雀巢公司的波士顿矩阵分析

波士顿矩阵‎（BCG Matri‎x: Bosto‎n Consu‎l ting‎Group‎），又称市场增‎长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询‎集团法、四象限分析‎法、产品系列结‎构管理法等‎，是由美国著名的管理‎学家、波士顿咨询‎公司创始人布鲁斯·亨德森于1970‎年首创的一‎种用来分析‎和规划企业‎产品组合的‎方法。

同时，如何将企业‎有限的资源‎有效地分配‎到合理的产品结构中去，以保证企业‎收益，是企业在激‎烈竞争中能‎否取胜的关‎键。

波士顿矩阵‎对于企业产品所处的四个‎象限具有不‎同的定义和‎相应的战略‎对策。

（1）明星产品（stars‎）。

它是指处于‎高增长率、高市场占有‎率象限内的‎产品群，这类产品可‎能成为企业‎的现金牛产‎品，需要加大投‎资以支持其‎迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经‎济规模和市‎场机会，以长远利益‎为目标，提高市场占‎有率，加强竞争地‎位。

发展战略以‎及明星产品‎的管理与组‎织最好采用‎事业部形式，由对生产技‎术和销售两‎方面都很内‎行的经营者‎负责。

（2）现金牛产品‎（cash cow），又称厚利产‎品。

它是指处于‎低增长率、高市场占有‎率象限内的‎产品群，已进入成熟‎期。

其财务特点‎是销售量大‎，产品利润率‎高、负债比率低‎，可以为企业‎提供资金，而且由于增‎长率低，也无需增大‎投资。

因而成为企‎业回收资金‎，支持其它产‎品，尤其明星产‎品投资的后‎盾。

①把设备投资‎和其它投资‎尽量压缩；②采用榨油式‎方法，争取在短时‎间内获取更‎多利润，为其它产品‎提供资金。

对于这一象‎限内的销售‎增长率仍有‎所增长的产‎品，应进一步进‎行市场细分‎，维持现存市‎场增长率或‎延缓其下降‎速度。

对于现金牛‎产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最‎好是市场营‎销型人物。

现金牛业务指低‎市场成长率‎、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者‎，它是企业现‎金的来源。

波士顿矩阵：波士顿（BCG）矩阵分析依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。

1、金牛金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。

较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。

因此，金牛通常产生出大量的现金余额。

这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。

对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。

2、狗类狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。

较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。

此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。

因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。

因此，狗类常常成为资金的陷阱。

一般采用的战略是清算战略或放弃战略。

3、幼童幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。

高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。

对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。

当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。

如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。

4、明星明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。

明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。

显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。

不同类经营单位的特点以及所应采取的战略。

应用BCG矩阵的战略选择波士顿（BCG）矩阵进行战略方案评价应采取的步骤：1、将公司分成不同的经营单位。

实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。

在矩阵中，圆卷用来表示每一经营单位。

2、确定经营单位在整个公司中的相对规模。

相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。

企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。

（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。

通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。

（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。

通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。

二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。

如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。

（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。

然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。

（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。

随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。

三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。

企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。

不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。

（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。

组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。

常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。

不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。

（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。

从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。

管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。

BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。

BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。

明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。

明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。

这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。

企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。

问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。

这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。

企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。

金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。

这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。

企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。

狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。

这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。

如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。

通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。

它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。

波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。

它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。

本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。

波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。

该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。

明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。

问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。

金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。

困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。

波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。

明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。

问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。

金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。

困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。

波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。

通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。

同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。

然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。

首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。

在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。

其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。

最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。

为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。

波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析（Boston Matrix Analysis）是一种常用的营销战略工具，也被称为产品组合分析（Product Portfolio Analysis）或BCG矩阵（BCG Matrix）。

它由波士顿咨询公司于1960年代开发，用于评估一个公司或组织的产品组合的潜在增长和竞争力。

波士顿矩阵分析基于两个重要维度：相对市场份额和市场增长率。

相对市场份额指的是一个产品在其所在市场中的销售额与整个市场销售额的比例。

市场增长率则描述了产品所在市场的潜在增长率。

通过将产品放置在矩阵的四个象限中，可以帮助企业识别出不同产品的策略方向。

第一个象限被称为“明星”（Stars）。

这些产品在高增长市场中具有较高的市场份额。

明星产品通常需要大量的资金投入来维持其市场份额，并且拥有巨大的增长潜力。

企业应该积极投资这些产品，以确保其在未来实现更大的市场份额和利润。

第二个象限称为“金牛”（Cash Cows）。

金牛产品具有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。

这些产品通常是企业的主力产品，它们可以提供稳定的现金流，并且需要较少的资金投入来维持市场份额。

企业应该维持这些产品的稳定地位，并考虑将其所产生的现金流用于其他更有潜力的产品。

第三个象限被称为“问题儿童”（Question Marks）。

问题儿童产品在高增长市场中有一定的市场份额，但相对市场份额较低。

这些产品面临着不确定性和风险，需要更多的市场调研和投资来实现其潜力。

企业应该仔细评估是否继续投资这些产品，并根据市场反馈做出相应调整。

最后一个象限称为“瘦狗”（Dogs）。

瘦狗产品在低增长市场中拥有低市场份额。

它们通常无法为企业带来可观的利润，并可能消耗资源。

企业应该考虑对这些产品进行调整或收缩，并寻找其他更有潜力的市场。

波士顿矩阵分析不仅仅是一个工具，它更是一种管理哲学。

它提醒企业领导层需要管理和平衡不同产品在组合中的地位和发展方向。

不同产品处于不同的生命周期阶段，因此需要不同的策略来推动其发展。

简述波士顿矩阵法波士顿矩阵法是一种常用的市场定位工具，它通过分析市场需求和产品竞争力，帮助企业确定市场定位和发展战略。

本文将对波士顿矩阵法进行简述，介绍其基本原理和应用方法。

一、波士顿矩阵法的基本原理波士顿矩阵法基于波士顿咨询公司的研究成果，通过分析市场份额和市场增长率，将产品划分为四个象限：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。

这四个象限分别代表了不同的市场竞争力和发展潜力。

1. 明星产品：市场份额高且市场增长率高的产品。

明星产品通常是市场的领导者，具备强大的竞争力和发展潜力，是企业的核心产品，需要重点投入资源来进一步巩固市场地位。

2. 问题产品：市场份额低但市场增长率高的产品。

问题产品具有较高的市场潜力，但由于市场份额较低，尚未实现快速增长。

对于问题产品，企业需要加大市场推广力度，提高市场份额，以实现快速增长。

3. 金牛产品：市场份额高但市场增长率低的产品。

金牛产品是市场的稳定收入来源，具有较高的市场份额和稳定的市场需求。

企业应保持金牛产品的竞争力，稳定市场份额，并通过不断创新和提高产品附加值来延长产品生命周期。

4. 瘦狗产品：市场份额低且市场增长率低的产品。

瘦狗产品处于市场竞争的边缘，市场份额和发展潜力都较低。

对于瘦狗产品，企业需要审视其市场前景，考虑是否继续投入资源进行发展，或者选择退出。

二、波士顿矩阵法的应用方法波士顿矩阵法的应用方法包括市场调研、数据分析和决策制定三个步骤。

1. 市场调研：企业需要进行市场调研，收集市场份额和市场增长率等相关数据。

市场份额可以通过销售额、销售量等指标来衡量，市场增长率可以通过市场规模的变化来评估。

2. 数据分析：企业根据市场调研数据，计算产品的市场份额和市场增长率，进而将产品划分到波士顿矩阵的相应象限中。

通过对产品的定位，企业可以清晰地了解产品的市场竞争力和发展潜力。

3. 决策制定：根据波士顿矩阵的划分结果，企业可以制定相应的决策和策略。

对于明星产品，企业可以加大市场投入，进一步巩固市场地位；对于问题产品，企业需要加大市场推广力度，提高市场份额；对于金牛产品，企业应保持市场竞争力，提高产品附加值；对于瘦狗产品，企业需要审视其前景，考虑是否退出或改进。

雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析张信哲组员：徐涛杨和龙吴文浩波士顿矩阵介绍-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、 Matrix又称市场增长率），波士顿矩阵（BCG四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析及战略对策雀巢奶制品的分析雀巢在中国市场的奶制品主要是奶粉。

中国的奶粉市场竞争比较激烈,品牌集中度低。

雀巢、多美滋、光明、美赞臣、荷兰乳牛、安满、安饴、惠氏、雅培、恩贝尔、三鹿前十位品牌占市场消费总额的81.04%,其中雀巢、多美滋、光明、美赞臣构成第一集团，市场占有率为53.75%。

随着我国人民生活水平的不断提高,花样繁多的乳制品已逐渐成为人们的日常食品,乳品业已经是社会公认的朝阳产业。

近几年,乳品业的发展更是迅速,已经成为我国食品行业中增长幅度最大的产业,有人戏称白色时代已经来临了。

总结：从以上的资料中可以看出，雀巢奶粉在中国的奶制品市场中有较高的市场占有率，并且其业务的增长速度很快。

雀巢的奶制品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。

雀巢饮用水的分析在国内饮用水的市场中，以娃哈哈、康师傅、农夫山泉、雀巢为主导。

但雀巢占的市场份额并不多。

在饮用水行业中，瓶（桶）装水逐步发展成为水的消费主流。

除去自来水，瓶（桶）装水、城市管道分质供水和净水器这三种最主要的饮用水消费，2002年-2005年，连续4年以20%以上的速度发展。

桶装水和瓶装水已取代了碳酸饮料的长期垄断地位，并超过了同行业的净水器和分质供水。

总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的饮用水在中国的饮用水市场中的市场占有率一般，但其业务的增长速度很快。

波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。

波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。

在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。

企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。

该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。

通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。

这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。

其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析组员：徐涛杨和龙吴文浩张信哲波士顿矩阵介绍波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析及战略对策雀巢奶制品的分析雀巢在中国市场的奶制品主要是奶粉。

中国的奶粉市场竞争比较激烈,品牌集中度低。

雀巢、多美滋、光明、美赞臣、荷兰乳牛、安满、安饴、惠氏、雅培、恩贝尔、三鹿前十位品牌占市场消费总额的81.04%,其中雀巢、多美滋、光明、美赞臣构成第一集团，市场占有率为53.75%。

随着我国人民生活水平的不断提高,花样繁多的乳制品已逐渐成为人们的日常食品,乳品业已经是社会公认的朝阳产业。

近几年,乳品业的发展更是迅速,已经成为我国食品行业中增长幅度最大的产业,有人戏称"白色时代"已经来临了。

总结：从以上的资料中可以看出，雀巢奶粉在中国的奶制品市场中有较高的市场占有率，并且其业务的增长速度很快。

雀巢的奶制品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。

雀巢饮用水的分析在国内饮用水的市场中，以娃哈哈、康师傅、农夫山泉、雀巢为主导。

但雀巢占的市场份额并不多。

在饮用水行业中，瓶（桶）装水逐步发展成为水的消费主流。

除去自来水，瓶（桶）装水、城市管道分质供水和净水器这三种最主要的饮用水消费，2002年-2005年，连续4年以20%以上的速度发展。

桶装水和瓶装水已取代了碳酸饮料的长期垄断地位，并超过了同行业的净水器和分质供水。

总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的饮用水在中国的饮用水市场中的市场占有率一般，但其业务的增长速度很快。

波士顿矩阵
波士顿矩阵能够根据潜在的现金产生能力和需要的现金支出来评价企业的产品。

产品和战略业务单元可以根据市场成长率和有关的市场份额来进行分类。

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横标表示本企业的相对市场份额。

根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品
问号产品—一象限、明星产品—二象限、金牛产品—三象限、瘦狗产品—四象限
波士顿矩阵的缺点：
(1)该模型不可以在两个机会之间进行比较。

(2)很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。

(3)该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义。

(4)除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素。

(5)一些小企业的利润率可能非常高。

(6)该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。

(7)该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的。

(8)该矩阵很难预测增长。

如何运用波士顿矩阵在充分了解四种象限产品的特点后，还须进一步明确各项产品单位在企业中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。

通常有四种战略目标分别适用于不同的产品，详细内容如表1-1所示。

表1-1 四种战略目标雀巢公司（NESTLE）案例成立年份（Founded Year）：1867年总部（Headquarters）：瑞士日内瓦湖畔的沃韦主营业务（Main Business）：食品制造进展历程（Development Process）：雀巢公司由亨利·内斯特莱（Henri Nestle）于1867年创建，以生产婴儿食品起家。

如今的雀巢公司是世界最大的食品制造商，以生产巧克力棒和速溶咖啡著名遐迩，是世界较大的跨国公司之一，在全球五大洲的81个国家和地区中拥有500多家工厂、25万名员工，全部产品的生产和销售由总部领导下的约200 多个部门完成。

雀巢公司销售额的98％来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

※实例说明某糖果企业（简称A企业）的产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖。

（1）水果糖、咖啡糖：这两种产品的市场增长率不高, 均在2％左右, 但是市场相对占有率均在同行中排名第一, 前者相对值为1. 2 ,后者为1。

（2）鲜奶糖、软糖：这两种产品处于高速增长期, 年增长率在15％左右, 且相对市场占有率同样很高, 前者相对值为1. 6 , 后者为1. 4。

（3）喉糖：该类型的产品有较高的整体市场增长率, 在20％左右, 但是该企业的相对市场占有率很低, 相对值为0. 2。

（4）喜糖：该企业是以喜糖起家, 但现状很不抱负, 在流行庆典简洁化的今日, 该类型产品的整个行业处在一种比较低迷的状态, 增长率几乎为0, 且该企业在这个产品市场的相对市场占有率也很低, 相对值为0. 1。

某企业的波士顿矩阵如图1-1所示。

图1-1 某企业的BCG矩阵通过分析以上BCG矩阵, 可以确定企业业务单位的进展战略。