是人类有意识有目的的活动（2）管理应当是有效的（3）管理的本质是协调《内容：组织内部各种有无形资源，组织外部环境的协调（4）协调是运用各种管理职能的过程4.管理的职能：计划（决策是计划的前提）、组织、领导、控制、创新5.管理的自然属性和社会属性的区分：是否以人的意志为转移（二重性）6.管理角色的分类：（明茨伯格）人际角色、信息角色、决策角色（1）人际角色：代表人、领导人、联络者（2）信息角色：监督者、发言人、传播者（3）决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者7.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能（1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（2）人际技能：对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力（3）概念技能：从战略高度把握发展、协调关系9.管理学性质：新兴、综合、应用、艺术10.管理学特征：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性第二章管理思想的发展1.最早提出经济人概念的人：亚当·斯密《国民财富的性质和原因研究》系统阐述了劳动价值论和劳动分工论。

2.查理·巴贝奇：《论机器和制造业的经济》提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

3.欧文（人事管理创始人）：首先提出在工厂生产中要重视人的因素4.双因素理论（赫茨伯格）：保健因素、激励因素5.需要层次理论（马斯洛）：生理需要、安全需要、感情和归属需要、受人尊重需要、自我实现需要6.X理论（麦格雷戈）：人性本坏，好逸恶劳7.Y理论：人并不懒，关键在于对工作的憎恶8.超Y理论（罗尔斯·莫尔斯）：不同的人对管理方式的要求不同。

管理学期末复习材料考试题型：单选择20题*1分多选择5题*2分判断题10题*1分简答题5题* 6分计算题2题* 8分论述题1题*14分第一章一、管理者角色P61、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色3、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色二、管理者技能（区别）P81、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力；人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同；3、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理比较不重要；三、泰罗的贡献P13泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：1、工作定额；要制定出游科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究；工作定额原理：把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需要的时间；同时选择最适用的工具、机器；确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准；最后，将完成这些基本的标准时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”；2、标准化；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；3、能力与工作相适应；为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人；第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人；4、差别计件工资制；内容：（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；（2）实行差别计件工资制来激励工人完成或超额完成工作定额；所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资；5、计划职能与执行职能相分离；计划部门的具体工作包括：（1）进行时间和动作研究；（2）制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；（3）拟定计划，发布指示和命令；（4）对照标准，对实际的执行情况进行控制等；四、梅奥的霍桑试验P19梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章一、改善企业道德行为的途径P371、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守则和决策规则；3、管理者在道德方面领导员工；4设定工作目标；5、对员工进行道德教育；6、对绩效进行全面评价；7、进行独立的社会审计；8、提供正式的保护机制二、企业的社会责任P401、两种社会责任观：（1）古典观（纯经济观）：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任（2）社会经济观：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利；2、企业社会责任的体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久；（2）企业的一切经营管理行为应符合道德规范;（3）社会福利投资；（4）社会慈善投资；（5）自觉保护自然环境；第三章一、全球化的一般环境P501、政治与法律环境（1）国家政治体制：东道国家的国体和政权的组织形式及其有关制度；（2）政治的稳定性：东道国政局的稳定性以及社会的安定状况；（3）政府对外来经营者的态度；（4）法律环境；（5）本国与东道国之间的政治和经济的联系；2、经济和技术环境经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济（1）经济体制和经济政策；（2）经济发展水平及其发展潜力；（3）市场规模及其准入程度；（4）科技发展水平；（5）社会设施基础；3、文化环境（1）权利距离；（2）不确定性的避免；（3）个人主义或集体主主义；（4）男性化或女性化；（5）长期导向或短期导向第五章一、决策的原则P99决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；二、决策的过程P1011、诊断问题（识别机会）；2、明确目标；3、拟定方案；4、筛选方案；5、执行方案；6、评估效果三、集体决策法P1091、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路；原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议；2、名义小组技术；管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料；然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德费尔技术（最大特点是匿名）步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案；四、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法P116例题：某企业打算生产某产品；根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差；生产该产品有三种方案：改进生产闲、新建生产线、外包生产；各种方案的收益值在表给出1、小中取大法（悲观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高；在本例中，三种方案的最小收益依次分别为-40、-80、16，其中第三种方案对应的值最大，所以选择外包生产的方案；2、大中取大法（乐观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高；在本例中，三种方案的最大收益依次分别为180、240、100，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案；3、最小最大后悔值法步骤：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大值—该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值；（3）选择最大后悔值中最小的方案；表：企业产品生产各方案自不同市场情况下的后悔值/万元的最大后悔值最小，所以选择改进生产线的方案；五、决策树P118例题：某企业现在生产某产品，生产规模不大；根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好与销路一般，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3；为适应市场需求可能的（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）；如果今年没有上新产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：1、紧急安装新生产线；2、加班生产和外包；各种方案的收益值在表给出表：各生产方案在不同市场情况下的收益/万元分点称为方案枝；圆形节点成为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；销路好0.7 3000万元新建生产线 1销路一般0.3 -200万元A 紧急安装1500万元销路好0.7B改进生产线 2 加班与外包2000万元销路一般0.3 500万元求解的次序是从决策树的末端开始，求解步骤如下：1、先遇到决策点B，取从该决策点出发的方案枝中的最大值，最为该决策点的值；决策点的值B的值=max（1500,2000）=20002、遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益状态点1的期望值E1=0.7*3000+0.3*(-200)=2040状态点2的期望值E2=0.7*2000+0.3*500=15503、在决策点A，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望值；状态节点1期望收益2040，状态节点2的期望收益1550.取其中最大的最为采用的方案；最后得到的决策方案是：今年采用方案1，新建生产线；这种方案的期望收益是2040万元；第六章一、计划的层次体系P1311、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案8、预算二、计划的编制过程P1341、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行性行动计划6、制定主要计划7、确定派生计划（部门计划）8、制定预算，用预算使计划数字化；第七章一、外部环境P139外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”；其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面；1、政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等；2、社会环境：包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等；3、经济环境：主要包括宏观和微观两个方面的内容；宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4技术环境；除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发投资和支持的重点；（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况，等等；5、自然环境；主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素；二、波特的五力模型P1411、现有企业间的竞争研究；现有企业间的竞争状态取决于如下因素：（1）现有竞争者的力量和数量；（2）产业增长速度；（3）固定或库存成本；（4）产品特色或转移购买成本；（5）生产能力增加状况；（6）竞争对手类型；（7）战略利益相关性；（8）推出成本；2、入侵者研究；影响行业进入障碍的因素主要有：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）转移购买成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策；3、替代品生产商研究；主要包括两方面的内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；4、买方的讨价还价能力研究；影响因素：（1）买方是否大批量或集中购买；（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；（4）买方面临的购买转移成本的大小；（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；（6）买方是否有“后向一体化”的策略；（4）买方行业获利状况；（8）买方对产品是否具有充分信息；5、供应商的讨价还价能力研究；影响因素：（1）要素供应方行业的集中化程度；（2）要素替代品行业的发展状况；（3）本行业是否是供方集团的主要客户；（4）要素是否为该企业的主要投入资源；（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁；驱动行业竞争的五种力量三、目标管理P147（一）目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；（二）目标的性质目标的特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性；（三）目标管理过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实习奖惩；6制定新目标并开始新的目标管理循环四、滚动计划法P151（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；（二）评价1、计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施也更加贴合实际；2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3、大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力；第八章一、矩阵形结构P180优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情；缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥；二、管理幅度P183所谓管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；管理幅度的算法：如一个人管四个人，然后这四个人又各自管理着四个人，就这样层层分解下去；三、影响管理幅度的因素P183（有可能出简答）主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等；四、集权分权P186集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥；分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散；第九章一、外部招聘P196概念：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工；优势：1、具备难得的“外部竞争优势”；2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3、能够为组织输送新鲜血液；局限：1、外聘者对组织缺乏深入了解；2、组织对外聘者缺乏深入了解；3、外聘对内部员工的积极性造成打击；二、内部提升P197概念：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务；优点：1、有利于调动员工的工作积极性；2、有利于吸引人才；3、有利于保证选聘工作的正确性；4、有利于被聘者迅速展开工作；弊端：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”想象的发生；2、可能会引起同事之间的矛盾三、管理人员的培训方法P2031、工作轮换；2、设置助理职务；3、临时职务与彼得原理四、绩效评估误差P204含义：考评者因主观原因的影响而对被考评者做出不符合其实际绩效，进而影响绩效管理有效性的结论；主要表现：1、晕轮效应2逻辑误差3、近期效应4、首因效应5、对比效应6溢出效应7、感情效应8、宽大化倾向（严格化倾向）避免出现误差采取的措施：1、建立完善的绩效目标体系；绩效考核指标和绩效考核标准应当具体准确；2、选择恰当的考核主体；3、选择合适的考核方法；4、对考核主体进行培训；第十章一、组织变革的类型P2111、战略性变革2、结构性变革3、流程性变革4、以人为中心的变革二、组织文化的结构P2221、浅层次的精神层：组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；2、表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构；3、显现层的组织文化载体：又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等；第十一章一、领导和管理P236共同点：1、从行为方式看，都是一种组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；2、从权力的构成看，都与组织层级的岗位设置有关；区别：1、管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革；2、管理可以产生有效地秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围；3、管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于沟通和做人；4、管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力；二、领导权力来源P2371、法定性权力：个人由于被任命担任某一职务，因而获得了相应的法定权力和权威地位；2、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；3、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；4、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的人同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；5、专长性权力：因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力；三、领导类型P2391、按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者2、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者3、按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者四、领导特性论P2421、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息五、领导方格论P244在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；1、（1,9）型：乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；2、（1,1）型：贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；3、（5,5）型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气4、（9,1）型：任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气5、（9,9）型：团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气；六、菲德勒权变理论P246具体化为三个方面：1、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小；2、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；3、上下级关系：下属乐于追随的程度；七、路径——目标理论P247概念：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径；四种领导行为：1、指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，已经他们完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导；2、支持型领导十分友善，，表现出对下属需要的关怀；3、参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；4、成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平；第十二章一、激励基本过程1、需要未满足内心不平衡23、导向目标的行为和绩效4、绩效评价5.奖励或惩罚6、重新衡量和评估需要7、需要得到满足二、激励需要理论P2541、需要层次论（5个层次）：（1）生理的需要：最基本得需要，如衣、食、住、行；（2）安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；（3）社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；（4）尊重的需要：分为内部尊重和外部重要；内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注或者受人尊重；（5）自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要；2、双因素理论（保健——激励理论）（1）保健因素：与人们的不满有关的因素；如监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系；（2）激励因素：与人们的满意情绪有关的因素；如成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长；3、成就需要理论（1）成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人，倾向于企业者；（2）依附的需要：渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲切的友谊，倾向于成功的“整合者”；（3）权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人职权的需要，倾向于高级管。

一、单项选择1.被称为“科学管理之父”的是（）。

A．法约尔 B．泰罗（泰勒） C．马克斯·韦伯 D．梅奥2.上层主管人员的主要任务是（）。

A.决策控制；B.协调生产；C.督促生产D.指导与协商3.管理人员与一般工作人员的根本区别在于（）。

A.需要与他人配合完成组织目标；B.需要从事具体的文件签发审阅工作；C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标4.（）是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

A、直线权力B、参谋权力C、职能权力5. 一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当（）A. 提高在下属中的威信性影响力B. 尽量升到更高的位置C. 采取严厉的惩罚措施D. 增加对下属的物质刺激，因为每个员工都是“经济人”6. 领导性格理论认为，有效的领导者可以从领导者（）A.个人的品质中识别B.个人的性格特征中识别C.个人的气质特征中识别D.个人的能力中识别7. 目标管理理论认为，组织目标应该由（）A.高层管理者制定B.基层管理者制定C.上下级共同参与制定D.以上说法都不对8. 矩阵结构的最大优点是（）A.灵活性、目的性强B.灵活性、多边性强C.灵活性、可缩性强D.灵活性、适应性强9. 某化工企业为了在竞争中处于有利地位，开发了某种投资很大的新产品，投产后非常畅销，企业领导也倍感欢欣。

但不久便得知，由于该产品对环境有害，国家正在立法，准备逐步取缔该产品。

企业顿时陷于一片阴影之中。

从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上做得不够周到？（）A.估量机会、确立目标B.明确计划的前提条件C.提出备选方案，经过比较分析，确定最佳或满意方案D.拟定派生计划，并通过预算使计划数字化10.控制工作的基础是（）A.命令统一B.协调关系C.信息沟通D.有效激励11.法约尔的代表作是（）。

A．《车间管理》 B．《工业管理和一般管理》 C．《经理的职能》 D．《科学管理原理》12.计划制定过程通常包括：①预算数字；②评估备选方案；③拟定辅助计划；④确定前提条件；⑤确定目标等。

管理学期末备考资料（仅供参考）名词解释：1、管理：就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程‘2、管理者：在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。

3、例外管理：是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项或重要问题的决策与监督。

4、统一指挥：这是一条基本的管理原则，是指“一个下属人员只应接受一个领导者的命令。

”5、统一领导：基本的管理原则之一，表示对达到同一目标的全部活动，只能有一个领导者和一项计划，是统一行动、协调组织中一切努力和力量的必要条件。

6、等级制度：是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。

7、企业再造：就是“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对企业流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

”8、学习型组织：某一组织的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。

9、管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。

10、组织文化：是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。

11、决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动内容及方式的选择或调整过程。

12、程序化决策：又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。

这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。

它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术。

13、非程序化决策：是指对管理中新颖的问题所作的决策。

《管理学》期末复习资料第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义关于管理的含义，许多管理者从不同的角度进行了不同的描述。

早期的管理学者福莱特（1942）认为“管理是通过其他人来完成工作的艺术。

”在这里，他把管理看做为一门艺术，并且这个艺术是由人来创造的。

罗宾斯和库尔塔（1996）提出“管理是和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程。

”在这里，他认为管理是一个过程，而人的因素至关重要，同时只有有效的完成工作也能称做为管理。

美国管理学家西蒙认为“管理就是决策。

”他认为管理者的工作就是决策，而正是依靠这些决策才使得组织一直不断的运行下去，并且实现目标。

因此，管理活动应是一个复杂的、广泛的过程。

具体来说，管理应具有以下特点。

1、管理是在一定组织中的活动。

2、管理具有目的性。

3、管理的对象是相关资源。

定义：管理活动是一项综合的活动，包括决策、计划、组织、领导、控制和创新等具体内容。

因此，管理就是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

在这里，管理职能活动主要包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新。

二、管理的职能决策与计划职能：包含在科学预测的基础上确定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将这些计划逐层展开。

组织职能：包括设计组织结构和人员配置。

谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应由哪一级决定。

领导职能：指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为，一般包括激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织之间的冲突。

控制职能：指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等到一系列工作过程。

创新职能：指管理者及员工应不断对产品、服务及其他管理职能的方法进行改进。

三、管理者的角色与技能（一）管理者的定义传统观念认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。