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管理流程设计与管理流程再造目录管理流程设计与管理流程再造 (I)第一讲流程再造―管理的第三次革命 (1)第一节引言 (1)第二节流程再造（BPR）的概念与产生背景 (1)第三节流程再造的意义 (2)第四节流程再造的基本原则 (3)第二讲流程再造的前提和条件 (4)第一节引言 (4)第二节流程再造的组织条件 (4)第三节管理团队的建设 (5)第四节员工激励机制的重建 (5)第五节组织发展的阶段性危机 (6)第三讲流程图的绘制方法 (8)第一节引言 (8)第二节初步确定流程 (8)第三节定流程范围和参与部门 (9)第四节绘制流程图 (10)第四讲现有流程的诊断 (13)第一节引言 (13)第二节流程试行 (13)第三节流程改进 (14)第四节最终确定流程 (15)第五讲流程的再造与推动 (16)第一节引言 (16)第二节流程的再设计 (16)第三节流程再造的推动 (23)第四节如何避免失误 (24)第六讲流程再造与管理信息化 (25)第一节引言 (25)第二节流程再造与管理信息化的关系 (25)第三节管理信息化系统的运用 (25)第一讲流程再造―管理的第三次革命企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。
但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。
第一节引言【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言第二节流程再造（BPR）的概念与产生背景1.概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
学习课程：管理流程设计与流程再造单选题1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确1. A 对管理的认知和足够的重视2. B 对资本的认知和足够的重视3. C 对制度的认知和足够的重视4. D 对流程的认知和足够的重视2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确1. A 工作的“目标”2. B 工作的“关键”3. C 工作的“任务”4. D 工作的“程序”3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确1. A 垂直的2. B 立体的3. C 三维的4. D 水平的4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确1. A 新产品增长2. B 服务收入增长3. C 传统产品4. D 市场份额5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确1. A “分部”考核2. B 全面考核3. C 素质考核4. D 以上都是6.流程优化成功因素不包括：回答：正确1. A 可计量的衡量和结果2. B 全职的小组领导3. C 客户和市场网络4. D 奖励和责任、策略综合7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确1. A 决策流程2. B 业务流程3. C 管控流程4. D 目标流程8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确1. A 主营业务流程2. B 日常业务流程3. C 管控发展流程4. D 核心业务流程9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确1. A 采购管理流程2. B 新市场开发流程3. C 市场推广流程4. D 市场研究流程10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确1. A 负责的领导机制2. B 优化的领导机制3. C 有力的领导机制4. D 团结的领导机制11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确1. A 识别影响战略的核心业务流程2. B 展示所有核心业务流程的现状3. C 明确企业发展战略方向和目标4. D 分析制定各个流程方案和任务12.冰山原理指：回答：正确1. A 推式流程的设计理念2. B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象3. C 拉式流程的设计理念4. D 看板控制理念13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确1. A 准备期应作的工作2. B 计划评估期应作的工作3. C 流程实施与改善应作的工作4. D 流程评估与改造应作的工作14.制订试行计划的重点主题不包括：回答：正确1. A 制订大规模解决方案计划2. B 什么，为什么，和什么时候试行3. C 试行计划必需具备的要素4. D 具体怎样执行15.程序和标准是：回答：正确1. A 记录在企业内部文件上详细资料2. B 记录在业务流程图上的详细资料3. C 记录在电脑程序中的详细文件资料4. D 以上都是第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
管理流程设计与管理流程再造1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。
【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。
经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。
学习课程：管理流程设计与流程再造单选题1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确1.A2.B3.C4.D 对管理的认知和足够的重视对资本的认知和足够的重视对制度的认知和足够的重视对流程的认知和足够的重视2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确1.A2.B3.C4.D 工作的“目标”工作的“关键”工作的“任务”工作的“程序”3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确1.A2.B3.C4.D 垂直的立体的三维的水平的4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确1.A2.B3.C4.D 新产品增长服务收入增长传统产品市场份额5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确1. A “分部”考核2.B3.C4.D 全面考核素质考核以上都是6.流程优化成功因素不包括：回答：正确1.A2.B3.C4.D 可计量的衡量和结果全职的小组领导客户和市场网络奖励和责任、策略综合7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确1.A2.B3.C4.D 决策流程业务流程管控流程目标流程8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确1.A2.B3.C4.D 主营业务流程日常业务流程管控发展流程核心业务流程9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确1.A2.B 采购管理流程新市场开发流程3.C4.D 市场推广流程市场研究流程10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确1.A2.B3.C4.D 负责的领导机制优化的领导机制有力的领导机制团结的领导机制11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确1.A2.B3.C4.D12.冰山原理指：1.A2.B3.C4.D 识别影响战略的核心业务流程展示所有核心业务流程的现状明确企业发展战略方向和目标分析制定各个流程方案和任务回答：正确推式流程的设计理念明显可见部分远小于影藏部分的一种现象拉式流程的设计理念看板控制理念13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确1.A2.B3.C4.D 准备期应作的工作计划评估期应作的工作流程实施与改善应作的工作流程评估与改造应作的工作14.制订试行计划的重点主题不包括：回答：正确1.A2.B3.C4.D 制订大规模解决方案计划什么，为什么，和什么时候试行试行计划必需具备的要素具体怎样执行15.程序和标准是：回答：正确1.A2.B3.C4.D 记录在企业内部文件上详细资料记录在业务流程图上的详细资料记录在电脑程序中的详细文件资料以上都是第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
《管理流程设计与管理流程再造》第1讲流程再造一一管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
安达信公司宣言流程再造（BPR的概念与产生背景1.概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克•哈默（Michael mmer ）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮（JamesChampy ）提出了管理流程再造（BPR即BusinessProc Ha es s Reengineeri性的再思考和彻底性的再设计，ng）的概念，即对企业的业务流程进行根本从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再进由曹仕美囲麻省理工学院计算机教授的Mi Cbatl Hdfliaer博士在1抽0年发表干妗佛商业评枪》的“再遥不星囱黠他而星重珊开妬"一文申首进卷出°随肩他鸟伽險腆腮干1993年舍著《再造公司弘（fl.eengfneer^& I晦Corpc 一书，并以“管毘串命的宣雷”作为副标题，从而掀起了世專性的&FR研宛浪浦oHjoiaier本人被农商业周利》（SuiiDesE 盹曲）列为九十年代最卓越的管理大师之亠, 井为嫩諏厂道披禱为EFH的先呃加叔威•如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次蔓命＞協一坎星杀勒朋提出的科学書理"＞第二坎革侖是顒年代日本保聒列新说代轰卜的企业家斷推行的全西质量管理，即TQC・＞第三欲芳脂冬诜租再诜・SPBPR.流程再造的意义♦通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
目录课前自评 (3)第一讲流程变革的意义（上） (4)一、企业的困惑 (5)二、什么是“流程” (5)三、中国企业在管理上的三大“癌症” (5)四、流程的五大特征（上） (5)第二讲流程变革的意义（中） (6)一、流程的五大特征（下） (6)二、传统企业的流程体系 (6)三、宝塔式企业的组织结构 (7)第三讲流程变革的意义（下） (8)一、流程变革的必要性 (8)二、流程变革的作用 (8)三、不同的管理变革比较 (8)四、流程变革与ISO9000的区别 (9)五、流程变革的思考逻辑 (9)第四讲流程与战略的关系 (10)一、企业战略与运营系统的关系 (10)二、案例通用电气战略变革 (11)三、流程与战略目标的关系 (12)第五讲流程与战略/客户的关系 (14)一、流程变革与战略的关系 (14)二、战略规划流程与其他流程接口 (15)三、平衡计分法的启迪 (16)四、客户的价值确定 (16)第六讲流程与客户的关系 (18)一、确定客户要求及其解决方法 (18)二、寻找差异及其解决方法 (22)一、流程优化成功因素 (26)二、流程的分类和决策流程 (27)三、业务流程的层级结构 (29)第八讲建立企业流程框架（下） (29)一、核心流程 (29)二、支持流程 (33)第九讲流程变革的程序（上） (37)一、流程变革的流程 (37)二、流程变革的阶段一：准备期 (38)三、流程变革的阶段二：计划评估期 (39)第十讲流程变革的程序（中） (40)一、流程变革的阶段三：流程评估与改造 (40)二、流程变革的阶段四：流程实施与改善 (42)三、流程变革的阶段五：管理评估 (42)四、COPQ冰山论和流程优化 (43)第十二讲流程实施与控制 (45)一、流程变革指标的确定 (45)二、规章制度与流程的关系 (52)课前自评1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：正确∙ A .对管理的认知和足够的重视∙ B .对资本的认知和足够的重视∙ C .对制度的认知和足够的重视∙ D .对流程的认知和足够的重视2.不属于流程变革的流程的是：正确∙ A .识别影响战略的核心业务流程∙ B .展示所有核心业务流程的现状∙ C .明确企业发展战略方向和目标∙ D .分析制定各个流程方案和任务3.在传统的理解中，流程就是：正确∙ A .工作的“目标”∙ B .工作的“关键”∙ C .工作的“任务”∙ D .工作的“程序”4.制订试行计划的目标是：错误∙ A .制订大规模解决方案计划∙ B .制定试行计划必备要素∙ C .试行试行计划如何实行∙ D .制订小规模解决方案计划5.不属于流程规划图内容的一项是：正确∙ A .基础管理∙ B .供应链∙ C .学习/革新∙ D .质量第一讲流程变革的意义（上）∙∙中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
管理流程设计与管理流程再造1 管理流程设计与管理流程再造【课程提纲】第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用【内容摘要】第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
管理流程设计与流程再造课后测试及答案管理流程设计与流程再造课后测试及答案管理流程设计和流程再造课后测试测试结果:得分祝贺你成功通过考试！单项选择1。
中国企业在传统观念的影响下有很强的组织意识和组织观念，但往往非常缺乏:对管理的√ A B C D意识和对资本、制度、过程的足够重视，正确答案:D2。
按照传统的理解，流程是:√ A B C D工作”目标”工作”关键”工作”任务”工作”程序”正确答案:D3。
产品、服务和顾客之间的过程关系是:√ A B C D垂直、三维和水平正确答案:D4。
对于战略实施过程，资源必须集中在以下几个方面:最有利于获得预期利润的工作，最有利于提高员工素质的工作，最有利于实现战略目标的工作，最有利于促进股东交易的工作。
忠诚度/满意度一般包括:顾客服务反映的“评价指数”的忠诚度/满意度和“评价指数”的忠诚度/满意度、投诉统计的忠诚度/满意度、顾客服务的忠诚度/满意度和投诉统计的忠诚度/满意度。
以上是的正确答案:B6年最重要的工作部门的关键绩效考核指标是:A√B C D“分公司”考核综合考核质量考核以上是的正确答案:A7。
评估差异的方法和工具不包括:ìA B C D帕累托分散历史运行正确答案:C8。
确定公司的发展方向和战略目标属于:√A决策过程业务过程控制过程目标过程正确答案:A9。
支持流程支持一个或多个核心企业流程。
典型值为√A B C D线性输入符合电源输入电源直接输入电源间接输入正确答案:D10。
不属于流程记分卡的是:√ A B C D客户财务流程计划正确答案:D11。
属于核心业务流程是:√ A B C D质量控制流程计划和预算流程绩效管理流程售后服务流程正确答案:D12。
不属于流程变更的是:识别影响战略的核心业务流程，展示所有核心业务流程的现状，确定企业发展的战略方向和目标，分析和制定各种流程计划和任务正确答案:D13。
试点计划的目标是√ A制定大规模解决方案计划C制定试点计划的基本要素如何实施试点计划制定小规模解决方案计划正确答案:D14。
管理流程设计与流程再造培训课程一、课程简介本课程旨在帮助学员了解管理流程设计与流程再造的基本概念、原理和方法，通过培训使学员掌握相关技能，提升在组织中进行管理流程设计和流程再造的能力。
二、课程大纲1.管理流程设计概述–管理流程设计的定义和意义–管理流程设计的基本原则–管理流程设计的步骤和工具2.管理流程再造概念–管理流程再造的背景和定义–管理流程再造的优势和挑战–管理流程再造的方法和工具3.管理流程设计与再造的关系–管理流程设计与再造的区别与联系–如何通过管理流程设计为流程再造提供支持–如何在流程再造中进行管理流程设计4.实践案例分析–分析经典管理流程设计与再造案例–总结成功案例的经验和教训–提炼适用于不同场景的管理流程设计与再造方法三、培训目标•掌握管理流程设计的基本原理和方法•了解管理流程再造的关键概念和技术•提高管理流程设计与再造的实际操作能力•能够运用管理流程设计与再造知识解决实际问题四、教学方式•理论讲解：通过讲师讲解相关理论知识•案例分析：通过案例分析加强学员的应用能力•实践演练：实际操作演练管理流程设计与再造的方法和工具五、教学流程第一阶段：管理流程设计基础1.理论讲解：管理流程设计的基本概念和原则2.实践演练：针对具体案例进行管理流程设计第二阶段：管理流程再造技术1.理论讲解：管理流程再造的方法和工具2.案例分析：分析典型管理流程再造案例第三阶段：实践应用1.理论讲解：如何将管理流程设计与再造应用于实际工作中2.实践演练：团队合作进行管理流程设计与再造实操六、培训师资•主讲老师：XX，管理流程设计与再造专家•助教老师：XX，具有丰富实践经验的管理顾问七、课程评估•课程结束后进行综合测试•学员提交课程作业和实践报告•学员进行自我评价和互评结语通过本课程的学习，学员将能够全面了解管理流程设计与再造的概念、原理和技术，掌握实际操作的方法和工具，提升在实践中的绩效表现。
希望本课程能够帮助学员在管理流程设计与再造领域取得更大的成功！。
第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。
结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。
本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。
一、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有：➢企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；➢部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。
企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：➢为达成某一结果所必须的一系列活动；➢活动集合了所需的人员、设备、物料；➢活动达成为顾客创造更多价值的结果。
从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。
形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。
什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。
三、中国企业在管理上的三大“癌症”1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特征（上）流程具有的5个特征：➢可以被准确衡量的投入；➢可以被准确衡量的产出；➢可以被准确衡量的品质；➢可以被准确衡量的成本；➢可以被准确重复的过程。
从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲流程变革的意义（中）一、流程的五大特征（下）{案例}I BM公司的流程改造若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。
中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。
已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。
当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。
它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。
那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。
这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。
当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。
绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。
所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。
二、传统企业的流程体系许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
图2-1 传统企业的流程体系由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为：➢纵向的层级管理；➢部门间内部矛盾；➢内部的衡量指标；➢疏忽市场与客户。
三、宝塔式企业的组织结构宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。
企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。
图2-2 流程特征透视透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到：➢横向水平的部门参与；➢集中注意在客户身上；➢重视跨部门的信息流；➢注重客户的衡量指标。
第三讲流程变革的意义（下）一、流程变革的必要性流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。
流程1、顾客第一：➢企业不再处于市场交易的上风；➢顾客拥有决定与支配的主导权；2、竞争激烈：➢必需重新发展更佳的作业流程；➢快速持续改善以保持竞争优势；3、变革需求：➢企业必需重新定位、重新组织；➢企业必需重建系统、重振活力。
二、流程变革的作用流程变革的作用是：➢对股东投资产生高额回报；➢将策略性目标转换成结果；➢快速并大幅度的业绩改进；➢明显增加收入并降低成本。
总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的管理变革比较不同的管理变革比较：１、常规改善➢注重于日常工作的改善➢“由下而上”的改善活动➢注重对内部客户的影响。
2、流程优化➢注重核心企业流程改善；➢注重跨职能部门的改善；➢“由上至下”的改善活动；➢注重对市场客户的影响；➢注重对战略目标的影响。
四、流程变革与ISO9000的区别很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。
流程变革的特点是：➢与公司战略紧密结合；➢有赖高层领导的承诺；➢注重客户和市场要求；➢基于衡量和分析改进；➢与奖惩激励紧密结合。
ISO9000的特点是：➢与品质控制紧密结合；➢有赖于执行层的承诺；➢注重内部的工作协调；➢基于现状的文本描述；➢与通过审核紧密结合五、流程变革的思考逻辑1、企业的战略目标和战略意图？2、根据战略目标锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？4、目前运营系统的问题和差距？自检作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。
参考答案第四讲流程与战略的关系一、企业战略与运营系统的关系对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：➢定义企业的战略目标以及衡量手段；➢确定优先次序改进动力/程序/项目；➢确定战略如何与企业运营系统整合。
图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用二、案例通用电气战略变革1、70年代末以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：●追求覆盖率，发展属下所有企业●执行复杂的衡量和控制系统●关注增长目标，240个利润中心2、80年代末到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：●每个领域的第1或第2●在各组织之间分享权利●企业自决战略●13个全球单位，取代利润中心3、90年代末20世纪90年代末，通用电气的战略则是：●用六西格玛引导关键流程●企业强调服务●13个全球化单位●以客户为中心的组织从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。
图4-2 领导团队战略思想的转变三、流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系可以归纳为：➢核心流程必须确立关键点；➢流程的关键点就是考核点；➢考核必须与激励机制匹配。
因此，没有目标及流程就无法考核！【示例】战略目标与KPI指标在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：➢留存率➢忠实/满意度➢不良行为➢坏账➢收益分类其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。
对于市场，评价指标一般是：➢途径➢分区净收入%➢赢得/失去➢份额分析对于股东，评价指标一般是：➢净收入➢资产收益率➢市场份额➢合规性➢增长率对于产品，评价指标一般是：➢新产品增长➢服务收入增长➢传统产品➢新产品净收入%对于雇员，评价指标一般是：➢保持度➢知识/培训➢职员其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。
由此，可以得出，流程评价指标一般是：➢流程生产力➢流程效率➢分程序的容量➢流程风险➢流程Sigma确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。
种类KPI/KVD目标/目的现在业绩关键业绩指标/关键价值驱动因素财务客户销售/市场营运员工其他流程变革与战略的关系可用下图来表示：图4-3 流程变革与战略的关系第五讲流程与战略/客户的关系一、流程变革与战略的关系通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。
同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：图5-1 基于战略的流程管控体系基于战略的流程管控体系：➢战略决策流程（方向性）➢运营流程（增值性）➢管理控制流程（效率）二、战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口如下图所示：图5-2 战略规划流程与其他流程接口三、平衡计分法的启迪在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述：Æ股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；Æ顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；Æ内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；Æ学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
四、客户的价值确定客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。
可用下图来描述客户价值确定的过程：图5-3 客户的价值确定市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图所示：图5-4 客户和市场的要求<自检>为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：考量内容考量结果留存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入%赢得/失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长服务收入增长传统产品新产品净收入%保持度知识/培训职员流程生产力流程效率分程序的容量流程风险流程Sigma第六讲流程与客户的关系一、确定客户要求及其解决方法确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为：目标：➢识别流程的关键客户要求。
中心主题：➢收集分析并确定客户心声；➢制定客户导向的相关策略；➢将客户心声转成客户要求。
