（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊哈佛商业评论――知识管理专刊内容主题：知识管理:点亮组织智慧。
内容:刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。
理念和观点1、知识创造型企业(野中郁次朗)2、知识管理是一种处事态度（徐霞）3、知识管理的体系思维（杨健伟）4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华）5、解决方案专页实战和案例1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华）2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟）3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟）4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟）5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华）6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院）研究和方法K运营（陈利华）知识型工作评估模型（蓝凌研究院）知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）刊首语知识管理,点亮组织智慧凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。
作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。
《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。
正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。
若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。
如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。
组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。
组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。
让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！蓝凌软件股份有限公司总裁徐霞（2009-4-23）知识创造型企业野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）内容摘要：在不确定性就是唯一确定因素的经济环境中，企业持续性竞争优势的一个可靠来源就是知识。
然而，很少有管理者能够了解“知识创造型企业”的真正本质，就更不用说懂得如何管理这样的企业了。
本文最初发表于1991年，作者是日本的组织理论家野中郁次郎。
作者认为，西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点，即把组织视为“处理信息”的机器。
根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才可称为有用的知识。
但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一个观点。
而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。
这些企业成功的秘诀，就在于用自己独特的方式来管理新知识的创造。
作者把知识分为隐性知识和显性知识，认为在任何组织中的知识创造都存在四种基本模式：从隐性到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性。
而在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性和隐性知识的动态互动过程（也即一种知识螺旋）之中。
把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。
遗憾的是，能达到这一目的一种最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。
在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。
作者认为，“隐喻”、“类比”和“模型”概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程：首先，用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起；然后，通过类比化解这些矛盾；最后，把创造出的新概念具体化，并建立模型以体现这些概念，使企业中的其他员工也能利用这一知识。
为了促进隐性知识的传递，日本企业将冗余作为组织的设计原则。
为此，他们鼓励内部竞争和战略性轮岗，并确保员工能够自由接触公司信息，不管他在组织中处于什么职位。
由于在新知识含义的理解上，人们不可避免地存在差异，由此导致的混乱看上去也成了组织内部的一大问题。
然而，如果企业知道如何管理这种混乱，它就可能创造出一个新知识的丰富来源。
而要管理这种混沌状态，关键就是促使员工接受挑战，重新审视那些他们认为理所当然的事情。
在知识创造型企业，管理者的主要工作是引导员工从这种混沌状态走向目标明确的知识创造。
许多日企的首席执行官就认为他们的职责是清晰地描述公司的“伞型概念”，同时，设定一些标准，以衡量组织成员不断开发的新知识的价值。
除此之外，公司的愿景也应该具有开放性，允许有各种不同的甚至相互矛盾的解释。
一个更为模糊的愿景有助于员工和工作小组自由、自主地设定自己的目标。
高管们最好能够扫清所有障碍，为自我管理的小组或团队提供发挥的舞台。
在所有这些企业中，中层管理者都在努力综合一线员工和高层管理者的隐性知识，使其成为显性知识，并融合到新技术和新产品开发之中。
从这一方面说，他们是知识创造型企业中真正的“知识工程师”。
知识管理是一种处事态度访深圳市蓝凌软件股份有限公司总裁徐霞女士文/erp世界网总裁季献忠这是一个充斥着高科技的时代，却是一个无人敢妄称“知识分子”的时代。
无论是空调冰箱，还是彩电洗衣机，一有“毛病”照样难倒一片高学历的精英们？没错，“术业有专攻”，不断细化的行业分工本身是社会进步的重要标志，在知识爆炸的年代里，“如何掌握知识”比“掌握何种知识”要重要的多！“知识是需要管理的，而如何管理知识本身也是一种方法论，或者说是一种处事态度。
”深圳市蓝凌软件股份有限公司CEO徐霞女士日前在深圳对笔者表示，“在看似玄妙的知识管理（Knowledge Management）里面其实是有很多规律可循的，是一门不折不扣的管理科学。
”知识管理要解决哪些问题？对于个人来说，知识管理就是对自己经验教训的总结，所谓“前事不忘，后事之师”。
对于一个团体组织来说，知识管理就会相对复杂一些，而取得的效益也会更加明显，这就是为什么一家企业或组织更需要推行知识管理的重要原因了。
“知识管理并非一定要代表高新科技，而是随着竞争的需要而推到前沿的一种现代管理模式，知识管理主要由人、流程、文化以及知识本体等主要要件组成。
徐霞说人是最主要的因素，“因为他是知识创造者和知识的载体。
”很多时候，某个部门碰到的问题，却不知道别的部门也发生而且解决过同样的问题，就拼命地自己想找出答案来，结果浪费了时间和精力。
因此，企业必须有一个管理支撑平台，可以让大家掌握、分类、分享与管理知识，通过内部平台管道，让所有的人都可以接触到各种经验。
“很多企业领导人实际上正在忽视这些并非无形的资产。
”北大EMBA毕业的徐霞因为从事知识管理的缘由有机会被教授《信息与知识管理》的老师要求回到北大EMBA课堂给学生们分享知识管理，而这些“学生们”大部分都是企业的老板，但对知识管理本身的理解程度和企业应用却让徐霞很是觉得可惜。
“老板们最想要的是扩张，最好是稳健的扩张。
那么他以前的最佳实践、一些可透明的管理方式就需要有一个共享的平台。
知识管理实际上就是按部就班地把他的最佳经验进行整合，是对被很多人认定的‘无形资产’进行梳理和整合，而这个价值比单纯的‘有形资产’更大！”。
“如果今天一把火把“XX品牌”烧了，那明天还可以照样可以创造出一个同样的一家公司出来。
”这个故事通常被解读为一家公司的品牌力量，而我们想说的是，这家公司的品牌背后是无数最佳实践、高超的管理流程和文化等知识所管理着的，因此，最根本的是出色的知识管理造就了传世品牌的诞生和传承！知识的重要特征就是传承性，如果一开始可能是数据（Data），再后来可能整理成有用的信息（Information），经过不断地重复验证才会成为知识（Knowledge）。
对一些以掌握独有知识以获取权利地位的人来说，让他们去与别人分享知识可能是一件痛苦的事情，但为了从企业大局出发，这是必须要改变的文化和制度。
工具的采用就会成为必然手段，上一套ERP系统是流程的转接变为自动化管理的需要，上一套KM系统就可以帮助把那些散落在各个部门和人员之间的知识可以进行有效地归纳总结，知识本身也会在分享、传承过程中将会不断扩大它的价值。
知识管理并非某些领先企业的专利，当然也并非某些精英们所垄断。
恰恰相反，“好记性不如烂笔头”，一些好的习惯对个人的成长来说是至关重要的，对企业来说同样如此。
知识管理就是让他们养成“烂笔头”的习惯，即使是一家基础薄弱的企业、一群资质一般的员工也照样能造就一家赫赫有名的品牌企业。
传统企业的绩效评估常是由上而下。
老板就是权威，是公司里最博学多闻的人，而这就是为什么他能成为老板的原因。
这些都有碍公司知识的流动。
今天，老板的定义应该是：有能力整合知识的人。
公司的目的就是要创造知识，运用知识。
这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司，能够那么走红的原因。
过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品，现在应该要扭转过来，变成生产知识。
专利只是知识的结果，重点是知识必须在不同项目、部门间分享。
克服这个障碍的方法之一是，设置一些诱因，鼓励分享知识。
所以绩效评估、沟通方式都必须改变。
知识管理必须同时以内部和外部为焦点。
内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识；但是知识管理还需要应用在外部，也就是把股东、供货商、顾客连结起来，协助你推动事业成长。
如果你把一些流程外包，更必须在这些供货商之间建立一些机制，大家一起推动公司目标。
