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浅谈以标准化成本管理为抓手提升企业核心竞争力作者：张志刚来源：《管理观察》2012年第15期摘要：立足企业发展实际，坚持贯彻落实低成本战略，大力推行标准化成本管理，实现降本增效，以提升企业产品的竞争水平。
关键词：标准成本竞争力管理效益1.概述随着钢铁市场竞争的日益加剧，钢铁行业的成本竞争已成为企业生存与发展的根本。
尤其是2009年金融风暴席卷全球以来，全球铁矿石价格的飞涨和钢铁价格的持续下行，进一步压缩了钢铁企业的利润空间。
面对严峻的市场形势，宣钢公司审时度势，坚定不移地走低成本和精品战略之路，建设“国内领先，国际一流”精品长材基地。
近年来，经过全体员工持续开展对标挖潜，低成本战略已初现成效。
但随着钢铁市场竞争的进一步加剧，钢铁企业必将面临着更为严峻的考验，这就要求企业必须通过加强成本管理来实现降低费用消耗和提高效率与效益的综合目的。
2.标准成本管理的基本理念所谓标准成本管理就是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，进而核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。
它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。
标准成本管理是以精细化管理为手段，帮助管理者进行决策，创造竞争优势，保障内部管理规范化、资源效益最大化。
推行标准成本管理，就是注重细节、立足专业、科学量化、强化执行，从而实现不断提高经营效益目标的过程。
企业成本管理的内容包括：成本测算、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，加强成本管理是企业生存与发展的客观需要，是企业持续改进和提高精细化管理水平的必然要求。
3.传统成本管理的弊端近两年来，伴随着宣钢公司精细化管理水平的不断提高和成本管理的进一步细化，成本管控体系的一些问题也随之暴露出来，主要表现为：一是由于下达或考核的成本指标较为粗放，容易造成某一规格品种的成本控制过程中出现偏差，造成节支品种为超支品种补差额，无法实现生产全过程的有效控制。
加强成本精细化管理1.引言1.1 概述成本精细化管理是一种重要的管理方法，它通过深入挖掘、分析和控制企业的各项成本，以实现成本降低和效益提升的目标。
在现代竞争激烈的市场环境中，企业要保持竞争优势，就必须不断降低成本、提高效益。
因此，成本精细化管理成为了企业管理中不可或缺的一部分。
成本精细化管理的核心在于将成本管理向更准确、更细化的方向发展。
传统的成本管理往往只是粗略地把成本分为几个大类，很难找到真正的成本痛点，也无法为企业提供精确的成本决策依据。
而通过成本精细化管理，可以将成本分解到更小的部门、更具体的项目，甚至可以分析每一个环节带来的成本。
这样一来，企业就能够针对具体的成本问题制定相应的解决方案，实现成本的精确控制。
成本精细化管理的意义不仅在于成本降低，更重要的是能够帮助企业发现潜在的效益增长点和资源浪费点。
通过对成本进行详细分析，企业可以深入了解到成本的构成和分布情况，进而识别出存在的问题和机会。
在挖掘出更多的效益增长点的同时，还能够有效消除资源的浪费，提高资源利用效率。
这样一来，企业就能够在竞争中获得更大的优势，实现长期的可持续发展。
本文将深入探讨成本精细化管理的意义以及具体的管理方法。
在引言部分对成本精细化管理进行了概述，并对文章的结构进行了简单的介绍。
在正文部分，将详细阐述成本精细化管理的意义以及各种方法的应用。
最后，在结论部分对全文进行总结，并展望成本精细化管理的未来发展方向。
通过对成本精细化管理的深入研究，相信可以帮助企业更好地实现成本控制和效益提升的目标。
1.2文章结构文章结构的设计对于一篇长文来说非常重要，它能够帮助读者理解和组织文章的内容。
在本文中，我们将通过以下几个部分来呈现加强成本精细化管理的主题。
首先，我们将在引言部分提供一个概述，介绍成本精细化管理的背景和相关的概念。
我们将强调成本管理在企业运营中的重要性，并引出本文将要探讨的具体内容。
其次，在正文部分，我们将详细探讨成本精细化管理的意义。
第1篇大家好！今天，我很荣幸能在这里与大家共同探讨工程项目管理提升的话题。
工程项目管理是企业发展的重要环节，对于提高企业核心竞争力、实现可持续发展具有重要意义。
在此，我将从以下几个方面展开论述。
一、工程项目管理的重要性1. 提高企业核心竞争力工程项目管理是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过优化项目管理，企业可以降低成本、提高效率、提升质量，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
2. 实现可持续发展工程项目管理涉及到资源的合理配置、环境保护、社会责任等方面。
通过提升项目管理水平，企业可以实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，推动可持续发展。
3. 提高员工素质工程项目管理需要具备专业知识、技能和团队合作能力。
通过加强项目管理，企业可以培养一批高素质的员工，为企业发展提供有力保障。
二、当前工程项目管理存在的问题1. 管理理念滞后部分企业仍停留在传统的项目管理模式，缺乏创新意识和前瞻性思维，导致项目管理效率低下。
2. 组织架构不合理一些企业的组织架构设置不科学，部门职责不清，沟通协调不畅，影响项目管理效果。
3. 人才队伍建设滞后工程项目管理需要一支高素质的专业团队。
然而，部分企业人才队伍建设滞后，缺乏专业人才，影响项目管理水平。
4. 质量控制不严格工程项目质量直接关系到企业的信誉和品牌。
然而，一些企业在质量控制方面存在漏洞，导致工程质量问题频发。
三、工程项目管理提升策略1. 转变管理理念企业要树立创新、高效、可持续的发展理念，将项目管理作为企业核心竞争力的重要组成部分。
同时，要关注行业发展趋势，积极引进先进的管理理念和方法。
2. 优化组织架构根据企业实际情况，科学设置组织架构，明确各部门职责，加强沟通协调，提高项目管理效率。
3. 加强人才队伍建设企业要重视人才培养，通过内部培训、外部引进等方式，打造一支高素质的工程项目管理团队。
同时，要注重员工职业发展规划，激发员工积极性。
4. 严格质量控制建立健全质量管理体系，从设计、施工、验收等环节严格把关，确保工程质量。
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目管理作为工程建设的核心环节，其重要性不言而喻。
然而，在实际操作中，工程项目管理存在诸多问题，如管理不规范、效率低下、成本超支等。
本文旨在分析加强工程项目管理的必要性，并提出相应的措施，以促进我国工程项目管理的规范化、高效化。
一、加强工程项目管理的必要性1. 提高工程建设质量工程项目管理是确保工程质量的关键环节。
通过加强工程项目管理，可以规范工程建设流程，确保各环节的质量得到有效控制，从而提高工程建设质量。
2. 保障工程进度工程项目管理有助于合理安排施工计划，协调各方资源，确保工程按期完成。
加强工程项目管理，有助于缩短工程建设周期，提高项目效益。
3. 降低工程成本工程项目管理通过对工程项目的全生命周期进行成本控制，可以有效降低工程成本。
加强工程项目管理，有助于提高资金使用效率，降低企业负担。
4. 促进企业可持续发展加强工程项目管理，有助于提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。
工程项目管理水平的提高，有助于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、工程项目管理存在的问题1. 管理体系不完善我国工程项目管理体系尚不完善，缺乏统一的标准和规范，导致项目管理水平参差不齐。
2. 人员素质不高工程项目管理人员素质参差不齐，部分人员缺乏专业知识和实践经验，难以胜任管理工作。
3. 监督机制不健全工程项目监督管理机制不健全，导致工程质量、进度、成本等方面存在问题。
4. 沟通协调不畅工程项目涉及多个部门、单位，沟通协调不畅导致项目进度受阻。
5. 技术创新能力不足工程项目管理中，技术创新能力不足，导致工程效率低下，成本增加。
三、加强工程项目管理的措施1. 完善工程项目管理体系建立健全工程项目管理体系，制定统一的标准和规范，提高项目管理水平。
2. 提高人员素质加强工程项目管理人员的培训，提高其专业知识和实践经验，确保管理人员具备较高的素质。
3. 健全监督机制建立健全工程项目监督管理机制，加强对工程质量、进度、成本等方面的监督，确保项目顺利进行。
第1篇一、前言2023年，我国建筑行业在宏观经济政策的支持下，呈现出稳步发展的态势。
作为工程成本管理的关键环节，我们紧紧围绕“降本增效”的目标，积极开展各项工作，取得了显著成效。
现将2023年度工程成本管理工作总结如下：一、工作回顾1.成本预测与计划（1）根据市场行情和工程特点，对人工、材料、机械等费用进行预测，确保成本计划的科学性、合理性和可行性。
（2）制定详细的成本计划，明确各阶段成本控制目标，确保项目成本在预算范围内。
2.成本实施与核算（1）严格执行成本计划，加强成本管控，确保项目成本在实施过程中不超支。
（2）建立健全成本核算体系，对项目成本进行实时跟踪、分析和调整，提高成本核算的准确性。
3.成本分析与考核（1）定期对项目成本进行分析，找出成本控制中的薄弱环节，为改进工作提供依据。
（2）建立健全成本考核制度，将成本控制成果与员工绩效挂钩，激发员工成本控制意识。
4.成本资料整理与报告编制（1）对项目成本资料进行整理、归档，确保资料完整、准确。
（2）编制成本报告，全面反映项目成本控制情况，为管理层提供决策依据。
二、工作成效1.项目成本控制在预算范围内，有效降低了企业成本压力。
2.成本核算准确性提高，为项目成本控制提供了有力保障。
3.员工成本控制意识增强，为企业创造了良好的经济效益。
4.通过成本控制，提高了项目管理水平，提升了企业核心竞争力。
三、存在的问题及改进措施1.问题：部分项目成本控制意识不强，成本管理执行不到位。
改进措施：加强成本管理培训，提高员工成本控制意识；完善成本管理制度，确保制度执行到位。
2.问题：成本预测与计划不够准确，导致实际成本与预算存在较大差异。
改进措施：优化成本预测方法，提高成本预测准确性；加强成本计划管理，确保成本计划与实际情况相符。
3.问题：成本核算不够及时，影响成本控制效果。
改进措施：建立健全成本核算制度，提高成本核算效率；加强成本核算数据分析，为成本控制提供有力支持。
第1篇一、引言工程项目代建管理是指在工程项目实施过程中，由专业代建单位负责对工程项目进行全面、系统的管理，以确保工程项目按照预定目标顺利完成。
工程项目代建管理目标是代建单位在实施工程项目管理过程中追求的最终成果，是实现工程项目价值最大化的关键。
本文将从以下几个方面阐述工程项目代建管理的目标。
二、工程项目代建管理目标概述1. 完成工程项目建设任务工程项目代建管理的首要目标是完成工程建设任务。
这包括按照合同约定的时间、质量、投资等要求，确保工程项目按期竣工、交付使用。
具体体现在以下几个方面：（1）确保工程项目按期开工、竣工，避免因延误工期导致的损失。
（2）确保工程质量达到国家或行业标准，满足使用要求。
（3）确保工程项目投资控制在预算范围内，避免超支。
2. 提高项目管理水平工程项目代建管理目标之一是提高项目管理水平。
这要求代建单位在工程项目实施过程中，不断优化管理流程，提高管理水平，具体表现在以下方面：（1）建立健全项目管理组织架构，明确各级职责，确保项目管理高效、有序。
（2）完善项目管理规章制度，规范项目管理行为，提高项目管理水平。
（3）加强项目管理团队建设，提高项目管理人员的业务素质和团队协作能力。
3. 提升企业核心竞争力工程项目代建管理目标之一是提升企业核心竞争力。
这要求代建单位在工程项目实施过程中，不断积累经验，提高项目管理水平，为企业创造更多价值。
具体体现在以下方面：（1）提高项目管理质量，树立企业良好口碑，扩大市场份额。
（2）培养一支高素质、专业化的项目管理团队，为企业可持续发展提供人才保障。
（3）加强企业内部管理，提高企业运营效率，降低成本，增强企业竞争力。
4. 促进社会和谐发展工程项目代建管理目标之一是促进社会和谐发展。
这要求代建单位在工程项目实施过程中，关注社会效益，确保工程项目符合国家政策、法规要求，具体表现在以下方面：（1）遵守国家法律法规，确保工程项目合法合规。
（2）关注环境保护，降低工程项目对环境的影响。
完善预算成本管理，加强企业的竞争力摘要：本文围绕企业竞争力的提升，论述了预算成本管理里的实施步骤及措施。
首先，需要完善生产成本预算系统，这需要通过推行全面预算和灵活运用预算编制方法来实现；其次，需要完善生产成本控制系统；第三，需要完善生产成本考核系统。
关键词：预算成本管理企业竞争力措施一、前言企业的竞争力是指企业在产品开发、技术更新和营销手段进步等方面表现出的明显利于自身生存和发展的独特能力。
一方面，企业竞争力可以促进企业经营行为和经营绩效的改善，另一方面又需要通过具体和系统的经营行为的改善来促进竞争力的形成和丰富。
完善预算管理模式便是形成和加强企业竞争力的重要途径。
预算管理的重要任务是通过预算指标的制定和控制来为企业未来的经营行为指明方向，并为经营行为提供控制框架和工具，从而有利于促进企业的有序健康发展，提升其市场竞争力。
二、实施并完善预算管理的步骤及措施预算管理的最终目标应该集中在提高企业竞争力这一点上。
也就是说，预算管理的目标首先是培养和提升其合理利用各种资源的能力，其次是要通过预算指标的控制来促进企业结构的完善，从而为保证企业经营要素的合理流动与分配提供制度保证，而这正是企业竞争力的根本来源。
（一）完善生产成本预算系统成本控制是企业经营活动成功与否的一项关键活动，它需要企业通过预算编制来对企业未来活动的人力、财务和物力消耗进行预计和安排，并通过各自消耗的经营预测效果来决定使用方向和具体数额。
这个过程是与企业的革新和完善紧密相关的，它对于控制企业经营费用、降低成本、提升利润率，从而加强竞争力是十分关键的。
1、推行全面预算预算编制的过程不仅仅是将生产计划与成本预算进行衔接考虑，还需要将定额管理和投资安排等实现与成本预算进行综合分析，否则便会止于局部而难以改善总体经营的效果。
一方面，投资预算与成本预算紧密相关，因为投资行为在本质上也是对企业资源的利用，它有气固有的成本和风险，因此必须在成本预算系统中将投资预算纳入。
加强项目成本管理提升施工企业核心竞争力主要内容：随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，我国施工企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。
面对激烈的市场竞争，施工企业通过强化项目成本管理提升施工企业核心竞争力。
施工企业必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节进行项目成本管理。
关键词：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，我国施工企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。
如何适应这种变化，在充分发挥企业优势的基础上，将企业的资源和能力与这种变化了的环境更好地协调起来，就成为众多大型施工企业紧迫而现实的选择。
工程项目是施工企业的利润单元，更是施工企业的效益源泉。
施工企业的最终目标是效益,而提高效益的关键在于项目成本管理。
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械使用费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整、事后总结改进转变。
成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等。
企业要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济的要求。
一、搞好成本预测，确定成本控制目标成本预测是成本管理工作的核心，它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
二、围绕成本目标，有效控制成本施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
(一) 成本控制应遵循的几个原则成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制应掌握好以下几个原则：1、开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
2、节约原则。
节约就是项目施工过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
3、全面控制原则。
⑴全员控制。
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。
因此，应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就过于片面。
⑵全过程控制。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3、目标控制原则。
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
4、动态控制原则。
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。
所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
5、责、权、利相结合的原则在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。
要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。
如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。
企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。
实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
6、中间控制原则对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。
因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
(二)施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。
⒈施工前期的成本控制⑴工程投标阶段①根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见;②中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
⑵施工准备阶段①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关人员责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
⒉施工期限的成本控制(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。
特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收 (包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
(3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。
对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差;异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈天亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
(4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。
也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。
(5)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。
如遇拖期或质不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。
(6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(一般为每月一次)。
发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
⒊竣工验收阶段的成本控制(1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。
从现实情况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。
因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，采取"快刀乱麻"的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
(2)重视竣工验收工作;顺利交付使用。
在验收以前，要准备好验收所需要的各种面资料 (包括竣工图，送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
(3）及时办理工程结算。
一般来说:工程结算造价二原施工图预算士增减帐。
但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。
因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。
(4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
三、施工项目成本核算施工项目成本核算制是明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。
项目管理必须实行项目成本核算制，和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。
项目经理部通过建立一系列项目业务核算台帐和施工成本会计帐户，实施全过程的成本核算。
项目成本核算是搞好项目成本管理的首要条件。
对于项目成本核算的基础工作的要求有以下几条：1.以每月1个核算期，在月末进行。
2.核算对象按单位工程进行划分，并与责任目标成本的界定范围相一致。
3.坚持形象进度，施工产值统计，实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围一致。
4.在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。
5.编制月度成本报告上报企业，以接受指导，检查和考核。
6.每月末预测后期成本的变化趋势和现状，指定改善成本控制的措施。
四、施工项目成本分析与考核项目成本分析是项目施工管理的重要步骤和主要内容之一，它是借助一定的方法，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程。
通过项目成本分析可使管理当局及时了解项目部当期的成本运行状态；发现成本管理中存在的问题，寻找原因并制定相应的解决措施；强化管理手段，完善成本管理办法。
为此，项目部必须建立规范的严格的月度成本分析制度，把月度成本分析做为总结成本管理业绩、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。
