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华润电力精益管理讲座

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0
0
0
0
吨
1200
2011年助燃油使用情况
1022
1000
800
徐州项目通过“预防 原煤仓堵煤，解决锅 炉 燃 烧 不 稳 ” SDA ， 由上半年的5次非计 划停运，到下半年的 零非停，燃油由原来 的 每 月 500 吨 ， 降 到 月均80吨。
600
499
576
406 217
400
200
104 0
l 精益 组织 组织战
比、学、传、帮、带
工具方法导入 内部专家培训 运营试点开展 管理包体系搭建
建立涵盖火电运营各环节的管理包和使用指引 推广各管理包并根据可操作性加以完善和修订 精益管理有效促进业务，指标和管理明显改善 综合评价体系可以监控各业务的正常运行 内部专家培养，组织建设
2010年 控股指标 公司指标 11年完成
24
成
单位：g/kWh
345.8 2
果
5.94
339.88 335.8
4.08
2009年
2010年
2011年
湖北公司通过“节能技改和优化运行”SDA项目，2010年供电煤耗下降5.94 克/千瓦时，2011年供电煤耗再下降4.08克/千瓦时，年创造效益2986万元。
高7 2011年总 量实际
2011年可 比实际
2010年总 量现状
低 40
河南分公司商务部通过“缩 小标煤单价与标杆的差 距”SDA，将首阳山标单与标 杆的差距缩小了17元/吨，财 务收益4148万元。
单位：小时
7000
6000 5000 4000 3000 2000 1240 100 450 4712 1244 130 475 4712
有的改善内容落实到细节处；
益
创造价值，体现在成本上，改善
要围绕价值创造这一核心开展；
对发电企业来说，精益管理是以最小的人力、设备、资金、时间等投入，围绕价 值链的各个环节，比如说煤炭采购、安全生产、经济运行、电量营销等业务流程进行 持续改善，消除人、财、物、流、信息等要素中存在的不必要浪费。
7
认
知
外部 环境
1.燃料价格持 续高涨 2.电价管制、 竞争激烈 3.环保政策严
1.原有竞争优势受到挑战 2.盈利空间受到挤压 3.运营风险增加
1.系统控制成本 2.协同增效 3.提高设备可靠性 4.节能减排
精 益 工 具 和 方 法
2010年4月，华润电力启动精益管理。
4
为什么
认知
规划
成果
体会
将来
对精益管理的认知
精益理念融入华润文化
持续改善能力形成
系统核心竞争力形成 成为内涵式发展的发动机
2010年
导入期
2011年
2012年
战略突破期
2013年
2014年
2015年
全面开展期
10
规
2010年
导入期
划
2015年
2011年
2012年
战略突破期
2013年
2014年
全面开展期
关键工作：
选择试点，引入精益思想
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月
89
8月
82 9月
105
92
54
55
10月 11月 12月
23
成
单位：g/kWh
果
阜阳项目通过“运行优化”SDA，发 电煤耗较2010年降低5.3克/千瓦时， 年节约燃料成本近3000万元。
363
单位：g/kWh
347 335
沈阳项目通过“加强燃料内控， 降低管理煤耗”SDA，发电煤耗 降低37克/千瓦时，年节约了燃 料成本6962万元。
精益的5大关键要素
人才 培养 在人才的培养上，可以从“改善”开始，让员工参与到改善活动中去， 获得成就感，进而刺激员工进行更多、更深入的改善,让行为成为习惯。 所有的行动，包括问题的查找，要因的分析，对策的制定等等，都应遵 循“到现场去”、“找到现物”、“了解现实情况”的三现主义。 工作过程中积累的智慧、经验，只有得到了共享，才能发挥出1+1+1>3的 效果，才会少走弯路，而经验的共享，只有通过标准化体系来实现。 执行力就是对执行过程中问题改善的能力，对于现场那些零投入或低投 入的”改善“，要强调行动，而不是过多的讨论和思考如何去改善。
关键工作：精益成为华润电力的核心竞争力
精益融入华润电力文化并成为内生动力 • 员工形成持续改善的能力 • 精益推动战略执行与落地
•建立华润电力卓越的运营管控模式
13
为什么
认知
规划
成果
体会
将来
推进过程与阶段性成果
14
成
Hale Waihona Puke 果集中培训，导入理念，培训工具和方法
4 循环时间缩短 CTR
2010.8.9-洛阳
要因分析（2）
电量形势分析 信息收集 煤炭产量动态 集体决策 决策效率 省内煤炭形势 区域煤炭形势 信息分析能力 信息共享度 个人决策 省内资源整合政策 电解铝行业经营状况 天气因素 经济形势 度冬政策执行力度 度夏政策执行力度 影响度 小-大 1-10分 9 8 8 9 9 8 9 9 8 4 8 6 4 8 8 8 可识别度 难-易 1-10分 8 6 7 5 7 6 7 3 3 5 5 6 8 5 5 5 发生频率 少-多 1-10分 6 8 6 7 5 4 3 7 7 8 4 4 4 3 3 3 乘积 432 384 336 315 315 192 189 189 168 160 160 144 128 120 120 120
三现 主义 标准化 体系
执行力
可视化 管理
改善活动要做到可视化，要让改善的内容、过程以及所达到的效果可以 一目了然并实时监控。
8
为什么
认知
规划
成果
体会
将来
总体规划
9
规
3+6管理主题试点 CRPLMS推广
划
打造卓越的管理模式
企图心 企图心
l 企业愿景 l 远期目标 l 近期目标 l 实现 方法
方法论
成
要因分析（1）
果
把握现状
740 717
764
有改善空间： 如果总量改善到与 竞争对手只差12元 （缩小50%）的差距， 那么每年将获得 2880万元的收益
效果确认
2011年消耗标煤量 244万吨，标单与 对手的差距比2010 年缩小了17元/ 吨，财务收益 4148万元
对策制定、实施
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 因素
5
认
知
精益源于丰田
丰田精益管理的本质思想：实 现低成本、高质量管理，并在人 才上获得优势。 精益是管理的抓手，更是一 种战略管理方法，可以通过融入 公司的文化，打造出卓越的运营 管控模式，推动战略落地。
6
认
知
精于关注细节
益在创造价值
精益管理的核心是持续改善，消除浪费。
精
关注细节，体现在做法上，将所
河南分公司运营部通过“提高 全年发电利用小时数”SDA,全 年发电利用小时数6561小时， 排名全省第一，比第二名高出 251小时。
21
成
项目采购及时率
%
95.99
果
96
95 94 93 92 2011年上半年 2011年下半年 93.38
江苏分公司运营部通过“提 高工程项目采购率”SDA,11 个人，6个月接收724个项目， 平均11项/人·月，及时率 96%。
《煤炭 信息管 理标准》
《煤炭 采购计 划管理 标准》
《煤炭 采购重 大决策 管理标 准》
标准化…… 20
成
果
30 20 10 0 10 20 30 40
单位：元/吨 高24
超过目标8元/吨 与改善前相比低17元/吨
2010年可比 2011年可 比目标 现状 低 23 低 32
高15 2011年总 量目标
单位：万元
江苏分公司财务部通过“改善营 运资本指标，降低燃料资金占 用”SDA，12月末与6月末相比减 少营运资金占用100920万元，按 半年期贷款利率6.1%计算，节约 财务费用约1539万元。
22
成
2011年因煤仓堵煤引起的非停
2 2 1
果
次
3
1
0
1
0 0
1 0 0
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
周、月会 周、月报
SDA
业务单元KPI
周、月会 周、月报
日、周、旬会 日、周、旬报
SGA
精益分析 工具
班组KPI
个人KPI
个人KPI
kaizen
16
KPI指标层层分解
成
果
17
成
果
项目公司级KPI指标分解示例
SDA项目 启动
18
成
果
4.3 专题辅导，开展SDA、SGA活动
SDA （Skill Development Activity)、SGA（Small Group Activity）是小组解决 问题和能力提高活动，是为解决问题而成立的跨功能团队活动，目标明确、可量化， 对公司业绩有较大贡献。
2011.4.21-武汉
6 统计分析工具 之二
2010.10.18-驻马店
培育精益管理专家队伍 打造一批内部培训师
15
成
果
4.2 区域公司开展方针管理，改善生产经营指标
评价体系 KPI树体系
分公司KPI
反馈体系

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如何开展精益管理工作

如何开展精益管理工作


年度方针的管理的顺序
总裁方针 目标 方策
部门长方针 目标 方策 部长方针 目标 方策
总裁
副总裁 （事业部副总，厂长）
部长
班组长
班组长方针 目标 方策
专业
实施计划 实施事项 日程计划
徐州华润电力有限公司/铜山华润电力有限公司
公司经营方针设定方法
Step 1：认识环境
认识 過去の 过去环境 认识 現在の 现在环境 環境認識 N2 认识 将来の 将来环境 N3
Step 4：公司方策拟订：确定经营管理活动的重点方向
认识 過去の 过去环境 认识 現在の 现在环境 環境認識 N2 认识 将来の 将来环境 N3
方法论
实现 方法
精益 组织
根据企业目标与实现方法，进行组 织结构策略性对应，设计适合企业目 标之组织，以使企业达到期望之目标
组织战
比、学、传、帮、带
徐州华润电力有限公司/铜山华润电力有限公司
CRPLMS之“精益系统 ”
以人才为核心，以改善为动力 获得世界级竞争优势
智慧与改善
①挑战 ②持续改善消除浪费 ③现场现物 ④标准化 ⑤过程导向
CRPLMS之“管理模型”
企图心
企业愿景 远期目标 近期目标
设定企业之愿景，确立企业各层级员工之追求价 值 根据企业愿景，设定企业之远期与近期目标，包 括绩效目标与战略目标 根据公司目标，确定实现目标之制造战略方 法（丰田之精益生产TPS、柯达之KOS、美铝 之ABS、博世之BPS等，但凡优秀的公司，均 有适合自己之管理系统。纵观所有系统，均以 精益生产为核心。华润电力将建立自己的 CRPLMS精益系统）
徐州华润电力有限公司/铜山华润电力有限公司
目标管理
定义 目标管理是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效 为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式， 共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以 达成改进经营绩效的目的。 目的
精益管理实施细则

精益管理实施细则

華潤電力控股有限公司東北分公司企業標準Q/CRPDB-GE-201.003-2012精益管理实施细则（试行版）2012-05-31發佈2012-06-01實施華潤電力東北分公司標準化委員會發佈目次目次 (I)前言 (II)1 范围 (1)2 规范性引用文件 (1)3 职责 (1)4 SDA、SGA管理 (2)5 Kaizen管理 (4)6 会议管理 ...................................................................................................................................错误!未定义书签。

7 可视化管理 ...............................................................................................................................错误!未定义书签。

8 评价与奖励 (5)附录 A （规范性附录）精益SDA改善项目登记表 (9)附录 B （规范性附录）精益SDA改善项目初始工作计划表 (11)附录 C （规范性附录）精益管理活动记录表 (12)附录 D （规范性附录）SDA项目A3报表 (13)附录 E （资料性附录）精益改善项目发布会评分标准 (17)附录 F （规范性附录）自我kaizen活动流程图 (20)附录G（规范性附录）由他人kaizen活动流程图 (21)附录H（规范性附录）改善项目登记表 (22)附录I（规范性附录）改善项目建议表 (23)附录J（规范性附录）改善项目汇总表 (24)附录K（规范性附录）改善项目评分汇总表 (25)前言为贯彻华润电力控股有限公司精益管理工作思路，促进华润电力控股有限公司东北分公司（以下简称东北分公司）精益管理工作有序地推进，规范分公司的精益管理工作，提高分公司管理水平，建立以精益思想为核心的持续改善系统，加强人才培养和建立良好的华润精益文化，最终形成可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力，提升分公司业绩，特制定本细则。

华润电力文化理念与战略

华润电力文化理念与战略


華潤電力控股有限公司
China Resources Power Holdings Co.,Ltd
战略指引
公 司 愿 景 、 使 命 和 价 值 观
• 公司精神：挑战自我，持续进步。
– 公司精神定义公司的胸怀和员工队伍的精神风貌。
• 我们坚信，通过立标杆找差距，工作生活的任何方面都 是可以改善的。 • 我们决心打造一支敢于挑战自我、否定自我、战胜自我、 塑造新我的勇敢者员工队伍； • 把谋求改善和进步作为我们的生活方式； • 从优秀到卓越将是我们永无止境的奋斗方向。
華潤電力控股有限公司
China Resources Power Holdings Co.,Ltd
价值观体系
• 诚信立身 言行一致
– 诚信是公司的立身之本。 – 任何长寿公司、能够长大的公司无一不是诚信公司。已经承 诺的事情就要兑现，在兑现承诺过程中，有问题可与对方沟 通，如仍不能达成共识，就要一诺千金。我们要做诚信公司， 视诚信为公司生命力、竞争力的一部分，把诚信看成公司的 脸面，去加倍珍惜、呵护。 – 在公司内部，推崇说真话，做实事。不论级别、岗位，都要 公平待人、公正处事。不做损害事业、公司、同事的事。 – 要表里如一，言行一致，处理问题实事求是，不欺上瞒下， 不推卸责任，不争功、不冒功。
華潤電力控股有限公司
China Resources Power Holdings Co.,Ltd
组织架构与战略分工
华润集团：业务组合战略
华润电力控股有限公司：集中化成本领先
运营项目公司：成本领先
在建项目公司：成本领先
储备项目
沙角 C 广东
徐州 江苏
。。。。
登封 河南
常熟 江苏
。。。。
电力公司精细化管理

电力公司精细化管理

u 例二、20世纪90年代，聚脂漆稀释剂每千克的 成本不到6元，出厂价高达40元；而现在，制 造成本上升为每千克8元，而出厂价只有10元。
u 请您再举一例？
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电力公司精细化管理
四、高招迭出招招鲜
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电力公司精细化管理
西方管理理论发展的四个阶段
u 1、科学管理阶段。以泰勒的动作——时间研 究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制 化。 2、人际关系--行为科学阶段。开始注重人的 因素，尊重员工。 3、管理理论丛林阶段。强调标准、精确、权 变。
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电力公司精细化管理
一、国人性格侧面
u 1、二千余年的封建历程，厚重的农耕文化，
养成了中国人松散、马虎、凡事讲关系、缺乏 团队合作意识……性格。 u 2、二十余年的计划经济体制,吃大锅饭式的平 均主义,养成了中国人懒惰、混天了日、得过且 过、弄虚作假、虚伪逢迎……的性格。 u 3、前二十余年的改革开放，在一帮“爆发户” 的引领下，中国人又滋生了奢侈浪费、追名逐 利、损人利己、损公肥私……习惯。
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电力公司精细化管理
续
u 4、精通，精致打造畅通于市场的渠道，精致 建好畅通于客户的管道。
u 5、精密，凡是有分工协作和前后工序关系的 部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业 生存发展的环境适宜性要精密；与企业相关联 的机构、客户、消费者的关系要精密。
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电力公司精细化管理
u 4、新的管理丛林阶段。以人为本与现代科技 的结合。其特征是人性化、信息化。
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电力公司精细化管理
u 二战以后，以计算机技术为代表的第三次科技 革命迅速兴起，巨大地推动了经济、社会的 发 展。人类进入知识经济时代。