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第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标与标准设计一、组织绩效考评指标体系按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评，组织绩效考评根据工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评。
生产性组织，一般有客观的物质产出，对其考评一般以最终的工作成果如生产数量、生产质量作为考评指标，同时也考评其他工作方式组织气氛等，对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似，一般不会有客观的物质性产出，故主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛灯指标，而科技性组织可能有一定的物质性工作成果，也可能没有，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
二、工作过程型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标，再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。
三、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
四、绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法；是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
2、问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成3、个案研究法，就是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系；4、面谈法，是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，包括个别面谈法和座谈讨论法；5、经验总结法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素；6、头脑风暴法，是最负盛名的促进创造力的技法之一，头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守4个原则：1）任何时候都不批评别人的想法；2）思想愈激进愈开放愈好；3）强调产生想法的数量；4）鼓励别人改进想法。
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对于一般的企业，主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
如将企业全部岗位分为：管理岗位、生产岗位两大类。
然后再按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不要超过这两个分层次。
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。
同时，还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，如用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。
国外有些公司先把企业工作分为监督工作和非监督工作两大类，然后再制定出监督者用和非监者用两类绩效评价标准书，非监督类岗位又分为：高级人员、一般人员与推销员三种具体的绩效评价标准书。
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
第四章绩效管理课后习题一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：1、绩效管理系统构成：是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、与其他子系统关系：绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。
（2）、绩效管理为员工培训提供了依据。
（3）、绩效管理为人员配置提供了依据。
（4）、绩效管理是薪酬调整的依据。
二、说明如何建立企业的绩效指标体系。
答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别：（1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；（2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。
2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下：（1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。
（2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；（5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
三、简述绩效考评运作体系基本内容。
答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。
具体如图：1、考评组织的建立：主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织实施工作，按横向分工和纵向组织的角度进行。
2、考评方式和方法设计：（1）、考评方式：按指标类别不同分为考核和评议两种，考核是考量+核算，是针对数量化的指标所采用的考评方法，评议时评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论的形式；按考评者和被考评者的关系分为上级考评和360度考评两种。
第四章绩效管理第一节绩效管理设计与评估一、绩效管理系统的组成要素与运行方式P322绩效管理：是组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果，行为表现，工作态度以及综合素质的全面检测，分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
定义包括了：系统，要素，结构，功能1、组成要素：5个考评+1个绩效指标①考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
②绩效指标：是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标。
（体现战略导向功能）③考评程序与考评方法：体现了不同的工作效率和管理风格。
企业绩效管理的原则和习惯（呈现）④考评结果：是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
2、运行方式①横向分工：是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，由部门职能决定的。
②纵向分解：层层落实战略目标所决定的，这是战略落到实处的必要工作。
体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点3241、战略性绩效管理的内涵①传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价（既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不完全符合企业战略发展的要求）员工素质是企业战略是否实现的决定性因素之一。
这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略与绩效管理脱节会造成部门绩效突出，战略目标不能实现。
②战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
③战略绩效管理：以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。
心之所向，所向披靡第四章绩效管理第一节绩效考评的实施【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。
基本框架：绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。
一、员工的考评程序员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。
l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），（2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等）（3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。
2、中层部门负责人的考评内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效（2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。
3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等）二、员工考评的步骤l、科学地确定考评的基础。
（1）确定工作要项。
一般不应超过4至8个要项。
（2）确定绩效标准。
客观化、定量化。
将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。
2、评价实施。
将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。
3、绩效面谈。
面谈是绩效考好极为重要的环节。
通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。
4、制定绩效改进计划。
要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。
5、改进绩效的指导。
切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。
上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
第二节绩效考评数据的处理第一单元绩效考评数据的处理【学习目标】通过学习掌握绩效考评材料的印制以及考评数据的收集、分类、记录、统计、保存的方法和技术。
定义：考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。
第四章：绩效管理一、绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分二、绩效管理制度是：企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
三、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
1、管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程度的设计。
2、具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。
四、对绩效管理系统的不同认识（一）、（国内）认为绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节,分别是：1、目标设计（结果和行为的目标设计）、2、过程指导（考核之前管理员对员工的激励、反馈和辅导）3、考核反馈（包括结果和行为两方面）4、激励发展。
（将绩效评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式、制定培训发展计划）（二）（国外）认为组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即称之为绩效管理。
成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导（指明问题是什么，如何去做）、激励（与工作动机相关的两个因素：目标设定和员工参与）、控制（控制过程包括：阶段性的评估和长远考虑）、奖励。
五、绩效管理总流程的设计,可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段.（一）准备阶段(是绩效管理活动的前提和基础，为绩效管理系统的运行提供各种前期的保证)a.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
正确地回答“谁来考评，考评谁”。
1、绩效管理会涉及以下五类人员:(1)考评者:涉及各层级管理人员(主管) 、人力资源部专职人员。
优势：对下属员工完成工作任务，到达预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，评价比较客观。
上级考评为主：约占60%~70%(2)被考评者:涉及全体员工。
能调动被评者的积极性。
有局限性。
容易收到个人多种因素影响，自我考评占10%左右。
(3)被考评者的同事:涉及全体员工。
对被评者的潜质、工作能力、工作态度、和工作业绩了如指掌。
人际关系影响同级考评占10% 左右(4)被考评者的下级:涉及全体员工。
对其工作作风、行为方式、实际成果有深入的了解，但是缺乏客观公正性。
下级考评占10%左右(5)企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
能客观公正参与绩效考评，不太了解实际情况，缺乏准确性和可靠性。
需慎重考虑。
2、在设计考评方案时，具体考评者由哪些人组成,取决于三种因素:被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
3、绩效考评者的技能培训与开发：1）按不同的培训对象和要求可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
2）培训的内容一般应包括:(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等；(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析；(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点；(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点；(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
4、在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
企业中被考评者大致可以分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
b.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”组织绩效管理活动，对员工进行全面的考评。
1、选择确定绩效考评方法时请考虑三个要素：管理成本（考评方法的研制考法成本、执行前的预付成本、实施应用成本、隐性成本）、工作实用性、工作适用性（考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法体现工作性质和特点）生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为主要的考评方法，而从事管理性和服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在大公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
2、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则:(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法；(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;；(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法；(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法, 如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
c.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标) 和标准体系。
明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
所谓绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。
也就是说，绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。
d.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
考虑的问题：1、考评时间的确定：考评时间和考评期限的设计。
(考评时间要与考评目的和企业管理制度相协调)定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评：定期进行，与企业的薪酬管理制度相的要求相适应，相配套。
每年提薪的企业：考评期为一年，一般在上一年度的年终进行。
每年两次分配奖金的企业：考评期控制在六个月，分别在年中和年终进行。
用于培训的考评：可以在员工提出时，或是发现员工绩效低或是有新的技术和管理要求时组织进行。
用于员工晋升的绩效考评：考评时间一般在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，属于不定期的绩效考评。
2、工作程序的确定图一：绩效管理作业程序图：图二：绩效考评具体工作流程图1）确定绩效目标：主管与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定绩效考评的计划。
2）贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属的活动不偏离既定的绩效目标。
3）采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。
4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。
5）上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法。
6）开始进去下一期的绩效考评工作。
3、为切实保证企业绩效管理制度和和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,全员支持。
其具体办法是:（1）获得高层领导的全面支持。
（通过正式的渠道，简要概括的向高层阐述系统的优势和实施中可能遇到的问题）（2）赢得一般员工的理解和认同。
（使员工了解认识本系统，并在思想上和观念上达成共识）（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。
（加强绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平）（二）、实施阶段（是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程）●实施和考评阶段是为了检测和验证绩效管理系统的可行性和有效性。
1、企业绩效管理的领导者和考评者在实施阶段应当注意以下两个问题:1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：①目标第一。
考评初期明确绩效考评的目标和要求。
②计划第二。
分清轻重缓急确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
③监督第三。
采用多种监测手段，了解掌握下属的工作行为和态度，工作进度和工作质量，激励并帮助改进工作。
④指导第四。
员工在工作中遇到困难和难题，及时给予工作上的指导和精神和物质上的支援和帮助。
⑤评估第五。
定期对工作目标进行复查，对员工的业绩做出评估，找出差距和问题，分析原因，及时将信息反馈给员工。
2）收集信息并注意资料的积累。
为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的登记制度,该制度提出了以下具体的要求:(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录。
(2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果。
(3)详细记录事件发生的时间、地点,以及参与者。
(4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。
(5)在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量。
（三）、考评阶段。
（考评阶段是绩效管理的重心）注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：1.考评的准确性。
考评的偏差和误差的主要原因：①考评标准缺乏客观性和准确性②考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严③观察不全面，记录不准确④行政程序不合理、不完善⑤信息不对成，资料数据不准确等2.考评的公正性。
为了确保考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：●公司员工绩效评审系统。
主要功能是：①监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作②针对绩效考评中存在的只要问题，进行专题研究，提出具体的对策③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平公正性④对存在的严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突●公司员工申诉系统。
主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，就他们关心的事件发表意见和看法②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响3.考评结果的反馈方式。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活对变的因人而异的信息回馈方式，以表扬为主，不能没有必要的批评指正。
4.考评使用表格的再检验①考评指标相关性检验②考评标准准确性检验（考评标准是否清晰，准确可测量）③考评表格的复杂难易程度检验5.考评方法的再审核。
（审查在成本、实用性和适用性三方面是否符合标准和要求）（四）、总结阶段（是为了发现绩效管理系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策）1、绩效管理的总结阶段：不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
2、总结阶段（是一诊断的过程）主要包括：1）对企业绩效管理系统的全面诊断。
绩效管理系统的诊断，即时对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行检测与分析的过程。
