涟源钢铁集团组织结构调整处级干部退出机制建议

干部退出机制方案模板1（以下是一个干部退出机制方案的模板示范，根据您的需求，我会根据这个模板为您写一个2000字的文章。

请注意，以下只是模板，并不包含2000字的内容。

）干部退出机制方案模板1一、背景介绍干部队伍的稳定和优化，是一个组织机构长久发展的重要保证。

在现代管理中，建立一个合理的干部退出机制是非常必要的。

本方案旨在提出一种适合本组织的干部退出机制，以确保干部队伍的动态更新和组织的发展。

二、目标1. 建立一个透明、公正、科学的干部退出机制，确保组织干部队伍的良性发展。

2. 促进干部自觉退出，避免干部不适应工作、不胜任工作等问题的出现。

3. 保障组织干部队伍的凝聚力，提高组织效益。

三、方案细节1. 干部自愿退出- 引导干部自觉思考自身发展和组织需要，提供退出机会。

- 鼓励干部在成长过程中，根据实际自觉申请退出，建立“主动退出、选择发展”的理念。

- 提供良好的发展环境，鼓励干部在新领域发展，使其有更多选择。

2. 优化干部评价制度- 建立全面、客观、科学的干部评价体系。

- 通过定期考核、绩效评估等方式，实现对干部工作表现的量化、定性评价。

- 根据评价结果做出合理的干部任用和退出决策。

3. 建立干部培训和发展机制- 提供适应干部发展需要的培训计划和资源支持。

- 鼓励干部积极参与学习和进修，提升综合素质。

- 按照培养目标和发展意愿，为干部提供发展机会。

4. 公开、透明的工作机制- 组织对干部工作进行公开透明的评估和沟通。

- 建立投诉机制，允许干部对工作安排和人事调整提出异议。

- 特别是对不胜任和不适应工作的干部，要及时沟通、调整或退出。

5. 建立离职补偿机制- 对于因个人发展需要退出的干部，给予一定的离职补偿。

- 按照干部在组织中的贡献和服务年限，给予相应的离职经济帮助。

- 通过合理的离职补偿机制，保障干部的基本生活需求。

四、预期效果1. 干部队伍的优化调整，提高工作效率和组织凝聚力。

2. 促进干部主动发展和学习，改善干部素质和能力。

关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的实施方案建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的实施方案一、背景和目标当前，企业干部职工队伍结构日益老化，人员素质和能力与企业发展需求存在一定落差，影响了企业的创新能力和竞争力。

为了优化组织结构，提高企业干部职工的整体素质和能力，建立末等调整和不胜任退出机制势在必行。

本实施方案旨在制定相关政策和程序，确保公平、公正、公开地进行干部职工的末等调整和不胜任退出。

二、末等调整和不胜任退出机制的制定1. 确定调整和退出的划分标准：根据企业的发展战略和需要，根据干部职工绩效和能力进行定性、定量评估，划定末等调整和不胜任退出的标准。

2. 建立评估体系：制定评估体系和评估方法，包括个人绩效考核、能力评估、背景调查等，确保评估过程公正、客观、科学。

3. 提供培训和发展机会：针对人员素质和能力与企业需求不匹配的干部职工，通过培训、研讨会、岗位轮换等方式提供发展机会，提高人员素质和能力。

4. 职务岗位调整：对于因工作需要而需要末等调整的干部职工，根据其能力和经验，进行合理的职务调整，从而充分发挥其潜力和优势。

5. 工作自动降级：对于在连续两个任期或一年内未能完成工作目标或表现不佳的干部职工，可以进行工作自动降级操作，并制定个人发展计划。

6. 能力培训和优化退出：对于不胜任的干部职工，应制定具体的退出计划，并提供培训和职业转型支持，帮助其寻找合适的工作机会。

7. 公开透明和程序公正：在末等调整和不胜任退出过程中，要确保公开透明、程序公正，避免利益私化或人为干预。

三、实施步骤与措施1. 制定末等调整和不胜任退出政策文件，并进行宣传解读，使干部职工了解政策背景、目标和相关要求。

2. 成立末等调整和不胜任退出工作组，负责制定操作规程，具体行动方案，并组织相关培训。

3. 确定末等调整和不胜任退出的评估时间节点，定期对干部职工进行综合素质和能力评估。

4. 对于符合调整条件的干部职工，根据其能力和意愿，制定合适的岗位调整计划，并及时落实。

管理人员退二线制度退二线制度对于管理人员来说是一个重要的议题，它涉及到人员调整、岗位职责、权力分配等方面的调整与安排。

在职场管理中，退二线制度是一种根据企业实际情况和发展需求，将一线管理层退至二线管理层的制度。

本文将详细探讨管理人员退二线制度的必要性、执行方式以及可能遇到的困难与挑战。

管理人员退二线制度的必要性主要体现在以下几个方面。

首先，随着企业的发展，管理层的角色和职责也需要适时进行调整。

退二线制度可以帮助企业梳理管理层的组织结构，实现管理职能的合理分配。

其次，退二线制度可以鼓励管理人员扩大担当范围并提升自身能力。

一线管理层的退居二线可以让他们有更多的时间和机会去培养新人、拓展业务、深入了解市场等，从而提升整体管理团队的能力和素质。

此外，退二线制度还可以为企业的长远发展打下良好基础，确保公司在高层管理决策中拥有更多的专业人士和意见。

实施管理人员退二线制度需要一套明确的政策和程序。

首先，企业需要明确制度的目的和原则，将其纳入管理条例或人事规章中，并向全体管理人员进行宣传和解释。

其次，退二线制度应该根据管理人员的实际情况和能力进行评估和调整，而非简单地以岗位层级为依据。

在退居二线后，企业也要为管理人员提供培训、咨询和支持，帮助他们适应新角色和工作环境。

除此之外，落实退二线制度还需要建立健全的薪酬体系和晋升机制，以保证管理人员的积极性和动力。

虽然管理人员退二线制度有许多优势和必要性，但在实施过程中也会面临一些困难和挑战。

首先，由于员工晋升和退居的心理差异，一些管理人员可能对退二线制度持有抵触或不理解的态度，因此，企业需要通过有效的沟通和解释，帮助他们消除疑虑。

其次，退二线制度可能会引发管理层的紧张竞争和内部纷争，企业需要积极稳定团队氛围，避免对工作效率和团队凝聚力的影响。

此外，企业还需要对退二线制度进行定期评估和调整，以确保其适应企业变化和发展的需要。

综上所述，管理人员退二线制度是管理人员调整和岗位职责调整的一种重要手段。

关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的施行方案根据 XX 集团《关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的意见》文件要求，为更好的贯彻落实三项制度改革的要求，实行优胜劣汰原那么，表达优秀者升、平庸者下、违纪者罚、不合格出，形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减” 的良性循环机制。

结合公司实际，经研究，制定本方案。

一、指导思想以“公平公正，动态考核” 为原那么，激发干部职工工作活力，通过综合考核及个人表现评价，打通员工进退通道，实现末等调整和不胜任退出。

二、施行范围公司所有在职员工〔含试用期员工〕。

根据集团公司要求和公司实际，在 3％的比例〔不低于 1 人〕范围内确定末等调整和不胜任退出比例。

三、组织领导为加强组织领导，结合公司实际，经研究，决定成立末等调整和不胜任退出工作领导小组，人员组成如下：组长： XX副组长： XXXX成员： XXXXXXXX末等调整和不胜任退出工作领导小组下设办公室， XX 同志兼任办公室主任， XX 兼任办公室副主任， XXXX 同志任办公室成员。

主要职责如下：1. 健全以绩效综合考评为根底的管理人员选拔任用机制，建立常态化竞争上岗机制，加强考核结果的运用，对考核不合格不能胜任岗位要求的管理人员，调整岗位、降职降薪，做到管理人员能上能下。

2. 根据干部管理权限，与公司各部主要负责人沟通，对拟末等调整和不胜任退出人员〔以下简称拟淘汰人员〕资料进展复核，提报末等调整和不胜任退出工作领导小组决策。

3. 完成末等调整和不胜任退出工作领导小组安排的其他工作。

四、末等调整和不胜任退出措施根据月度考核和年度考核结果、个人表现，进展综合评价，采取留岗查看、调整岗位、降级降薪、辞退〔解除劳动合同〕等措施进展末等调整和不胜任退出。

〔一〕实行任期制和契约化管理的经理层成员按 XX 集团《企业经理层成员任期制和契约化管理方法》及公司施行方案、聘任协议和签订的责任书中规定的退出机制执行。

建立完善的退出机制将淘汰落到实处1. 背景在任何组织或项目中，存在着人员流动和淘汰的可能性。

为了保障组织或项目的长期发展和良好运营，建立完善的退出机制显得尤为重要。

一个良好的退出机制可以帮助组织或项目高效地处理人员离职、淘汰、或项目结束等情况，确保相应的职责和工作得到顺利移交或结束。

本文将探讨建立完善的退出机制的重要性，并提供一些建议和实施方案。

2. 退出机制的重要性建立完善的退出机制对于组织或项目有以下重要意义：2.1 保障项目的连续性在项目进行的过程中，可能会出现成员离职、换岗或其他变动的情况。

良好的退出机制可以帮助项目顺利进行，尽量减少因为人员变动带来的影响。

通过合理的人员补充和知识传承，可以确保项目的连续性，避免出现工作滞后或信息流失的情况。

2.2 提高组织的适应能力一个组织如果没有建立完善的退出机制，将会面临着难以适应人员流动的困境。

当关键人员离职或被淘汰时，没有预先制定的计划和程序，组织很可能会陷入混乱和不稳定的状态。

而通过建立完善的退出机制，可以提高组织的适应能力，降低因人员变动而带来的风险。

2.3 维护员工的权益合理的退出机制可以保障员工在离职或淘汰时的权益。

例如，明确规定了离职的流程和待遇，可以避免员工因为离职而遭受不公平对待。

同样地，通过建立公平的淘汰标准和程序，可以确保淘汰过程的透明度和公正性，维护员工的权益。

3. 建立完善的退出机制的实施方案3.1 设立退出机制团队为了建立完善的退出机制，可以设立专门的退出机制团队，负责制定相关政策和流程，并监督和执行退出的过程。

退出机制团队可以由人力资源部门和相关部门的负责人共同组成，确保涵盖了各个方面的考虑和需求。

3.2 制定退出政策和流程退出政策和流程是建立退出机制的核心，需要明确规定离职和淘汰的条件、程序和待遇。

离职的条件可以包括主动离职、合同到期等，而淘汰的条件可以包括绩效不达标、职业道德问题等。

此外，政策还需规定员工在离职或淘汰后的后续待遇，如补偿、福利等。

关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的实施方案为了加强企业干部职工的队伍建设和管理，建立末等调整和不胜任退出机制，提高干部职工的素质和工作能力，现制定如下实施方案：一、制定末等调整和不胜任退出的标准和程序：1. 标准：根据企业发展和岗位需要，制定末等调整和不胜任退出的标准，包括职业道德、工作能力、敬业精神等方面的评估指标。

2. 程序：制定末等调整和不胜任退出的程序，包括评估、调查、听证、通知、复议等环节，确保公平、公正、公开。

二、建立末等调整和不胜任退出的评估机制：1. 评估委员会：成立由具有相关专业知识和经验的人员组成的评估委员会，负责对干部职工进行评估。

2. 评估内容：评估内容包括职业道德、工作能力、敬业精神等方面的考核，采用综合评估和绩效评估相结合的方式进行评估。

3. 评估周期：定期对干部职工进行评估，评估周期一般为一年一次，特殊情况可进行临时评估。

三、实施末等调整和不胜任退出的程序：1. 评估结果：根据评估结果，对不符合标准的干部职工进行末等调整或不胜任退出的处理，可以有一定的过渡期，提供培训和改进机会。

2. 末等调整：对评估结果不符合标准，但有潜力和改进空间的干部职工，可以进行末等调整，将其调整到适合的岗位上进行工作。

3. 不胜任退出：对评估结果严重不符合标准的干部职工，根据程序进行不胜任退出处理，可以有补偿和安置政策。

四、加强培训和学习机制：1. 培训计划：根据干部职工的需求和岗位要求，制定培训计划，提供培训和学习机会，提高工作能力和素质。

2. 评估结果反馈：通过评估结果反馈给干部职工，明确不足之处，提供改进的方向和培训的需求。

五、建立复议机制：1. 复议程序：对于不满意末等调整和不胜任退出处理结果的干部职工，可以提出复议申请，进行复议程序，纠正不当处理。

2. 复议决定：复议委员会对复议申请进行审理，并作出复议决定。

六、加强宣传和教育：1. 宣传政策：对企业干部职工末等调整和不胜任退出机制进行宣传，使干部职工充分了解政策，并提高工作积极性。

钢铁公司炼铁厂岗位轮换及末位淘汰管理办法
一、目的
为了适应企业发展的需要，不断提高在岗员工素质及工作质量和工作效率，提升企业的竞争能力，保证企业的持续健康发展。

特制定本办法。

二、适用范围
炼铁厂所有在岗员工。

三、管理内容
1、炼铁厂在岗员工，都要实行不同形式的绩效考核，建立起每位员工的月绩效档案。

原则上关键岗位实行关键性指标绩效考核方式，无关键性指标的员工实行日评价、月总结的绩效考核方式或极限行为直接淘汰的方式。

2、工区主任、作业长以及综合科管理岗位人员由厂部负责绩效考核并建档；工长由工区负责考核建档；其它岗位员工由作业区负责考核建档。

3、各岗位依据绩效考核结果，按一定的周期实行末位轮换和淘汰，淘汰人数结合同岗员工人数确定。

4、末位员工实行离岗培训，由辅助工区管理，可以报名作为岗位后备人员库参加厂部组织培训，重新竞聘上岗；若工区同意接收，可以向本工种低岗流动。

5、离岗培训的员工，在厂部劳资备案，连续两次被末位淘汰者，不再培训，直接转至人力资源部。

6、对于各岗位首先建立后备人员库，后备人员在全厂按照各岗进岗条件自愿报名，厂部考察筛选，参加厂部组织的培训或安排跟岗学习，作为缺员岗位的补充。

7、岗位缺员在炼铁厂内部无合格人选时，由厂部向公司人力资源部申请招聘。

干部合理退出机制方案背景当前，我国的干部队伍稳步壮大，干部数量增加，年龄结构不断趋近老龄化。

而一个好的干部队伍也必须不断推进年轻、高素质和成熟合一的目标。

因此，对于干部的合理退出机制的建立和完善显得更加重要。

这不仅是为了维护干部队伍的稳定和发展，而且也是为了腾出创新、进步和发展的空间。

目的和意义制定干部合理退出机制的核心就是解决两个问题：一是避免干部队伍过度老化，以保证干部队伍的年轻化和素质化，二是提高干部队伍的战斗力、创新力和凝聚力，以推进干部队伍的健康有序发展。

干部合理退出机制的建立和完善，可以帮助我国干部队伍整合资源、转变发展方式，避免旧干部无限延长任职期限、新干部无法进入干部队伍的情况，真正实现干部工作的科学化、规范化和人才化。

机制方案要制定一套完善的干部合理退出机制，需要考虑干部队伍的结构、年龄、素质等多方面的因素，需要明确标准和要求，从而建立起合理有效的机制。

目前，压缩机构的人数已经成为普遍做法。

重点压缩的是属于中层管理以下的职级，像一般职员、技术人员等。

当然，对于在干部队伍中确实存在一些问题的干部，也需要根据具体情况给予调整或者下岗安置。

另外，也可以加强干部轮岗和定期评估机制。

轮岗制度不仅可以让干部更好地了解及学习其他部门的工作，也可以让他们得到更广泛的锻炼和经验。

定期评估机制可以全面了解干部表现，如果干部表现优秀，可以适当加强培训和推荐晋升；如果干部表现不佳，也需要及时给予合理调整。

还可以逐步建立合理退休机制。

在符合年龄和工作年限的前提下，干部应该有明确的权利和义务退休。

在退休之前，应该有适当的退休金和福利待遇，以保障干部退休后的生活安全。

同时，为更好地发挥退休干部的作用，还可以建立一套退休干部的工作体系。

结论建立和完善干部合理退出机制，需要牢固树立干部工作制度意识，以及整体性、科学性、可操作性和灵活性等意识。

要加强政策的宣传和推广，让广大干部了解和认同这些政策，以切实提高干部队伍的素质和整体能力。

干部退出机制方案模板1一、背景介绍现今，干部队伍的建设成为国家发展的重要组成部分。

然而，在干部队伍中，也存在一些不适任或不合适从事工作的情况。

因此，建立一个科学合理的干部退出机制，是当前亟待解决的问题。

本文将提供一个干部退出机制的模板方案，以期为相关单位提供参考。

二、问题分析（这部分可以根据实际情况来分析干部退出机制面临的问题，以下仅为示例）1. 干部队伍不合理结构部分干部涉及的领域可能已发生变化，导致其不能适应新的工作环境，影响工作效益和团队合作。

2. 干部素质与能力不符有些干部虽然在入职时表现出色，但经过一段时间的工作后，发现其真实能力与原先期望不符合，进而影响工作质量。

3. 干部职业道德失范一些干部在从事工作期间，可能涉嫌违法乱纪、贪污腐败等情况，对整个组织和干部队伍造成负面影响。

三、干部退出机制方案模板为解决以上问题，以下是一个干部退出机制的模板方案：四、方案细节1. 干部能力评估建立全面的干部能力评估机制，包括专业能力、领导能力和组织协调能力等方面的评估。

评估可以通过工作业绩、培训成绩、360度评价等多种方式进行，并由专业、独立的评估团队进行评估。

2. 议题讨论将干部退出情况列入每次组织工作例会中进行讨论，包括领导小组、人事部门和纪检监察部门等相关单位。

通过集思广益，共同决策干部退出的具体情况和流程。

3. 退出方案确定对于评估结果表现不佳的干部，制定相应的退出方案。

该方案应明确退出流程、相关待遇及后续安置等内容。

4. 合法合规操作确保干部退出的一切操作均遵守相关法律法规，并通过法律程序履行各项手续，保护干部的合法权益。

5. 反馈机制建立建立干部退出后的反馈机制，及时收集干部退出后的意见和建议，以更好地改进干部队伍建设和干部选拔培养工作。

五、方案实施1. 信息公开将干部退出方案和具体操作细则向全体干部公开，确保所有干部对退出机制有充分的了解，并促进公平、公正、公开的实施。

2. 培训与督导组织相关部门对干部退出机制进行培训，确保各级干部对干部退出机制有正确的理解和应用。

第一章总则第一条为加强我公司管理人员队伍建设，优化人员结构，提高管理水平，确保公司各项工作的顺利进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于我公司各级管理人员，包括部门经理、副经理、主管等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，严格执行国家相关法律法规。

第二章退出形式第四条管理人员岗位退出形式包括：（一）自愿退出：管理人员因年龄、健康或其他原因，提出书面申请，经公司批准退出现任岗位。

（二）组织调整退出：管理人员因年龄、健康或其他原因，不能或不宜继续履行岗位职责的，经公司研究决定免去现任职务或降级使用。

（三）竞聘退出：管理人员因工作能力、业绩等原因，未能通过竞聘考核，被降职或免职。

（四）考核退出：管理人员在年度考核、绩效考核中，连续两年不合格，或因严重违纪违规被免职。

（五）诫勉退出：管理人员在工作中存在严重失误，经组织诫勉教育后，仍不改正的，被免职。

（六）责任追究退出：管理人员因工作失职、渎职造成重大损失或恶劣影响的，依法依规追究责任，予以免职。

第三章退出程序第五条管理人员岗位退出程序如下：（一）提出申请：管理人员根据自身情况，向公司提出书面申请。

（二）审核批准：公司对申请进行审核，经研究决定后，予以批准。

（三）公布退出：公司将退出的管理人员名单予以公布。

（四）办理手续：退出的管理人员按照公司规定办理相关手续。

第四章保障措施第六条公司为管理人员提供以下保障措施：（一）尊重管理人员意愿，为其提供合理的退出渠道。

（二）保障退出的管理人员合法权益，依法依规办理相关手续。

（三）关心退出的管理人员，提供职业指导、再就业服务等。

第五章附则第七条本制度由公司人力资源部负责解释。

第八条本制度自发布之日起施行。

本制度范本旨在为我国企业提供一个可参考的管理人员岗位退出制度，以帮助企业优化人员结构，提高管理水平。

在实际应用中，企业可根据自身情况对制度进行适当调整。

探讨如何建立科学的干部退出机制当前，行业干部管理中存在论资排辈，占位平庸，职务能升不能降，待遇能高不能低等不良问题，剖根溯源主要是思想观念滞后，干部价值去向模糊，考评体系不健全，深层次分析还是机制僵化引起的活力不足。

张局长在全省行业十八大精神专题培训班（第四期）上的讲话中谈到“要建立干部退出机制，完善调整不适宜担任现职干部制度，逐步做到干部职务能升能降、待遇能高能低。

这是解决用人机制僵化问题的唯一出路。

这一步如果迈不出去，‘能者’上不去、‘庸者’下不来，增强干部队伍活力就是一句空话。

”笔者认为，干部管理改革是我们当前面临的三项重点改革之一，应从以下两方面入手。

一、坚持解放思想、鲜明导向，营造“干部能上能下、能进能退”的企业文化氛围。

正确的舆论导向是干部退出机制顺利推进的重要保证。

一是要让全体干部认识退出机制是行政、企业管理中干部管理的必然趋势。

按现代政治学的理论，执有公共权力的，不仅不称职、不胜任的领导干部要“下”，让位给更称职、更能干的人，而且称职的、优秀的领导干部，到规定的任期也要“下”，公权不能让一部分人垄断。

基于这样的思想，干部退出是一个中性的概念，是干部管理的一个环节。

国家在公务员管理，大中型国有企业的干部管理中，对干部退出问题作了明确的规定，是干部出口的一个必经途径，是完善干部动态管理，解决“能者”上不去、“庸者”下不来，用人机制僵化问题，增强干部队伍活力的唯一途径，这是干部管理的必然趋势，而且在行政单位，先进的企业都成功实践，是一个相当成熟的事物。

目前的干部退出方式有两种，一种是因为自身条件变化需要退出的（例如年龄硬指标，正科52岁，副科50岁，正股45岁）。

另一种因为自身的个人条件不适合、不适应，不胜任继续担任管理岗位,经过科学的考评，决定退出管理岗位。

二是在单位内部营造干部能上能下的良好氛围。

首先加大舆论宣传力度，在全企业形成干部能上能下的共识。

要引导干部、群众进一步解放思想，转变陈旧观念，抛弃狭隘的“官本位”思想，破除进荣退辱的思想意识，在个人进与退、去与留的问题上始终保持一颗平常心，要破除“不犯错误不能下”的消极思想，树立“无功便是过、平庸就是错”的思想观念。

论建立干部退出机制增强国企队伍活力论建立干部退出机制增强国企队伍活力摘要：建立领导干部退出机制是党政机关和企事业单位时常提及的老问题，也是关系各方面事业成败的大问题。

类似的管理探索和研究很多，也不同程度取得了成效。

以中铁x局为例，就干部退出机制不畅的严重后果以及打通退出渠道的具体做法做简单研究。

关键词：领导；干部；退出中图分类号：C91文献标识码：A文章编号：1672.3198（2013）04.0042.01领导干部队伍的能进不能出和领导人员职务的能上不能下，是长期以来困扰各级党政机关和企事业单位干部人事管理的共性问题。

对于大多数从计划经济时代走过来的，既需要面对充分市场竞争又需要切实履行社会责任的国有企业而言，这类问题尤为突出，危害也尤为严重。

领导干部退出渠道不畅，给我们国有企业改革发展带来诸多弊病：一是导致干部消极懈怠。

一般情况下，由于基本上没有退出或下降的压力，干好干坏一个样，作不作为一个样，以致一些领导干部滋生了多一事不如少一事、不求有功但求无过的心理，工作上主动作为的少、被动应付的多，主动性、积极性和创造性缺乏。

二是导致干部能力退化。

正是由于没有退出压力导致思想上的消极懈怠，部分干部在面对工作上的新形势、新任务时，不愿意做深入的研究和探索，对新情况、新问题不了解，对新方法、新技能不掌握。

领导人员的能力建设由于逆水行舟不进则退，长此以往，必然导致知识、技术的陈旧和落后，导致能力和认识跟不上时代发展变化的需要。

三是导致干部队伍的思想僵化。

由于缺少退出通道，干部队伍相对就会面临流动性不足的问题，上下级单位之间、同级单位与单位之间的人事交流也相应的就少，这必然带来干部队伍在一定时期内相对固化。

固化的结果是干部队伍缺少新鲜血液的更新和补充，引入的新思维、新观念少，甚至一个相对固化的群体还会集体性的排斥新思维、新观念、新做法。

这些必然导致干部队伍思想上日趋封闭僵化，一旦外部环境和形势发生变化，往往缺少有效的应对措施。

涟源钢铁集团组织结构调整处级干部退出机制建议涟源钢铁集团组织结构调整处级干部退出方案建议一、方案设计在本方案中为涟源钢铁集团的组织结构调整设计了两种退出机制。

具体内容如下：1．退出机制1．1 离任1．1．1 在离任后，继续承担相应的专业工作的人员，可按下列条件享受相（1）如在此期间，达到内退年龄，则从达到内退年龄的月度之后，按内退相关政策执行。

（2）享受上述待遇的离任人员，必须服从安排，工作认真负责，并按相应专业工作的考核标准进行年度考核。

参照年薪管理办法执行。

（3）上述待遇保留期满或达到内退年龄后，必须参加专业技术职务的竞聘，竞聘成功后，享受相应专业技术职务的待遇（4）离任人员可根据工作需要，参加以后的竞聘。

如竞聘成功后，工资性收入高于此待遇，按所从事岗位的待遇执行；如低于此待遇，按上述标准和年限保留待遇。

1．1．2 50-54岁不承担工作的人员，根据担任处级干部的任职年限，执行下列待遇：说明：（1）如在此期间，达到内退年龄，则从达到内退年龄的月度之后，按内退相关政策执行。

1．2 培训或进修1．2．1 对于45岁以下（含45岁）人员，可选择培训或进修。

培训或进修（1）外出培训或进修的人员，按公司相关文件要求，签订合同。

（2）学成之后，参加竞聘，同等情况下，优先录用。

（3）培训或进修成绩优秀的奖励办法另行制定。

2．竞聘前选择退出的人员，除享受上述待遇外，可享受一次性补贴人民币6000元整。

3．其它说明2．1 没有选择退出的人员原则上参加竞聘。

2．2 2002年度前，尾数淘汰人员和民主评干不合格人员可参与此次的竞聘。

2．3 2002年度尾数淘汰人员和民主评干不合格人员不能参加此次的干部竞聘。

2．4 2002年度综合考评在前20名的，达到内退年龄的，可继续参加竞聘；如竞聘落选，可保留一年的待遇，待遇标准参见1。

1。

2．5 本退出方案只适用于本次的竞聘。

2．6 本退出方案的最终解释权在人力资源部、组织部。

关于建立干部退出机制问题的思考干部退出机制是指在干部人事管理中使干部卸去职务改为非领导职务，或高职低就，或退出公务员队伍等行为实现的各项制度相互作用、协调运行的过程和方式。

建立干部退出机制，对于疏通干部出口，使干部队伍始终充满生机和活力，具有十分重要的意义。

一、为何要建立干部退出机制“能上不能下、能进不能出”一直是干部人事制度的一个痼疾，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。

近年来，虽然我们在干部退出机制改革方面取得了不小的进步，在某些方面有所突破，但与真正建立系统、完善的干部退出机制，还存在着较大的差距，与人民群众的要求和事业发展的需要相比，也存在有效性不足的问题，干部能上难下、能进难出还是一个比较普遍存在的现象，没有真正做到：让不适应岗位要求者挪位；让表现不佳者停位；让业绩平平者让位；让任期届满者退位；让不合格者失位。

因此，迫切需要建立一个科学健全的干部退出机制以期提高干部队伍活力，二、建立干部退出机制要注意的问题但建立干部退出机制是一项政策性强、涉及面广、影响大、标准严的系统工程，在干部退出机制实施的过程中存在着不少困难，概括起来主要有“四难”：（一）干部退出的环境形成难。

干部退出机制事关干部切身利益，要全面实施干部退出机制，干部群众更新观念、正确对待非常重要。

从目前情况看，干部退出机制正在逐步得到干部群众的理解和赞同，但与真正形成促进干部退出机制实施的良好氛围环境还有一定距离。

一是封建观念的影响。

“官贵民贱”、“上荣下辱”、等级观念等落后思想在人们的头脑中仍占据一定的位置。

人们总认为“上”就是荣，是有能力的体现；“下”就是辱，是不称职的结果，不能正确对待退出的干部。

这种从社会到家庭的偏见，导致退出的干部面临较大的心理压力。

二是用人上不正之风的影响。

“任人唯亲”、“跑官要官”等用人上的不正之风，不可避免的导致极少数该上的干部上不去，该下的干部下不来，造成人们的心理错位，使正常退出的干部认为自己退出来是因为“关系不够好”、“后台不过硬”，从而不能正确对待和接受。