电力企业财务精益化管理

浅谈电力企业精细化财务管理中图分类号：f275文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）04-000-01摘要随着经济的不断发展，电力企业面临着激烈的市场竞争，如何提升电力企业核心竞争力，降低企业的运营成本成为各电力企业关注的焦点。

本文就电力企业如何通过实施财务精细化管理提升企业竞争力进行了分析。

关键词电力企业财务精细化管理一、电力企业财务管理存在的问题在分析电力企业精细化财务管理策略之前，我们分析一下目前电力企业财务管理存在的主要问题。

（一）缺乏全面精细的预算管理1.预算管理的认识有待提高从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象。

财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。

2.预算编制的科学合理性有待提高编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。

实际工作中，很多电力企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，使预算流于形式。

（二）缺乏对财务风险的预测市场经济的一个重要特征就是风险，企业正常生产经营活动不可避免地面临许多风险，而企业的各项管理又是以财务管理为中心的，因此财务风险控制是现代企业所面临的一个重要问题。

电力企业在国民经济的发展中起着重要作用，资产总童在国有企业居首位，财务风险控制对电力企业的健康发展尤为重要。

我国虽初步建立了市场经济体制，但各项改革仍在进行之中。

外部环境的巨大变化，对电力企业的发展提出了许多新课题，这些因素的存在对于企业来说是难以准确预见和把握的。

其变化必然会给企业带来财务风险。

但是电力企业由于长期处于市场经济体制下，缺乏对财务风险的能力。

（三）财务信息化相对落后1.财务管理方法普遍落后电力企业的财务部门拥有人数相对较多的财务人员，财务人员整日忙忙碌碌，却无法及时准确地提供企业高层所关心的财务信息，因为这些忙碌的财务人员还只能在每一笔经济业务发生之后，遵循会计语言进行会计凭证的编制和录人、记账、报账等。

【 摘 要 】 精 益化 管理充 分强调 了“ 以人为本” 理念在企业管理 中的应 用。在精益化的管理模式作 用之下， 企业 员工所 处的工作环境与员工 的地
位 并 非传 统 意 义 上 的 “ 被雇佣者 ” ， 更 多 的是 充 当 起 了 “ 企业主人公” 的角 色。 从 这一 角 度 上 来 说 ， 企 业 可 以通 过 实 旋 精 益 化 财务 管 理 工 作 的方 式， 最 大 限 度 的 消 除企 业 内部 过 于 森 严 与 紧 张 的人 际 关 系 ， 在和谐的工作氛围当中， 充 分调 动 企 业 员工 参 与 工 作 的积 极 性 与 主 动 性 。 基于此 ， 本 文 以 电力 企 业 为研 究 对 象 ， 着 眼于 财 务 管 理 工 作 的开 展 ， 首 先 结 合 四 川 省 电力 公 司 实 际情 况 ， 针 对 电力 企 业 财 务 精 益 化 管 理 的 重 要 性 进 行 了简
偏差． 优化 业务流程 ． 全 面提 升 公 司精 益 管 理 水 平 。 在上述 工 作 目标 作 用 之 下 ． 就 主 要 工 作 安 排 提 出 了要 求 ， 即： 四Ｊ ｌ ｌ 省电
的 削弱。 特 别是 对于企业 财务 管理而 言 ， 作 为 整 个 经 营 管 理

费 。 从 财 务 管理 的 角 度 上 来 说 ， 就 是 对 成 本 的 有 效 控 制 与 减
少 。对 于 电力 企 业 而 言 ， 要 想达 到 上 述 目的 ， 首 先 需 要 做 到 的
就 是 对 成 本 管 理 制 度 的 精 益 化 发 展 。在 这 一 过 程 当 中 ， 就要
喇 舌
在 三 十 余 年 的 改 革 开放 进 程 作 用之 下 ． 我 国 社 会 主 义

基于业财融合的电力企业财务精益管理探索摘要：社会经济迅速发展以及产业结构转型升级步伐的加快，推动了电力企业经营管理模式的创新与改革。

由于传统的财务管理模式已经无法满足新时期电力企业发展的要求，所以电力企业应该积极探索符合新时期社会经济发展需求的企业财务管理模式。

业财融合财务管理模式的出现，则彻底改变了以往电力企业经营发展过程中财务部门与业务部门相对独立且联系不密切的现状，将企业业务数据与财务数据有机结合在一起，合理运用财务精细化管理策略，促进企业财务风险防控能力的有效提升，为新经济常态下电力企业财务转型工作的开展保驾护航。

关键词：业财融合；电力企业；财务精益管理1业财融合所谓业财融合，是指业务、财务一体化的处理机制，当企业进行业务活动时，能够第一时间将业务信息反馈到财务部门，财务部门进行专业的会计核算和分析后，给出企业需要的数据信息，使得业务进展和财务分析充分结合，将事后的财务处理转换成事前、事中的财务管理，能够第一时间从财务角度上反映出企业是否有进行该项业务的能力。

在业财融合理念指导下，财务与业务部门必须摒弃前嫌，通力合作，将财务处理嵌套到业务活动中，共同促进企业发展。

2电力企业业财融合面临困境2.1经济形势复杂多变复杂多变的市场经济形势以及国际形势等是影响电力企业转型升级发展目标顺利实现的关键因素。

日趋复杂的市场经济形势与国际形势增加了实体经济经营发展的压力，导致企业在经营发展过程中时刻面临各种运营风险的影响。

同时由于受到国际贸易以及逆全球化等诸多外部因素的影响，电力企业在经营发展过程中遇到的各种不确定性因素也随之越来越多。

2.2数据资源整合不规范就目前来说，我国电力企业在经营发展过程中，大多采用不同的管理系统开展原材料采购管理的工作。

由于电力企业应用不同的管理系统开展业务管理工作时，不同管理系统在运行过程中存在的管理内容与目标不兼容的问题，导致企业在具体业务开展过程中，出现了数据重复输入、业务功能叠加以及数据不统一等问题，增加了数据输入操作错误情况的发生率。

认识到这方面缺陷， 对全面质量管理、全面预算等科学 、适用 的方法缺乏
足够认识， 在财务管理实践 中没有有效开展。如果企业在生产经营过程当
中， 电损的损 耗计算 方法不够科学， 会导致进一步造成无法从财务角度找
到解决方案。
５ ． 加强精细化财务管理 的制度建设 。 电力企业的财务部 门责任人 以身 作则 ， 重视精细化管理 ， 不断学习现代 化的管理方法 ；同时 ， 完善财务
沿用着计划经济体制下 的企业财务分析方法， 通过 多年 的实践证 明， 这种 陈旧的财务管理办法已经不适应现今信息含量丰富的这一特点， 显得过于 简单 、粗糙， 并且还存在着太多的不合理之处。可还有很多电力企业没有
用电客户等都是进行 自主选择， 整个行业 的竞争更加激烈。不少 的电力企 业消费市场需求变化反应较慢 ， 财务内部 没有办法投身市场运作 当中， 不
仅疏忽了节省不必要 的开支和成本压缩， 更不能及时的发现范围产生的不 确定性 和财务预算 目标。 ３ ． 财务管理方法单一。 因为财务管理范围的狭窄 陛 导致财务管理方法 单一。财务管理范围不全面致使财务管理方式简单化彳 艮 多电力企业着眼 对成本费用的控制以及 资金的运作， 企业全面质量管理 、 全面预算管理等 方法起不到作用 。成本控制方 面一些企业在环保收费 、电煤价格等问题 上无解决办法， 导致企业财务 管理作用逐部弱化。
供保证。 在企业精细化管理当中， 财务的精细化管理水平， 会直接影响到电 力企业的整体决策 以及企业未来 的发展。财务精细化管理是现今电力企 业最核心部分 。
一
证预算管理程序化和规范化的先决条件， 完善预算管理组织机构， 从组织
上来保证预算体 系能够正常运行， 各个级别 的预算责任单位都需要承担起

Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｒ ｅ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｌ 财会研究
关于 电力企业财务集约化 管理 的几点思考
郭 毅 强 山西 省 电 力公 司 忻州 静 乐 供 电公 司 ０ ３ ５ １ ０ ０
ห้องสมุดไป่ตู้
摘要 ： 目前 ， 电力企业 中的资金 管理 问题显得越 来越重要 ， 财 务工作 者努 力实现 财 务与业 务的协 同工作 ， 这就 需要 比 较 高的财 务素质 。为 了更好体现 企业运作 效率 ， 电力企业财 务人 员有必要对 于集 约管理 内涵进 行探讨 ， 深 入研 究 电 力企业财 务集 约化 管理 相关 问题 ， 希 望对 于今后 电力企业 发展 具有一 定帮助 。 关键 词 ： 财务管理 ； 电 力 企业 ； 集 约化 管理 ； 建 议
一
集约型和粗放型则是企业的经营管理的两种常见方式。对于粗 放型经营管理来说， 主要体现特点为外延式的扩张， 现企业的发展则主 要是通过生产要素数量的扩张而完成， 比较注意的则是企业的规模和 速度 ； 而对于集约型经营管理来说 ， 主要体现耗 为内涵式的增长， 主 要体现在效益和效率方面， 企业的发展和壮大则往往是通过生产要素 的优化组合来实现。目前， 现代企业集团提高效率与效益的基本方法 都是采用集约化管理。其中，“ 集”主要是指统一配置诸如物力 、人 力、管理和财力方面的生产要素；“ 约”则是体现出节俭和高效的特 点， 在统一配置生产要素基础上 ， 更好发挥企业的可持续竞争力， 达到 成本降低和高效管理。对于电力企业进行财务集约化管理， 主要在以 下几 ／ 卜 方面 ： 第一， 使得资金使用效率和效益有效提高。在资金的集中管理要 求下， 采用财务集约化管理， 能够有效使得资金使用效率不断提高 ， 使 得资金存量不断降低， 具体可以通过变分散审核为重点集中审核， 变分 级使用为统一调配、变资金分散存储为集中存储等等措施。这样能 够通过优化贷款结构来防范资金风险， 使得在满足企业经营管理需要 的基础上， 而降低货币资金存量和贷款余额， 使得降低融资成本成为可 能。 第二， 公司发展战略、防范经营风险更好实施。对于企业发展的 重要基础的财务资源来说 ， 应该努力做好财务资源集约化管理工作 ， 优化配置好公司财务资源， 满足统筹运作的要求。重点进行相关的资 金、会计核算、产权、预算的集中管理等方面的集约化管理工作 ， 充 分发挥公司的整体合力， 使得公司发展战略能够更好的得以实施。另 外， 还应该做好强化风险在线监控工作， 保证更加透明和规范的会计信 息， 实时监控关键控制点， 不断加强风险防范能力。 第三， 会计信息质量应不断加强， 做好规范会计基础工作。在企业 集团实施财务集约化管理的过程中， 应该建立各个公司的 “ 一本账” 会计集中核算体系， 从而使得更加集中统一财务信 息的管理。为了更 好打破信息孤岛， 不断整合统一和财务与其他业务纵向集约、横向整 合、重点集中， 应该不断加强会汁修 敬 率和会计信息质量。

【 关键词】 电力企业细 化 管 理在 电 力企 业 应 用 的 内涵
１ 精 细 化 管 覆 的 精 髓 分 析 、 精 细化 管 理 通 过 实旌 精 确 决 策 、 确 计 划 、 确 控 制 、 精 精 精确 考 核 ，
落 到 实处 。从 而 体 现 精 细 化 管 理 的 细 节 性 ． 到 过 程控 制 的有 效 性 和 做 结 果 评 定 的 科学 性 。（ ） 立 规 范 的 制 度 体 系 ， ２建 使得 每 一项 工 作 、 一 每
场 和客 户 、 细分 企 业 组 织 机 构 中 的 职 能 和 岗 位 、 细化 分 解 每 一 个 战 略 和 指 令 目标 、 化 企 业 管理 制度 的编 制 。通 过 上 述 的 五 精 和 四 细 为 企 细
作、 每一 个 环 节 和 每 一 个 细节 都 必 须 有 人 检 查 、 人 监 督 ． 过 有 效 监 有 通
个 环 节 和 每 一 个 细节 都 必 须 有 制 度 可 循 、 标 准 可 查 。 工 作 人 员 在 有 让 进 行 操作 时有 规 范 流 程 和 执行 标 准 。 实现 以 过程 控 制 确 保 整 体 质 量 的 基 本 要 求 。 （ ） 细 化 管 理 的保 障 就 是 监 督 到 位 ， 是 要 求 每一 项 工 ３精 就
掘 企业 内部 问 题 、 出有 效 的 责 任 划分 体 系 ， 低 企业 的经 营成 本 。 提 降 另 外 ， 细 化 管 理 在 实 现 企 业 经 济 效 益 最 大化 的 同 时 ， 使 得 企 业 走 上 精 也
与 整 体 的 关 系 ， 细 化 管 理 是 一 项 针 对 性 很 强 、 及 面很 广 的学 科 ， 精 涉 因
提 升 。 时 ，精 、 ” 程 度 与 企业 实 际 和 员 工 技术 业 务 水 平 有很 强 的 同 “ 细 的 内在 联 系 ， 企业 因地 制 宜 、 时 制 宜 施 行 精 细 化 管 理 。 须 建 立 在 员 工 因 必 技 术 业 务 水 平 上进 行 循 序 渐 进 、 持续 改 进 。

新电力体制下财务管理模式的优化与创新探析新电力体制是指由计划经济向市场经济转变的过程中建立起来的一种能源供应体制。

在新电力体制下，财务管理模式面临着许多挑战，需要进行优化与创新，以适应市场经济的需求。

新电力体制下的财务管理模式需要优化其决策机制。

传统的电力系统中，决策往往由国家计划部门统一制定，而在新电力体制下，电力企业面临更多的自主决策权。

财务管理模式需要充分考虑电力企业的自主决策需求，建立起适应市场经济的决策机制。

可以建立市场化的决策制定机制，让电力企业根据市场需求制定自己的投资决策，从而提高企业的盈利能力。

新电力体制下的财务管理模式需要优化其资金运作模式。

传统的电力体制中，电力企业由国家提供资金支持，而新电力体制下电力企业需要依靠市场资金进行投资和运营。

财务管理模式需要在资金运作上进行创新，以提高企业的资金利用效率。

可以通过建立市场化的融资渠道，吸引更多的民间资本参与电力行业，同时加强资金的流动性管理，提高企业的融资能力。

新电力体制下的财务管理模式需要优化其成本控制方法。

传统的电力体制中，国家往往通过政府补贴来降低电力价格，这种补贴方式在新电力体制下难以为继。

财务管理模式需要从成本控制方面进行创新，提高企业的运营效率。

可以通过建立成本控制和成本核算的系统，实施精益管理，降低企业的生产成本，从而降低电力的售价，增加企业的竞争力。

新电力体制下的财务管理模式需要创新其利润分配机制。

传统的电力体制中，电力企业的利润归国家所有，而在新电力体制下，电力企业需要通过盈利来维持企业的运营和发展。

财务管理模式需要创新利润分配机制，鼓励电力企业创造更多的利润。

可以通过建立激励机制，给予电力企业一定比例的利润归属权，从而激发企业的创新活力和经营热情，提高企业的盈利能力。

新电力体制下的财务管理模式需要根据市场经济的需求进行优化与创新。

通过优化决策机制、改进资金运作模式、创新成本控制方法和利润分配机制，可以提高企业的盈利能力，增加企业的竞争力，实现电力行业的可持续发展。

电力企业实施精益化财务管理的几点思考周西梅发表时间：2019-11-07T16:27:38.187Z 来源：《电力设备》2019年第14期作者：周西梅[导读] 摘要：本文介绍了电企业财务精益化管理的特征，并就如何做好电力企业财务精益化管理提出了相关措施，以期能够为电力企业财务精益化管理的提供一定的理论依据。

(国网山西省电力公司运城市盐湖区供电公司山西运城 044000)摘要：本文介绍了电企业财务精益化管理的特征，并就如何做好电力企业财务精益化管理提出了相关措施，以期能够为电力企业财务精益化管理的提供一定的理论依据。

关键字：电力企业；精益化财务管理1电力企业财务精益化管理特征财务精益化管理是电力企业实行精益化管理的核心。

财务精益化管理要求企业财务管理工作必须注重有关财务的各个细节方面，企业中的各个岗位、各项内容以及各个环节都必须全面贯彻精益化管理，全面建立相应的精益化工作流程以及精益化管理制度规范，并把财务精益化管理工作拓展至企业的各项生产经营活动，充分发挥企业财务的监督职能、管理职能以及服务职能，最大程度上体现财务管理工作的价值，确保电力企业能够收获较高的经济效益以及社会效益。

财务精益化管理的主要特征包括：（1）全局性。

财务精益化管理包括了电力企业各种财务活动，可以真实的反映电力企业的财务情况。

（2）可量化。

财务精益化管理主要表现为对各种数据和信息的严格检查与核对，将财务精益化管理进行量化是保证财务管理科学性的基础。

（3）流程化。

作为一种典型的流程导向专业化管理，财务精益化管理要求必须根据专业来进行合理分工，从而达到流程导向取代职能导向的目的。

（4）专业化。

财务精益化管理要求财务人员必须具备一定的专业技能，因此，专业化的管理要求建立专业化财会队伍、专业化财务管理制度以及专业化工作流程，从而保证电力企业各项财务活动能够顺利开展。

（5）全面性。

作为一种十分全面的信息系统，财务精益化管理的工作内容非常广泛，例如会计核算、内部控制、绩效考核等。

电力企业精益化管理研究前言现代电力企业在不断推进数字化转型的同时，如何使管理方式也跟上时代的步伐，成为了行业关注的焦点问题。

精益化管理是当前企业管理领域的一种流行方法，也逐渐受到电力企业的青睐。

本文将从以下几个方面对精益化管理在电力企业中的应用进行探讨。

电力企业管理现状电力企业生产经营过程中常常受到环境和政策等因素的影响，如何优化流程，提高效率，降低成本，成为企业管理者关注的重点。

然而，传统的管理方式已经不能满足企业发展的需要。

传统的管理方式，常常是单纯的以完成任务为目的，而忽略了流程是否可持续、是否存在浪费现象等方面，效率极低。

电力企业需要从提高流程质量入手，精益化管理成为了当下的新方向。

精益化管理的概念精益化管理是一种从流程和客户价值出发的管理方法，最早起源于丰田汽车公司。

它需要企业在流程中不断发现存在的浪费现象，并进行改善，同时也着眼于客户需求，将生产过程优化到最合理，从而实现高质量、高效率、低成本的生产和经营。

电力企业中的应用流程改善通过对企业生产经营过程中的浪费现象的识别、分析，可以使流程更加可持续。

例如，对于一个电力企业而言，通常的流程为发电、传输输电和配送。

而在实际操作过程中，会发现流程中存在一些浪费现象，如传输输电环节没有最优方案，耗费了大量的能源，同时由于共享信息来源不平等，存在大量的人为成本。

因此，通过对这些浪费现象的改善，电力企业可以大大提高流程质量。

例如，公司可以根据不同的能源产量，优化输电路线，协调供给等，缩短流程时间，提高传输效率。

这种方法不仅能够使企业更加节能环保，还能够降低企业成本，从而提高企业核心竞争力。

反向思考精益化管理思想要求企业反向思考与顾客需求相关的问题。

对于一个电力企业而言，如何在市场竞争激烈的情况下获得更大的市场份额？企业可以根据顾客反馈，对销售渠道进行改进，优化服务流程、提高服务质量等，从而最大程度地满足顾客需求，提高市场竞争力。

如果能够按照顾客需求，进行反向思考和技术改造，企业将比同行业更有优势。

电力企业财务的精细化管理中图分类号:f275文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)09-125-02摘要企业管理的核心就是财务管理,现今电力企业在财务管理方面存在着很多的问题。

电力企业如果想要提高财务管理必须要实行精细化财务管理,关于电力企业财务管理的问题,要从财务精细化管理在电力企业中的应用现状、电力企业在财务精细化管理方面存在的问题、电力企业精细化财务管理应采取的主要措施等几个方面进行了如下分析。

关键词电力企业财务精细化管理在企业精细化管理当中,财务的精细化管理水平,会直接影响到电力企业的整体决策以及企业未来的发展。

财务精细化管理是现今电力企业最核心部分。

随着电力企业的在不断的扩大经营管理,此时一定要管理好电力企业内部,掌握电力企业的财务状况的实时动态,从使财务管理的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督全过程的掌控,建立起集中型财务精细化管理体系,科学合理使用财务核算的流程,内部控制制度更加完善,财务分析体系达到更加全面完整,实现全过程实时有效的财务管理与监控及成本费用优化预控,才可以让电力企业在社会竞争当中立于不败之地。

一、精细化管理在电力企业中的应用现状我国长期发展以来,电力企业始终处于垄断地位,在财务管理方面意识比较薄弱。

随着我国经济不断快速发展,促使了社会各界对电力的需求量不断增加,在这样的前提之下,全国的电力企业统一开展了“电力企业财务精细化管理”活动,彻底在行业内部来根除弊端,建立新型的财务管理方法,便于压缩成本,使企业的盈利水平不断提高。

1.精细化管理的内涵企业财务要建立新的管理理念,就是精细化管理,其最大的功能是可以挖掘出电力企业强大的潜在管理功能,将财务各方面的工作精细化,从以前没有开展的工作内容开展下去,从以前没有的服务实行下去。

让精细化管理思维彻底的贯彻到财务管理当中去,一面可以增加企业财务部门的责任感,还可以提升财务管理的质量以及效率。

综合电力企业的实际运行情况,精细化财务管理模式非常值得进行深入的研究与探讨。

1.引言当前，“精益化管理”已成为电力企业不断探索和实践的一种全新的管理模式。

那么，什么是精益化管理？精益化管理就是要消除无效劳动和浪费，让高效管理渗透到工作的每个细节。

通俗的讲，就是我们以最优品质、最低成本和最高效率来实现公司经济效益、社会效益和长远效益的最大化。

据资料显示，海尔集团的成功在很大程度上就是得益于实施精益化管理。

那么，我们电力企业该如何真正去推行精益化管理而促进企业不断发展呢？下面，我就电力企业实施精益化管理的关键所在谈谈自己的看法。

2.关于精益化管理的分析2.1精益化管理的必要性俗话说：细节决定成败，我们实施精细管理的最终目的是为了取得更大的效益，所以精细化管理逐步被精益化管理所替代，精益化管理也越来越成为电力企业采用的新的管理模式。

大量的实践证明，精益化管理使电力企业管理更加规范化、标准化和科学化，真正实现了企业创效益、职工得实惠。

2.2实施精益化管理的方法2.2.1实施精益化管理必须推行标准化作业指导书。

在电力企业中，标准化作业指导书是实施精益化管理的基础和根本。

推行标准化作业，消除无效劳动及浪费，不仅规范人员行为、保证作业质量，最重要的是提高工作效率、节约投入成本、获得最大效益，推动企业蓬勃向前发展，所以，推行标准化作业势在必行。

在实际工作中，我们只有依照标准化作业指导书去扎实开展工作，才可以做到有的放矢，使工作有条不紊，工作紧张而有序。

但是，标准化作业指导书并不是一成不变的，一切要从实际出发，对于标准化作业指导书中那些不利于生产的地方，做到随时修订、完善，使标准化作业指导书更具规范化、更贴近实际工作。

2.2.2实施精益化管理必须以人为本。

马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素，人力资源是创造社会财富的源泉。

科学发展观的核心是以人为本，电力企业实行精益化管理的关键就是人的管理，所以我们必须要依靠广大员工，我们必须采取多种激励机制（技能专家的评定、技师和高级技师的聘任等等），充分调动基层员工的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥员工的智慧和力量，去挖掘他们的潜力，使之心甘情愿的投身到电力事业的建设中去，使其人尽其才、尽所能，才能获得公司和个人的双赢，才能实现公司效益的最大化，所以培养卓越的管理队伍和高效的员工队伍是实施精益化管理的根本保证，我们电力企业决不能忽视人才的成长与培养，而要加强人才队伍的建设。

供电企业资产精益化管理的优化及应用随着经济的发展和科技的进步，电力行业的发展也一直向前迈进。

作为电力行业的一部分，供电企业在保障电力供应的也面临着如何高效管理资产，提高资产利用率的问题。

资产精益化管理是一种有效的管理方法，它通过优化管理流程、提高资源利用率等方式，实现资产的最大化价值。

本文将讨论供电企业资产精益化管理的优化及应用，旨在为供电企业提供更好的管理思路和方法。

一、资产精益化管理的概念及原理资产精益化管理，即Lean Asset Management，是一种基于精益生产理念的资产管理方法。

精益生产是一种源自日本丰田生产方式的管理方法，它强调通过降低浪费、提高效率，实现生产过程的优化。

资产精益化管理则是将精益生产的理念应用到资产管理中，通过优化资产管理流程，提高设备利用率和效率，降低成本，实现资产的最大化价值。

资产精益化管理的原理主要包括以下几点：1. 降低浪费：通过识别和消除生产过程中的各种浪费，包括时间浪费、物料浪费、人力浪费等，实现资源的最大化利用。

2. 提高效率：优化生产流程，减少不必要的繁琐步骤，提高设备利用率和生产效率。

3. 精细化管理：通过数据分析、监控和预测，实现对资产的精细化管理，更好地调配资源，提高资产利用率。

4. 持续改进：精益生产强调持续改进的理念，资产精益化管理也是如此，只有不断改进管理流程和方法，才能实现长期的效益。

通过以上原理，资产精益化管理可以帮助企业提高资产利用率，降低生产成本，提高产品质量，实现持续增长。

二、供电企业资产管理存在的问题供电企业作为电力行业的一部分，拥有大量的设备和资产，如输电线路、变电设备、发电机组等。

在资产管理方面，供电企业也存在一些问题：1. 资产利用率低：部分资产利用率偏低，设备空转、闲置情况较为严重，造成资源浪费。

2. 维修保养不及时：部分设备缺乏定期维护和保养，导致设备老化速度加快，维修成本增加。

3. 管理流程不畅：部分供电企业管理流程较为繁琐，工作效率低下，无法对资产进行精细化管理。

和先 进的资金结算系统 ， 用户方便、 捷、 保证 快 本费用归口预算的执行， 实行月度预算分析和 分注 重计算 机网络技 术的运用 ， 免因会计 信 要 １ 避 准确 的上缴 电费， 日汇总结算 ， 免中间环节 控制， 按 避 季度考核。 归口责任 部门每月对费用使用 启失真而导致 决策失误等 现象的发生 。 、 建立 内 的 截留和资金 的沉淀 ， 形成 电费回收 的闭环管 情况 进行分析， 期上报分析结 果， 定 作为预算执 部控 制评价 制度， 定期 对内部控制制 度的执行
２电力企业 成本控制的方法 动， 制订具 体的节能 降耗管 理办法和 耗 费定额
嚣 春 ｎ 娃 ； 士 寐 三 籀． 崭 司 氟 三 ｉ …… ” ［国 办公 农电工 部 ３ 家电 司 】 作 测备管 嗍 ． ： 理 北京
中国电 版杜，０ ． 力出 ２２ ０
囵 业理 管
电力企业如何强化财务管理，提高经济效益
孟军花 辽宁电力有限公司鞍山海城分公司
管理 发生重大的变 革， 由原来的粗 放型管理 向
理行为。 成本控制的过 程是运 用系统 工程 的原
３ 整资 本结 构 ， 电 力企业借 款合 同 调 加强
过程 中， 为企 业管理 核心内容的 财务管 理将 薄弱环 节， 掘内部潜力， 找 一切可能降低 成 高的情况 ， 作 挖 寻 国家为支持大 中型企 业的发展， 推行 发挥 重中之重的作用。 本途径的过程。 科学地组织实施成本控制 ， 可以 了系列债转股措施 ， 减轻 ｒ 企业的负担 ， 了 改善 企 企业 的经济 活动 是以资金 活动 贯穿始 终 促进 企业改善经营管理 ， 变经营机制， 转 全面提 业生产条件及资金结构， 但企业仍然有较高的长
力企业如何强化财务管理， 提高经济效益。 和使用规定 ， 制定相关管 理办法。 ４加强内部 控制， 财务风险 预警 机制 完善 １ 强化 资金管理， 加强财务控制 ２１ 成本预算执行方案的实施 。 ．． ２ 根据年度 ４１ ． 通过建立健全 各项 内部控管理水 成本预 算指 标 ， 织相关部门认真、 组 仔细 、 科学 职责分工 ， 规范工作程序， 完善授 权分权 ， 健全文

电力企业成本精益化管理存在的现状及对策摘要：目前，在国民经济持续增长的基础上，对电力的需求也在不断增加。

对于电力企业来说，要实现企业的可持续发展，就必须在满足电力需求的同时，加强电力企业的成本精益管理。

同时，有必要分析成本精益管理的现状，采取合理有效的措施，提高电力企业成本精益管理的质量。

基于此，本文主要阐述电力企业成本精益管理的相关内容，以供参考。

关键词:电力企业；成本；精益管理；现状；反措施1电力企业成本精益管理的现状1.1成本控制意识不深目前，电网公司仍然采用旧的成本控制方法，即通过压缩成本来注重“节约”，只注重“节流”，而不注重资源的配置和电网公司运营中存在的内部关系。

较少基于成本收益维度来分析成本，无法为决策提供可靠的数据和可靠的成本数据以及各节点成本数据的形成过程。

成本控制的目的是尽可能降低公司各种经营活动的费用，以寻求最低的支出成本和最高的利润。

成本管理手段是指导、规范和约束生产经营活动的有效方法。

成本管理缺乏前瞻性和连续性，管理的重点不是战略的实施阶段，而是战略的决策阶段。

无论是标准成本控制还是全面预算管理，都是从常规出发，以日常经营管理活动为主线，实施约束性管控机制。

收集的成本信息只服务于日常经营决策，没有系统地考虑战略成本管理的信息需求。

目前，在许多电力企业中，对成本管理的认识还不够全面，导致对成本管理的重视相对薄弱，影响了成本精益管理在电力企业的发展。

同时，在一些成本管理工作中，缺乏对电力市场的分析和预测，导致成本管理工作片面，未能及时发挥成本管理的关键作用。

在电力体制改革的影响下，要求电力企业进一步完善成本管理机制，将成本管理贯穿于电力企业的管理过程，抓住管理过程中的重点和难点，提高电力企业的发展质量。

然而，受传统观念的影响，电力企业在成本控制和管理方面相对欠缺，制约了成本管理向精益方向发展。

1.2成本管理责任落实不到位在电力企业成本控制的发展过程中，要有合理完善的成本管理体系作为基础，成本管理责任要全面到位，提高成本精益管理水平。

ACCOUNTING LEARNING49多维精益管理体系变革助力公司高质量发展谭薇 国网重庆市电力公司建设分公司摘要：目前，国家经济正面临复杂的国际环境，加之国内形势的不断变化，国家要求企业通过改革、转型实现高质量发展。

多维精益管理是一种针对企业财务工作实施管理的体系，可以加速企业经营相关数据信息的全方位链接，使企业获取更多经济收益，有力保障了企业的高质量发展。

基于此，本文首先分析了电力企业财务多维精益化管理的基本特征，其次研究了多维精益管理体系的变革推动公司高质量发展，以期能够对企业的多维精益化管理起到一定借鉴意义。

关键词：多维精益管理；公司；发展引言多维精益管理的核心观念是拒绝浪费，创造更多价值，这种管理体系在各种不同行业乃至各种不同的企业中都获取了良好应用，但具体应用方式有所不同。

通过实践表明，企业在实际发展中，要想确保多维精益管理体系得到良好应用，就要结合企业发展的特征以及企业原本的管理模式，并实现二者的深度融合，如此方可给企业的发展提供更多助力。

一、电力企业财务多维精益管理基本特征关于企业财务的多维精益化管理，要求财务管理实际工作的开展中务必要对财务每一个细节加以大力关注，全方位创建对应的精益化工作流程和精益化管理体制规范。

与此同时，对财务多维精益化管理工作进行延伸，使其在企业各种相关生产经营运作活动中都有所涉及，确保企业财务工作的服务以及监督管理等职能得以真正发挥，最大限度发挥电力企业财务管理工作的实际价值，从而有力保证电力企业可以从中获取更高的社会和经济效益[1]。

电力企业财务多维精益化管理的重要特征具体包含如下几个方面：第一，全局性。

电力企业中，财务多维精益化管理包含了各种财务相关工作，能够对电力企业财务工作的实际情况加以良好反映；第二，可量化。

电力企业中开展财务多维精益化管理重点体现在对各种相关信息的核实与检查，针对财务多维精益化管理实施量化处理是确保财务管理工作开展更加科学性的前提条件；第三，流程化。

大数据环境下电网企业多维精益财务管理研究大数据环境下电网企业多维精益财务管理研究摘要：本文主要探讨了在大数据环境下，如何进行多维精益财务管理，以提升电网企业的运营效率和经济效益。

本文首先介绍了电网企业的特点和面临的挑战，然后阐述了多维精益财务管理的概念和实现思路，包括成本控制、风险管理、收益优化等方面。

随后，本文结合实际案例，分别从财务管理中的成本分析、现金流管理、投资决策、财务报告等方面进行了详细分析和研究。

最终，结论部分对多维精益财务管理的优势进行总结，并对未来发展提出了一些建议。

关键词：大数据环境、电网企业、多维精益财务管理一、电网企业的特点和挑战电网企业是指供电、输配电网络和相关设施的建设、运营和维护企业。

电网企业具有以下特点：（1）资产规模大，固定资产占比高：电网企业需要投入大量资本建设和维护供电、输配电网络和相关设施。

因此，资产规模大，固定资产占比高。

（2）运营周期长，回报周期慢：供电输配业务是公共事业，回报周期长，运营风险相对较低。

（3）行业资本密集型：需要大量资本投入，同时电网企业资本运作相对单一。

面对市场、政策等多种挑战，电网企业如何在大数据环境下进行多维精益财务管理，是当前亟需解决的问题。

二、多维精益财务管理的概念和实现思路1、多维精益财务管理的概念多维精益财务管理是指将多种财务管理方法融合在一起，通过不断提升企业运营效率和经济效益的财务管理模式。

从成本控制、风险管理、收益优化等方面入手，实现精益管理，提高效率和降低成本。

2、多维精益财务管理的实现思路（1）成本控制：通过精准的成本分析，找出成本高的环节，降低成本，提升利润。

（2）风险管理：根据企业的风险偏好，设计出适合企业的风险管理体系，对风险进行有效管控。

（3）收益优化：对企业的盈利状况进行全面分析，找出最优收益的方案。

三、多维精益财务管理在电网企业中的应用1、成本分析成本分析是多维精益财务管理的基础，也是电网企业降低成本的重要手段。

浅析多维精益管理体系变革下电力企业财务人员及财务管理的转型升级摘要：自2018年8月国家电网公司启动多维精益管理体系变革建设实施以来，按照“共商共建共享”理念，建立“常态化工作沟通、对口支持、进度管控、宣贯培训”四项管控机制，整体工作高效有序开展。

接下来为了推动多维精益管理体系变革工作，实现“业财深度融合”。

全面开展业财共建共享，财务部完成相关会计科目的切换，梳理业财共建共享成果，全面贯通资产、负债链条业财数据清理；出具价值反映多维报表，服务前端业务部门以便精益管理，基本建成多维精益管理体系。

关键词：多维精益管理体系变革；电力企业；业财融合一、实施背景近几年里，财会界流行“业财深度融合”这个概念。

讲的是在电网企业资源有限的前提下，财务管理人员掌握财务目标的同时了解电网企业运作的状况，可以使得电网企业有效的达到资源配置的目的。

随着电力体制改革，特别是输配电价改革的连续性深入，政府监管日趋强化，形势日益严峻，财政部明确要求电网企业按照电压等级核算输配电成本，划小成本核算单元。

单个的会计科目已经无法适应新形势下国家的发展要求，亟需构建一个符合公司管理要求的多维度业财融合信息记录和披露体系。

多维精益管理体系变革是推动公司管理横向贯通的重要举措。

随着内部精益管理持续提升，跨专业数据共享需求普遍而迫切，为支撑“智慧供应链”、“单台设备全寿命周期管理”、“营配贯通”等业务精益管理举措，亟需构建一套业财深度融合的管理体系，实现价值与业务信息的紧密交互。

在这其中财务部门在对项目实施管理和控制的同时，也要为前端业务部门提供必要的服务。

财务人员的工作不再是提供账务处理与督导，而是对前端业务进行提前把控与预测，并把这些信息反馈到业务部门，从而为其行动提供参考依据，财务人员扮演着战略咨询专业人士的角色。

电力企业对财务管理的创新，推动了多维精益管理体系变革，还需要加强业财融合的应用，强化业财信息链路运维，确保前端业务管理维度信息自动稳定传递，一次性录入、全面共享，减少一线人员工作量，带动企业长足进步与发展。