管理流程设计与流程再造模板

企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。

下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。

经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。

2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。

通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。

3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。

经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。

4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。

通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。

5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。

通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。

6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。

通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。

7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。

通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。

8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。

通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。

管理制度的流程再造管理制度的流程再造是一种改进和优化组织管理方式的方法，旨在通过重新设计和重新组织已有的管理制度流程，提高组织的效率、适应性和竞争力。

本文将从流程再造的概念、原则和步骤等方面进行论述，以帮助读者更好地理解管理制度的流程再造。

一、流程再造的概念管理制度的流程再造是指对组织已有的管理制度进行重新设计和优化，以提高整体管理效率和绩效的方法。

流程再造不仅仅是简单地修补和调整现有的管理流程，而是对其进行根本性的变革和重塑。

通过重新构建管理制度的各个环节和流程，流程再造旨在实现更高质量的管理结果和更高效的组织运作。

二、流程再造的原则1.从顾客需求出发：流程再造的首要原则是从顾客的需求和期望出发，以满足顾客的要求为核心目标。

管理制度的流程再造应当以顾客为中心，充分考虑顾客的需求和期望，通过重新设计流程，提供更优质、更高效的服务或产品。

2.全面思考：流程再造需要全面思考，不仅仅是对一个环节或一个流程的改进，而是对整个管理制度进行全面优化和重塑。

流程再造需要考虑各个环节之间的关系和协同作用，以整体的视角来设计和优化流程，避免狭隘的局部优化。

3.简化流程：流程再造的一个重要原则是简化流程。

通过精简和简化冗余的环节和步骤，可以提高管理效率和响应速度。

简化流程还可以减少资源浪费，提高组织运作的灵活性和适应性。

4.借鉴先进经验：流程再造可以借鉴其他组织或行业的先进经验和最佳实践。

通过学习借鉴他人的成功经验，可以快速有效地改进管理制度，并取得更好的管理绩效。

三、流程再造的步骤1.确定目标：流程再造的第一步是明确和确定改进的目标。

根据组织的需求和识别出的问题，在制定流程再造的目标时应该考虑到管理效率、质量改进、成本控制等方面的要求。

2.分析流程：在流程再造中，需要对已有的管理制度流程进行详细的分析。

通过了解和梳理现有的流程，可以发现其中的问题和瓶颈，为后续的改进工作提供依据。

3.重新设计：基于对流程的分析，需要重新设计和优化已有的管理制度流程。

如何进行流程管理及流程再造流程管理和流程再造是组织中关键的管理活动，目的是提高效率、降低成本、优化质量和满足客户需求。

本文将介绍如何进行流程管理以及流程再造。

一、流程管理流程管理是一个组织中持续改进的活动，目的是确保组织的工作流程能够达到预期的效果并能够持续改进。

下面是流程管理的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程管理的目标和范围，确定哪些流程需要进行管理以及管理的目标是什么。

2.建立流程：根据目标和范围，建立组织中的各个流程，明确流程的输入、输出和各个环节。

3.测量和评估流程：采集数据、测量流程的效率和效益，并进行评估，找出问题和瓶颈。

4.分析和改进流程：分析流程中的问题和瓶颈，提出改进方案，通过优化和重设计来改进流程的效率和质量。

5.实施和监控改进：将改进方案付诸实施，并监控改进的效果，及时纠正和调整。

6.绩效评估和再次改进：通过绩效评估来评估改进的效果，再次找出问题和改进的机会，进行持续改进。

二、流程再造流程再造是对现有工作流程进行彻底的改变和重构，以实现显著的业务改进。

下面是流程再造的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程再造的目标和范围，确定要进行再造的流程和改进的目标是什么。

2.识别问题和瓶颈：通过分析现有流程，找出其中存在的问题和瓶颈，明确需要改进的方面。

3.设定新流程的设计原则：在进行流程再造之前，制定新流程的设计原则，确保新流程符合组织的目标，并能够满足客户需求。

4.重构新流程：根据设计原则，对现有流程进行重构，通过优化、简化和重新设计，制定新的工作流程。

5.实施新流程：将设计好的新流程付诸实施，确保组织内部的工作和流程能够按照新的流程运行。

6.培训和支持：确保组织中的员工能够理解和适应新的流程，提供培训和支持，确保顺利过渡和执行新的流程。

7.监控和调整：对新流程进行监控，并根据实际情况进行调整和改进，以确保新流程的持续改进和优化。

三、流程管理和流程再造的关系流程管理和流程再造是两个相辅相成的概念，二者都是为了优化组织的工作流程和提高整体效能。

案例分享：如何进行业务流程再造电力企业正面临着来自客户、竞争和不确定性等带来的前所未有的挑战。

电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。

这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。

而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。

电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。

以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。

因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。

经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。

1、成立统一的业务流程管理组织图1：流程管理组织结构图该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。

通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。

流程再造与管理范文流程再造与管理是指对组织内的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、提供更好的客户体验。

它包括了分析当前流程的瓶颈和问题、制定新的流程方案、实施新流程并跟踪效果，以及不断进行流程管理和改进的一系列活动。

下面将详细介绍流程再造与管理的内容和意义。

首先，分析当前流程。

这是流程再造与管理的第一步，需要对组织内的业务流程进行全面分析，发现当前流程中的瓶颈、问题和改进空间。

可以采用流程图、价值链分析、业务过程性能指标等工具来进行分析，找出流程中的问题根源。

其次，制定新的流程方案。

在分析当前流程的基础上，需要制定新的流程方案，以解决当前流程中的问题，并提高效率和质量。

制定新流程方案时，关键是要考虑如何减少冗余和重复的工作，如何提高流程的自动化程度和信息共享性，以及如何优化流程的顺序和协作关系等。

然后，进行新流程的实施。

在制定好新流程方案后，需要进行实施工作。

这包括培训组织内的员工，使他们能够顺利过渡到新的流程中，并熟练掌握新的工作方式和工具。

此外，还需要协调各个部门之间的合作，使新的流程能够顺利运行。

最后，进行流程的管理和改进。

流程再造与管理是一个持续的过程，需要不断进行流程的监控和评估，并进行改进。

可以通过制定业务过程性能指标来对流程进行评估，根据评估结果进行优化和改进。

此外，还要与客户和供应商进行沟通，了解他们的需求和意见，以便进一步改进流程。

首先，提高效率和降低成本。

通过对流程进行再造与管理，可以减少冗余和重复的工作，提高工作效率，缩短业务流程的处理时间，从而节省成本。

其次，提供更好的客户体验。

流程再造与管理不仅关注流程内部的效率，还关注与客户的接触点和体验。

通过优化流程，可以提供更快、更准确、更满意的服务，提升客户的满意度和忠诚度。

再次，提高组织的竞争力。

流程再造与管理可以使组织更加灵活和快速响应市场需求，将更多的资源投入到核心业务上，提升竞争力。

最后，促进组织的创新和发展。

第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。

于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。

结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。

本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。

一、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有：企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：为达成某一结果所必须的一系列活动；活动集合了所需的人员、设备、物料；活动达成为顾客创造更多价值的结果。

从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。

形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。

什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。

三、中国企业在管理上的三大“癌症”1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特征（上）流程具有的5个特征：可以被准确衡量的投入；可以被准确衡量的产出；可以被准确衡量的品质；可以被准确衡量的成本；可以被准确重复的过程。

从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲流程变革的意义（中）一、流程的五大特征（下）{案例}IBM公司的流程改造若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。

中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。

已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。

管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。

——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。

管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

管理流程设计与管理流程再造1 管理流程设计与管理流程再造【课程提纲】第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用【内容摘要】第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。

——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。

管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

管理流程设计与流程再造培训课程一、课程简介本课程旨在帮助学员了解管理流程设计与流程再造的基本概念、原理和方法，通过培训使学员掌握相关技能，提升在组织中进行管理流程设计和流程再造的能力。

二、课程大纲1.管理流程设计概述–管理流程设计的定义和意义–管理流程设计的基本原则–管理流程设计的步骤和工具2.管理流程再造概念–管理流程再造的背景和定义–管理流程再造的优势和挑战–管理流程再造的方法和工具3.管理流程设计与再造的关系–管理流程设计与再造的区别与联系–如何通过管理流程设计为流程再造提供支持–如何在流程再造中进行管理流程设计4.实践案例分析–分析经典管理流程设计与再造案例–总结成功案例的经验和教训–提炼适用于不同场景的管理流程设计与再造方法三、培训目标•掌握管理流程设计的基本原理和方法•了解管理流程再造的关键概念和技术•提高管理流程设计与再造的实际操作能力•能够运用管理流程设计与再造知识解决实际问题四、教学方式•理论讲解：通过讲师讲解相关理论知识•案例分析：通过案例分析加强学员的应用能力•实践演练：实际操作演练管理流程设计与再造的方法和工具五、教学流程第一阶段：管理流程设计基础1.理论讲解：管理流程设计的基本概念和原则2.实践演练：针对具体案例进行管理流程设计第二阶段：管理流程再造技术1.理论讲解：管理流程再造的方法和工具2.案例分析：分析典型管理流程再造案例第三阶段：实践应用1.理论讲解：如何将管理流程设计与再造应用于实际工作中2.实践演练：团队合作进行管理流程设计与再造实操六、培训师资•主讲老师：XX，管理流程设计与再造专家•助教老师：XX，具有丰富实践经验的管理顾问七、课程评估•课程结束后进行综合测试•学员提交课程作业和实践报告•学员进行自我评价和互评结语通过本课程的学习，学员将能够全面了解管理流程设计与再造的概念、原理和技术，掌握实际操作的方法和工具，提升在实践中的绩效表现。

希望本课程能够帮助学员在管理流程设计与再造领域取得更大的成功！。

管理流程设计与流程再造第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。

于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。

结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。

本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。

一、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有：企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：为达成某一结果所必须的一系列活动；活动集合了所需的人员、设备、物料；活动达成为顾客创造更多价值的结果。

从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。

形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。

什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。

三、中国企业在管理上的三大“癌症”1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特征（上）流程具有的5个特征：可以被准确衡量的投入；可以被准确衡量的产出；可以被准确衡量的品质；可以被准确衡量的成本；可以被准确重复的过程。

从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲流程变革的意义（中）一、流程的五大特征（下）{案例}I BM公司的流程改造若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。

中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。

企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。

下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。

2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。

3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。

4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。

5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。

6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。

7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。

8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。

9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。

管理流程设计与管理流程再造内容提要第1讲流程再造――管理的第3次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第2讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、工作人员激励机制的重建5、营造良好的环境条件第3讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与相关部门4、绘制流程图第4讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第5讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第6讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第3次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进.——安达信公司或者机构宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司或者机构的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR,即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念,即对企事业单位的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企事业单位在成本、相关质量、服务和速度等方面获得进1步的改善.如果进1步扩大企事业单位流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企事业单位改造成以流程为核心的新型企事业单位.规范化企事业单位1定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则.管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企事业单位的工作程序,流程被规范化以后,在1段时间内是固定不变的.流程再造的意义◆通过对企事业单位原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企事业单位整体竞争力.◆企事业单位将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企事业单位,实现企事业单位经营方式和管理方式的根本转变.【案例1】假如做1个手术需要4个小时,流程再造专家通过调查发现,其中1个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了1个小时的时间.由于手术室有很多非常昂贵的设备,1个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌,完全可以在手术室旁边设1个麻醉室,这样1来,手术室占用的时间从4个小时缩短为3个小时.原来每天可以做4个手术占用106个小时,现在可以完成5个手术.假如1次手术收费5－000元,那么现在1天就可以多收入5－000元.【案例2】福特公司或者机构很多配件是由1些小公司或者机构制造的,所以公司或者机构就设立了1个拥有500名工作人员的货款支付处.后来福特公司或者机构发现,日本马自达汽车制造公司或者机构的1个分公司或者机构也有这样1个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司或者机构非常奇怪,派人去考察.经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因.于是福特公司或者机构强化了自动化管理,把工作人员人数从500人缩减到125人,节省了1大笔资金.2．流程再造的背景当前企事业单位面临的“3Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这3个词的英文字头都是Ｃ,所以我们叫做“3Ｃ”挑战）：◆来自顾客的挑战.顾客越来越精明,要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企事业单位研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求.◆来自竞争的挑战.中国加入ＷＴＯ给企事业单位带来非常严峻的挑战.企事业单位要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企事业单位进行竞争.◆来自变化的挑战.世界经济形势和竞争规则不断变化,科技高速发展,企事业单位要及时调整发展战略,增强竞争优势.3.目的◆提高运行效率.例如原来的流程需要10天才能完成,在对中间某个环节做出某些调整和改革后,7天就可以完成流程了.◆提高经济效益.例如经过改造后,原来500元的成本现在只需要300元就足够了.流程再造的基本原则◆以顾客为中心.顾客的青睐是企事业单位的财福.只有最大限度地满足顾客,才能赢得市场.◆以价值为导向.流程再造的最终目的是提高经济运行效率.◆以人为本.流程再造过程不是某某工作人员个人的某工作人员个人行为,而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理.【自检】关于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】流程设计的基础是企事业单位发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述.流程再造的意义就是企事业单位对原有的业务流程进行重新塑造,包括对1些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造,把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理,提高经营效率和效益.对价值链改造的核心实际上是流程改造.因为价值链除拥有主导流程外,还有1些辅助流程,这些流程都需要重新进行整合.实施价值链管理的目的也是提高运行效率.业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的1系列精心设计的活动.【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件管理团队的建设工作人员激励机制的重建组织发展的阶段性危机较高的期望是任何事情成功的关键.——萨姆·沃尔顿（1918～1992年）,（沃尔玛零售联营商店的创始人）流程再造的组织条件组织上具备1定条件才能进行流程再造.组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向,建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构.【举例】房地产公司或者机构的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理,所以它的相关部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部.组织结构面向流程,建立面向流程的业务组织基础,这是流程再造的条件.图2－1 房地产公司或者机构业务流程与组织结构示意图【自检】组织结构是否正确（1）职能式组织结构层次比较多？□比较少？□（2）管理幅度比较宽？□比较窄？□（3）流程式组织结构层次比较多？□比较少？□（4）管理幅度比较宽？比较宽？□比较窄？□关注焦点职能式管理关注的是：流程式管理关注的是：业务机制是否正确职能式管理形成局部优化？□全部优化？□流程式管理形成局部优化？□全部优化？□管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理.企事业单位从领导到工作人员,形成非常稳定的管理团队,团队的信仰是以人为本,而不是以钱为本或以物为本.如果管理团队的基本素质不高,就不具备流程再造的基础.通过目标管理,工作人员能自主地去工作,从“要我做”变成“我要做”,这是企事业单位再造的最高境界,也是坚持团队式管理的精髓所在,具备这种思想境界,才具备了流程再造的基础.流程再造必须建立以人为本的管理团队.工作人员激励机制的重建◆优化薪酬与福利.增加工作人员的工资、生活福利、保险,发放奖金,奖励住房、生活用品.◆创造学习与晋升机会.培训不仅能提高工作人员的技术业务水平,更能激发工作人员学习与进步的欲望.提供合理的晋升机会是公司或者机构管理层最重要的工作之1,让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键.◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）.良好的工作环境能有效地提高工作效率,企事业单位独特的组织文化能使工作人员融入到企事业单位中去,真正成为企事业单位的1份子.◆建立工作人员股权收益机制.高级管理人员的股份期权制和1般工作人员持股规章制度,能够最大程度的刺激工作人员的工作热情.◆建立工作人员参与管理、提出合理化建议的规章制度.提高工作人员主人翁参与意识.◆建立合理的奖惩规章制度.对优秀工作人员的劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司或者机构内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误,给企事业单位造成经济损失和败坏企事业单位声誉的工作人员,给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚.组织发展的阶段性危机在企事业单位的发展过程中,总存在着1些危机.进行流程再造就是要为企事业单位的工作人员建立1种危机感,使他们感觉到有很大的压力,必须不断进行管理变革,才能不被别的企事业单位击垮.第1阶段——领导权的危机第1个阶段企事业单位刚刚建立,只有几个工作人员.这个时候,哪某工作人员个人创造力强,就会在这个小的管理团队里起到重要作用,这几某工作人员个人竞争领导权形成危机.第2阶段——自主权的危机第2个阶段企事业单位有了发展,团队相对稳定.相关部门经理、分公司或者机构经理或地区经理想办法能够取得自主权,争夺集权跟分权之间的关系,这时候主要是自主权的危机.第3阶段——控制权的危机如果企事业单位再发展大1点,高层领导就要对企事业单位进行全面控制,出现控制权的危机.第4阶段——官气的危机企事业单位发展到1定程度,企事业单位就会老化,领导官气10足,这时候,形成1种官气危机.1．建立危机感◆意义建立危机感是流程再造的前提条件.让工作人员感觉到,我有危险,我所在的企事业单位有危险.工作人员就有责任感,主动要求不断进行变革,帮助企事业单位渡过难关,这样的企事业单位将来1定会成为好企事业单位.假如工作人员没有危机感,企事业单位是很危险的.有的工作人员对企事业单位不关心,老板发钱就干,不发钱就走.如果70%的工作人员有这种思想,那这个企事业单位想要建设好是很困难的.◆如何建立危机感■审视经营环境包括外部环境和内部环境,找出危机所在.■在公开场合向工作人员表述这种危机,向工作人员灌输危机意识.■做出行为传递危机信息——象征性行为,例如因为经营形势不好,给工作人员发80%的工资.这样建立危机感,使工作人员意识到要努力.2．每3年修订1次企事业单位长期发展战略规划随着市场变化,不断修改长期发展战略规划.1般企事业单位需编制3年到5年的战略发展规划；而高新技术企事业单位要编制3年的战略发展规划,因为行业环境变化很快.制定的发展规划每年都应该重新分析研究1下,两年做1小改动,3年做1大改动.3．企事业单位文化建设流程再造的另1个前提条件是要求有很好的企事业单位文化,或者称为企事业单位的人文环境.◆企事业单位的价值观.企事业单位要建立1个良好的价值观,要求从高层领导到基层工作人员,对价值观有着共同的认识.◆魅力型的领导.企事业单位要有魅力型的领导.比如早上正常工作,领导来得比谁都早,并主动做1些准备工作,工作人员1看领导早都来了,绝对不敢迟到.◆树立以工作人员为核心的团队管理思想.要建立以人为本的思想管理团队.◆建立工作人员间的沟通体系.要建立工作人员与工作人员之间、上级与下级之间的沟通体系.◆建立1个良好的工作氛围.◆制定工作人员的行为规范.【自检】【本讲小结】这1讲主要介绍流程再造的前提和基础,流程再造所需要的组织条件,管理团队的建设,对于工作人员的激励机制,良好的人文环境,建立工作人员危机感,经常研究和修订企事业单位发展规划,建立良好的企事业单位文化.管理流程再造的概念扩展到整个企事业单位的再造,所以管理流程再造也叫做企事业单位再造或企事业单位重组.【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。