流程分析流程描述与流程再造培训教材
- 格式：pptx
- 大小：151.60 KB
- 文档页数：36
下载文档原格式
合集下载
企业流程管理与再造(4)流程管理与流程再造实务精品PPT课件
三 业务流程重组的六大原则
（一）以企业目标为导向调整组织结构 （二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信
息传递过程中的延时和误差） （三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的
工程） （四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承
受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键 流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广） （五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成 功的关键） （六）组织结构应以产出为中心。
种鸡
子鸡
肉鸡
屠宰
冷藏 运输 出口
禽类加工企业屠宰工作流程图：
屠宰
去毛
开膛
取鸡尖
取鸡爪
取鸡腿
取鸡翅
取鸡胸
取鸡脖
取鸡头
取鸡架
案例：“禽类产品的控制”
案例：“控制产品出肉率低的问题”
1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利润5% 出肉率85%利润3% 损失利润2%，利润损失40%（2%÷5%=40%）
流水线 流水线 成品库
配件仓库 检验区
案例：“某缝纫厂的组装车间”
某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作 效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。
流水线 配件仓库
流水线
检验区
成品库
流程再造案例三：
某办公用品公司流程再造： 行政支持流程
销售流程
不合格 合格
入库
领料
车外圆
不合格
检验
合格
入库
改进后的：
车平面
检验
不合格 合格
车中心孔
检验
不合格 合格
业务流程再造培训讲义.pptx
为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
《企业流程管理与再造》学习课件
企业流程管理与再造1. 引言企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部各个业务流程进行分析、优化和控制，提高企业整体运营效率和质量的管理方法。
企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）则是指对企业现有业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程管理帮助企业实现更高效的运作，提高服务质量和客户满意度。
流程再造则更进一步，以打破传统的组织架构和工作模式，通过彻底的改变和创新，提供更具竞争力和适应市场需求的业务流程。
2. 企业流程管理的基本概念2.1 流程定义流程是一系列有序的活动，以达到特定的目标。
在企业中，流程可以分为核心流程和支持流程。
核心流程是指企业的主要业务活动，直接为产品或服务的生产和交付提供支持。
而支持流程则是为核心流程的顺利运行提供支持和辅助的活动。
2.2 流程管理的要素企业流程管理包含了以下要素：•流程设计：定义和确定流程的目标、范围、输入、输出、执行步骤和相关人员角色。
•流程优化：通过对流程中的瓶颈和问题进行定位和改进，提高流程的效率和质量。
•流程控制：对流程执行过程进行监控，确保流程按照预定的标准和要求进行。
•流程改进：基于流程监控的反馈信息，对流程进行适时的调整和改进。
2.3 流程管理工具和技术在企业流程管理过程中，可以使用一系列的工具和技术来支持流程的设计、优化、控制和改进。
常用的流程管理工具和技术包括：•流程图：使用符号和线条表示流程中的各个活动和关系，以便于流程的可视化和理解。
•流程仿真：通过模拟流程的执行过程，评估流程设计的效果，并进行优化调整。
•业务流程管理软件：提供流程设计、执行、控制和监控等功能的软件工具。
•六西格玛方法论：通过分析流程中的问题和缺陷，提出改进措施，以减少变异和提高流程的稳定性和一致性。
3. 企业流程再造的原则与方法企业流程再造是对企业现有业务流程进行彻底的改造和创新，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
上一页 下一页 返回
之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
上一页 下一页 返回
80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
某公司流程再造培训教材
▪ 分个析麻：醉室，
❖ 通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原 来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手 术。
❖ 假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。
案例二
福特公司很多配件是由一些小公司制造的， 所以公司就设立了一个拥有500名员工的货 款支付处。后来福特公司发现，日本马自达 汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货 款支付处，但只有5名工作人员。
流程图例 有20多种 常见主要 采用5种， 如图示
停顿（暂停或中止）
流程线
编号：HL-L-002 （公司主导业务流程示意图）
部门名称 层次
营销部
序号 1
A 开始
公司
流程名称
1
概要
生产技术部
生产主管 成品库
B
C
质量保证 部 D
公司主导业务流程
主导业务管理
车间
物资供应 部
E
F
财务部 G
2 市场开发
3
合同评审
4 与客户签 订合同
5
安排生产 计划并向 车间下达 任务单
6
7
与客户
结款
8
向客户 送货
合同评审
按任务单 安排各工 作组的工 作
生产过程 中的检验
成品 入库
完工 检验
印刷和 后加工
向车间 发放材 料
办理 结款
9
公司名称 编制单位
密级 签发人
结束
共 页第 页 签发日期
三、绘制流程图的步骤
▪ 第一步 描述公司原来的管理流程。 ▪ 第二步 重新界定参与的部门和范围。
二、新流程的全新设计
五个为什么——5W1H
谁
❖ 通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原 来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手 术。
❖ 假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。
案例二
福特公司很多配件是由一些小公司制造的， 所以公司就设立了一个拥有500名员工的货 款支付处。后来福特公司发现，日本马自达 汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货 款支付处，但只有5名工作人员。
流程图例 有20多种 常见主要 采用5种， 如图示
停顿（暂停或中止）
流程线
编号：HL-L-002 （公司主导业务流程示意图）
部门名称 层次
营销部
序号 1
A 开始
公司
流程名称
1
概要
生产技术部
生产主管 成品库
B
C
质量保证 部 D
公司主导业务流程
主导业务管理
车间
物资供应 部
E
F
财务部 G
2 市场开发
3
合同评审
4 与客户签 订合同
5
安排生产 计划并向 车间下达 任务单
6
7
与客户
结款
8
向客户 送货
合同评审
按任务单 安排各工 作组的工 作
生产过程 中的检验
成品 入库
完工 检验
印刷和 后加工
向车间 发放材 料
办理 结款
9
公司名称 编制单位
密级 签发人
结束
共 页第 页 签发日期
三、绘制流程图的步骤
▪ 第一步 描述公司原来的管理流程。 ▪ 第二步 重新界定参与的部门和范围。
二、新流程的全新设计
五个为什么——5W1H
谁
企业流程再造培训教材.pptx
➢走动管理 ➢现场管理 ➢正面认知
➢举例 杰克．威尔奇 黄色便签条
Step 导入步骤
➢流程落地是难点 ➢成功在于方法 ➢仿效前辈
➢流程导入7步骤 ➢1、制造紧迫感 ➢2、建立变革指导 团队
➢3、确立变革目标 ➢4、现有流程诊断 ➢5、流程设计 ➢6、流程贯彻 ➢7、巩固变革成果
P
Policy
R Recognition
01 流程品质 是否优质流程？
LEADER
02 流程复制 从1人复制到100人
03 流程督导 标准不打折
如果哪家公司收 入的增长持续超出人 员数量和质量的增长， 那么结果很简单，它 不可能持续保持卓越。
---帕卡德
执行力 是
“招聘” 出来的
执行力 是
“训练” 出来的
执行力 是
“用” 出来的
执行力 是
蚂蚁变大象的商业基因
《企业流程再造》
课程内容
1.蚂蚁变大象的基因 2.流程设计的黄金准则 3.如何将流程落地 4.如何快速复制执行人才 5.有效执行的7步骤
流程管理的最高境界 就是
让员工没有犯错的机会！
第一单元：再造卓越基因
• 中外企业的差距 • 差距的根源在于基因 • 中国企业的硬伤 • 企业基因再造
“淘汰” 出来的
执行力是“招聘”出来的
➢不求最优秀， 但求最合适 ➢招聘原则 ➢招聘细则（素 质模型）
GE:4E选才
Energy
精力充沛
Energize
激发动力
Edge
决断力
Execute
执行力
麦当劳：适者上车
1
2
3
4
➢不用花瓶 ➢看水平
➢不用天才 ➢用适才
流程管理与再造技巧培训
流程管理与再造技巧培训本次培训介绍本次培训的主题是“流程管理与再造技巧培训”，旨在帮助参与者深入理解流程管理的重要性，掌握流程再造的技巧，从而提高工作效率和质量。
培训的第一部分是对流程管理的概念和意义的介绍。
通过讲解流程管理的基本原理和实际案例，使参与者认识到流程管理在组织中的重要作用，以及如何通过有效的流程管理来提高组织的竞争力。
第二部分是对流程再造的概念和方法的讲解。
将介绍流程再造的基本原则，以及如何通过流程再造来优化组织的流程，提高工作效率和质量。
我们也将通过实际案例来使参与者更好地理解和掌握流程再造的技巧。
第三部分是对流程管理工具的介绍。
将介绍一些常用的流程管理工具，如流程图、流程矩阵等，以及如何使用这些工具来设计和优化组织的流程。
第四部分是对流程管理的实际操作和实践的讲解。
将通过小组讨论和案例分析等方式，使参与者能够将所学的知识和技巧应用到实际工作中，提高工作效率和质量。
本次培训的目标是使参与者掌握流程管理的基本概念和技巧，能够有效地设计和优化组织的流程，提高工作效率和质量。
也希望通过培训，使参与者能够深入理解流程再造的概念和方法，掌握流程再造的技巧，从而提高组织的竞争力。
我们相信，通过本次培训，参与者将能够获得宝贵的知识和经验，提高工作效率和质量，为组织的发展做出更大的贡献。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在当前激烈的市场竞争环境中，组织需要不断优化其流程以提高效率和质量。
然而，许多组织面临着流程复杂、效率低下的问题，这严重影响了组织的竞争力。
为了解决这一问题，本次培训将重点介绍流程管理和再造的技巧，帮助组织优化其流程，提高工作效率和质量。
二、培训目的本次培训的目的在于帮助参与者深入理解流程管理的重要性，掌握流程再造的技巧，从而提高工作效率和质量。
具体目的如下：1.使参与者掌握流程管理的基本概念和技巧，能够有效地设计和优化组织的流程。
2.使参与者深入理解流程再造的概念和方法，掌握流程再造的技巧，提高组织的竞争力。
企业流程再造培训课件(PPT 49张)
• 日本流程再造专家小林裕称BPR为再造流程 • 1、BPR出发点：顾客需求 • 2、BPR的再造对象：企业流程 • 3、BPR的主要任务：对企业流程进行根本反思、反省、 彻底地再设计
• 4、BPR目标：绩效的巨大飞跃（降低成本、提高效率）
• （B：企业 P：绩效 R：设计、再造、再设计）
（八）再造流程过程
2）员工期望的深切呼唤
3）工具技术进步的外在驱动
（七）再造流程内涵
• 所谓再造流程，是指从顾客需求出发，以企业流程改造对 象，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对企业流程 构成要素重新组合，产生更为价值的结果，以此实现企业 流程的彻底设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
（七）再造流程内涵(一个中心、两个基本点）
部件 N如 口袋 缝制
体
计
剪
衣
烫
分工后：
部件1 如领 口缝 制 尺 寸 确 定 设 裁 成 熨
计
剪
部件N 如口 袋缝 制
衣
烫
3、表明任务完成的时间与阶段性
3个月
工艺准备 5个月 产品设计 5个月 部件N如口袋缝制
4个月
零件制造 1个月 产 品 装 配
4、界定活动的执行者与接受者及相互关系
相关部门 子公司 投资发
1. 活动（企业流程划分为3各层次和3种类型） 2. 3各层次：公司层流程、部门内部流程、岗位操 作流程 3. 3种类型：管理流程、业务流程、辅助流程
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
流 程 基 本 图 示
开始 结束
流程步骤
流程名称
信息文档 资料库 决策点
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能
• 4、BPR目标：绩效的巨大飞跃（降低成本、提高效率）
• （B：企业 P：绩效 R：设计、再造、再设计）
（八）再造流程过程
2）员工期望的深切呼唤
3）工具技术进步的外在驱动
（七）再造流程内涵
• 所谓再造流程，是指从顾客需求出发，以企业流程改造对 象，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对企业流程 构成要素重新组合，产生更为价值的结果，以此实现企业 流程的彻底设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
（七）再造流程内涵(一个中心、两个基本点）
部件 N如 口袋 缝制
体
计
剪
衣
烫
分工后：
部件1 如领 口缝 制 尺 寸 确 定 设 裁 成 熨
计
剪
部件N 如口 袋缝 制
衣
烫
3、表明任务完成的时间与阶段性
3个月
工艺准备 5个月 产品设计 5个月 部件N如口袋缝制
4个月
零件制造 1个月 产 品 装 配
4、界定活动的执行者与接受者及相互关系
相关部门 子公司 投资发
1. 活动（企业流程划分为3各层次和3种类型） 2. 3各层次：公司层流程、部门内部流程、岗位操 作流程 3. 3种类型：管理流程、业务流程、辅助流程
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
流 程 基 本 图 示
开始 结束
流程步骤
流程名称
信息文档 资料库 决策点
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能
流程分析流程描述与流程再造培训教材(共 35张PPT)
流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为
用来支持流程的系统或技术
流程的断点
“Nuts and Bolts” of a Process Map
What triggers the process? What are the key problems or disconnects in the process? Where are decisions made? Dotted lines indicate automated workflow
目 的 （ 一 ） 流 程 1 . 0 1 . 1 1 . 2 1 . 3 流 程 2 . 0 2 . 1 2 . 2
目 的 （ 二 ）
目 的 （ 三 ）
目 的 （ 四 ）
在空白处填写重要性：高、中、低
如何分析和描述流程
什么是流程图
流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮 助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：
如何衡量流程的有效性
在流程中有那些内容
增值流程 为客户
不增值流程 为自己
没用的流程 不为任何人
衡量流程的三种方法
流程
输出
结果
1、流程：效率
2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度
流程与组织设计
流程再造的目的
1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量
流程分析、流程描述与流程再造
内容
流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计
什么是流程
流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传 递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。
企业管理培训课件：流程优化、变革与再造
Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
优化生产线布局流程再造与优化培训课件
流程再造意义
提高企业运营效率，降低成本，增强企业竞争力，适应市场变化 。
常见流程再造方法论
业务流程重组（BPR）
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和 速度等方面业绩的戏剧性的改善。
六西格玛管理法
通过减少流程中的缺陷和浪费，提高产品质量和客户满意度。
精益生产（Lean Production）
识别浪费
在生产线布局中，识别并消除浪费是提高生产效率的关键。通过精 益思想，可以发现生产线中的不合理布局、物料搬运浪费等问题。
优化流程
精益思想强调流程优化，通过对生产线布局进行再造，可以简化生 产流程，减少不必要的环节和等待时间。
提高灵活性
精益布局注重生产线的灵活性和可调整性，以便快速适应市场变化和 顾客需求。
优化生产线布局流程再造与优 化培训课件
汇报人:
2023-12-27
目
CONTENCT
录
• 生产线布局现状及问题分析 • 流程再造理念与方法论 • 设备选型与配置策略 • 物料搬运系统改进方案 • 生产线平衡技巧与实践 • 精益生产理念在布局优化中应用 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
生产线布局现状及问题分析
设备老化、缺乏维护和更新导 致故障率高，影响生产稳定性 和效率。
员工技能水平不足
员工缺乏专业培训，技能水平 参差不齐，无法充分发挥设备 潜能和提高生产效率。
生产计划安排不当
生产计划安排不合理，导致生 产不均衡、资源浪费和成本增 加。
02
流程再造理念与方法论
流程再造概念及意义
流程再造定义
通过对企业现有业务流程进行全面分析和重新设计，以实现企业 绩效的显著提升。
提高企业运营效率，降低成本，增强企业竞争力，适应市场变化 。
常见流程再造方法论
业务流程重组（BPR）
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和 速度等方面业绩的戏剧性的改善。
六西格玛管理法
通过减少流程中的缺陷和浪费，提高产品质量和客户满意度。
精益生产（Lean Production）
识别浪费
在生产线布局中，识别并消除浪费是提高生产效率的关键。通过精 益思想，可以发现生产线中的不合理布局、物料搬运浪费等问题。
优化流程
精益思想强调流程优化，通过对生产线布局进行再造，可以简化生 产流程，减少不必要的环节和等待时间。
提高灵活性
精益布局注重生产线的灵活性和可调整性，以便快速适应市场变化和 顾客需求。
优化生产线布局流程再造与优 化培训课件
汇报人:
2023-12-27
目
CONTENCT
录
• 生产线布局现状及问题分析 • 流程再造理念与方法论 • 设备选型与配置策略 • 物料搬运系统改进方案 • 生产线平衡技巧与实践 • 精益生产理念在布局优化中应用 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
生产线布局现状及问题分析
设备老化、缺乏维护和更新导 致故障率高，影响生产稳定性 和效率。
员工技能水平不足
员工缺乏专业培训，技能水平 参差不齐，无法充分发挥设备 潜能和提高生产效率。
生产计划安排不当
生产计划安排不合理，导致生 产不均衡、资源浪费和成本增 加。
02
流程再造理念与方法论
流程再造概念及意义
流程再造定义
通过对企业现有业务流程进行全面分析和重新设计，以实现企业 绩效的显著提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。17:30:4617:30:4617:3011/25/2020 5:30:46 PM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.2517:30:4617:30Nov-2025-Nov-20
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。17:30:4617:30:4617:30Wednesday, November 25, 2020
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素
强调流程的意义
使组织侧重于客户； 允许组织预测和控制变化； 允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力； 帮助组织有效管理跨部门关系； 为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；
流程模式
要求
供应商
输入
反馈
流程
PROCESS FLOW
Dotted lines indicate automated workflow
s s
if “yes” if “no”
What major worksteps occur in
the process?
Which steps are automated/systems support the process?
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.2520.11.2517:3017:30:4617:30:46Nov-20
务 实 ， 奋 斗 ，成就 ，成功 。2020年 11月 25日星 期三5时 30分46秒 Wednesday, November 25, 2020
抓 住 每 一 次 机会不 能轻易 流失， 这样我 们才能 真正强 大。20.11.252020年 11月 25日 星 期三 5时30分 46秒 20.11.25
如何分析和描述流程
什么是流程图
流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮 助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：
流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为 用来支持流程的系统或技术 流程的断点
“Nuts and Bolts” of a Process Map
接线员
信用员
业务部
利息员
行政人员
6天
流程举例 － FORD
采购部在 发定单时 同时给一 份记录
仓管部在 接受时同 时给一份
记录
应付款部 付款
客户发货 时同时寄 一份发票
500人
踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.11.2520.11.25Wednesday, November 25, 2020
不 可 麻 痹 大 意，要 防微杜 渐。20.11.2520.11.2517:30:4617:30:46November 25, 2020
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 11月 25日下 午5时30分 20.11.2520.11.25
追 求 卓 越 ， 让自己 更好， 向上而 生。2020年 11月 25日 星期三 下午5时 30分46秒 17:30:4620.11.25
业务流程的等级
供应商
组织流程
客户
核心业务流程的标准
战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与 目标相关，能为组织的竞争力有帮助
顾客影响：对客户满意度有重要影响 跨功能：
通用电器的核心业务流程
新技术的研发 到达市场的速度 服务 支持 对定单的反应
通用电气如何辨别核心业务流程
重新思考流程
工作合并 让员工做决策 让工作程序自然 让工作在最合适的地方完成 适当的减少检查和控制 一张脸孔对客户
流程的目的来源
公司的目标 客户的要求 标杆参考
无因为错误而将产品运输到不正确的地方 在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户 我们向客户提供单点联系，以更好的增加客户服务
目的： 客户满意度
客户管理 产品开发 产品制造
运输
计划 合同管理 客户支持
概念设计 开发草图 细节设计
产品线设计 产品线运作 质量控制
仓库管理 运输管理 送货管理
核心业务流程选择图
流程 1.0 1.1 1.2 1.3 流程 2.0 2.1 2.2
目的（一）
目的（二）
目的（三）
目的（四）
在空白处填写重要性：高、中、低
谢谢大家！
核心业务流程标志
起点或终点 任务 不同选择 工作流 运输
另一个流程的连接 文件或文本
等待运输的货物
业务流程图例
定单 执行
纠正 批准
包装定单
装车
定单
送到物流部
接受定单
描述业务流程的三种方法
1、子流程流动法 2、功能和时间法 3、上下流动法
如何衡量流程的有效性
在流程中有那些内容
增值流程 为客户 不增值流程 为自己 没用的流程 不为任何人
严 格 把 控 质 量关， 让生产 更加有 保障。 2020年 11月下 午5时30分 20.11.2517:30November 25, 2020
重 规 矩 ， 严 要求， 少危险 。2020年 11月 25日星 期三5时 30分46秒 17:30:4625 November 2020
好 的 事 情 马 上就会 到来， 一切都 是最好 的安排 。下午 5时30分 46秒下 午5时 30分17:30:4620.11.25
流程性的观点 顾客 顾客 – 供应商 流程 全体员工 参与性的
业务流程的分类
研发 市场和销售 采购 生产 服务 运输 控制 支持
一般顾客流程
市场和销售 产品/服务开发和推介 制造 运输 帐单管理 定单处理 客户服务
一般行政性流程
战略计划流程 预算管理流程 培训流程 用品管理流程 采购流程 信息技术流程
What triggers the process?
Who triggers the process?
O
P
E
R
A
T
Who/what are
the process
O
operators?
R
S
What are the key problems or disconnects
in the process?
Where are decisions made?
流程举例
客户 下定单
定单完成 销售 定单提供
解决信用 问题
OK
中止定单
支付货款
信用
产品 控制
生产
定单接受 信用检查
OK
信用良好
准备 发票
定单输入 库存
发票 运否？ 寄出
生产计划
运输
提取库存
产品发运
流程举例 － IBM
接受顾款方式
决定贷款 利息
写信通知 销售人员
衡量流程的三种方法
流程
输出
结果
1、流程：效率 2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度
流程与组织设计
流程再造的目的
1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量 6、提高财务表现
业务流程改善的方法
减少重复的行为； 减少多重的审核和批准； 简化流程； 平行性流程； 外包效率不高的流程； 减少工作的流动； 组织多功能团队； 集权/分权
流程分析、流程描述与流程再造
内容
流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计
什么是流程
流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传
递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。
要求
客户
输出
反馈
传统的功能性组织
总裁
副总裁
供应商
副总裁
副总裁
副总裁
客户
组织中的工作流
总裁
供应商
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
客户
组织中的流程
供应商
流程所有人
流程所有人
客户
流程所有人
支持性流程 人力资源 信息系统
控制
法律
传统观点与流程观点的对比
侧重点 主要的关系 导向 决策者 风格
传统的观点 老板 命令 等级 管理者 授权