施工 总包单位考察评分表及评分标准

工程承包商通用综合评价评分表项目名称：单位及项目负责人：工程承包商通用综合评价评分表总结在工程建设领域，对承包商进行综合评价是确保工程质量、进度、安全以及服务水平的重要手段。

本文基于“工程承包商通用综合评价评分表（标准版）”的内容，从质量控制、进度控制、安全管理、协调配合度、技术服务能力以及售后服务等六个关键方面，对工程承包商的全面评估体系进行了深入剖析和总结。

1. 质量控制质量控制是工程建设的基石，直接关系到项目的成败。

该评分表明确规定了工程质量必须符合合同约定，主控项目必须合格且不违反强制性条文。

此外，工程所用材料也需严格符合设计、规范及合同要求。

对于竣工后出现的质量问题，采取了严格的扣分机制，如普遍性、系统性及观感差问题每项扣2分，确保工程质量达到高标准。

通过这一系列措施，有效促进了承包商在质量控制方面的自我提升和持续改进。

2. 进度控制进度控制是项目管理的重要环节，直接关系到项目的按期交付。

评分表对节点进度和工期设置了具体的评分标准，如实际进度不符合计划要求每次扣2分，总工期每超1天扣1分，超过15天则全部扣除。

这些标准不仅明确了时间节点的重要性，还强调了延误成本的严重性，促使承包商在项目实施过程中加强进度管理，确保按时完成任务。

3. 安全管理安全管理是工程建设中的头等大事，关系到人员生命安全和财产安全。

评分表将安全管理置于重要地位，规定安全轻伤事故扣2分，重伤事故扣4分，死亡事故则全部扣除。

这种严格的扣分机制促使承包商高度重视安全生产工作，建立健全安全管理体系，加强安全教育培训，确保施工现场的安全有序。

4. 协调配合度协调配合度是衡量承包商项目管理能力的重要指标。

评分表从对各级管理部门指令的配合度出发，细化了多个评分项。

例如，对公司、监理等部门提出的问题整改不及时或不积极响应每次扣2分；对工程部、项目部提出的配合协调要求不积极响应每次扣1分等。

这些规定强调了承包商在项目管理中的协作精神和执行力，有助于提升整个项目的运作效率。

施工总包单位考察评分表施工单位名称：项目经理: 考察时间在建项目：已竣工项目好（× 1.0 ）较好（×0.8 ）一般（×0.6 ）较差（×0.2 ）差（×0.0 ）近年业绩和经营状况（4 分）企业和项目管理部之间的关系（4 分）公司考对本项目的重视程度（4 分）察（满分20 分）经营管理体制（ 4 分）对项目经理部的管理和支持（4 分）整体情况（ 5 分）项目经理（10 分）项目管理部和管理人员（满分项目技术负责人/ 项目副经理（5 分）30 分）其他管理人员（ 5 分）主要技术工人（ 5 分）现场安全标化（10 分）土建质量（10 分）在建工程（满分30 分）安装质量（8 分）工程资料（ 2 分）外部观感（ 6 分）已竣工内部观感（ 6 分）工程（满分20 分）用户反映（8 分）1、考察总分达70 分以上视为合格，90 分以上视为优秀；2、如以上部分内容无法进行考察的，可以按实际完成的考察内容进行换算得分，但实际考察内容权重必须超过全部要求考察内容的70％精品文档精品文档施工总包单位考察评分标准好较好一般较差差近年业绩和经营状况近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥ 4 次）符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，并且每年在建住宅施工面积50 万m2以上 ; 国有施工企业且不存在不良纪录 ;近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥ 4 次）符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，每年在建住宅施工面积20——50 万m2——————企业和项目管理部之间的关系不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部直接受公司管理或公司直属项经部管理（三级管理体系）, 能提供主要管理人员的社保缴纳证明文件及工资发放纪录。

.不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部属于企业下属子公司存在分包（甲方指定除外）、部分双包现象，但不存在挂靠关系————公司考察对本工程的重视程度完全理解本项目住宅工程检查制度、甲供材料、细部检查配合、保修服务保证等做法，并承诺做好并积极配合，指定公司管理层专人为本项目对接负责人对本项目住宅工程的建设要求不能完全理解，但能承诺做好并积极配合，指定公司管理层专人为本项目对接负责人能否满足本项目住宅工程的要求要看实际情况市场竞争意识淡薄，不理解本项目公司的做法，勉强接受本项目的部分要求没有市场竞争意识，不理解住宅工程质量要求的做法，并且不能接受经营管理体制对于项目经理部有定期检查、考核的制度，能够做到并于甲方沟通，对于项目部有明确的责权利划分，充分调动项目经理的工作积极性对于项目经理部有定期检查、考核的制度，对于项目部有明确的责权利划分，能够调动项目经理的工作积极性对于项目经理部有定期检查、考核的制度，对于项目部有明确的责权利划分，对项目经理的激励机制欠缺对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，仅在评奖、验收时出面，放任项目部管理对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，并且责权利关系不清对项目经理部的管理和支持对项目部有奖罚措施，并与定期现场检查挂钩，公司能够对项目经理部提供技术及劳动力支持，并有长期稳定劳务分包和材料供应商，但项目经理部对于分包和材料选择有建议权或选择对项目部有奖罚措施，公司能够对项目经理部提供技术及劳动力支持，项目经理部可自主选择劳务分包和材料供应商对项目部有奖罚措施，公司在项目经理部的要求下可提供技术及劳动力支持，主要劳务分包和材料供应商完全由公司指派对项目部没有明确的奖罚措施，公司在项目经理部的要求下可提供技术及劳动力支持全部由项目经理部自主管理，与公司无关整体情况近年来人员未发生过重大调整，项目管理制度健全，管理人员数量能够满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良好近年来人员发生过部分调整，但项目管理制度健全，管理人员数量基本满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良好人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原班人马能够参与到本项目，并承诺补充管理人员数量，以往合作项目甲方反映良好人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原班人马能够参与到本项目，以往合作项目甲方反映一般人员不稳定，将重新组建项目班子，以往合作项目甲方反映不佳项目经理有丰富的创优经验，管理思路清晰，对质量、进度、安全文明施工有系统认识，对业主有良好的服务意识，能够充分调动下属积极性，自身专业素质好。

表4.2.3施工现场质量保证条件评分表表5.1.3地基及桩基工程性能检测评分表表5.2.3地基及桩基工程质量记录评分表表5.3.3地基及桩基工程尺寸偏差及限值实测评分表表5.4.3地基及桩基工程观感质量评分表表6.1.3结构工程性能检测评分表表6.2.3结构工程质量记录评分表表6.3.3 结构工程尺寸偏差及限值实测评分表表6.4.3结构工程观感质量评分表表7.1.3屋面工程性能检测评分表表7.2.3屋面工程质量记录评分表表7.3.3屋面工程尺寸偏差及限值实测评分表表7.4.3屋面工程观感质量评分表表8.1.3装饰装修工程性能检测评分表表8.2.3 装饰装修工程质量记录评分表表8.3.3装饰装修工程尺寸偏差及限值实测评分表表8.4.3装饰装修工程观感质量评分表安装工程实际工作量分配表表9.1.3 建筑给水排水及采暖工程性能检测评分表表9.1.6建筑给排水及采暖工程质量记录评分表表9.1.9建筑给水排水及采暖工程尺寸偏差及限值实测评分表表9.1.12 建筑给水排水及采暖工程观感质量评分表表9.2.3建筑电气安装工程性能检测评分表表9.2.6 建筑电气安装工程质量记录评分表表9.2.9建筑电气安装工程尺寸偏差及限值实测评分表表9.2.12 建筑电气安装工程观感质量评分表表9.3.3通风与空调工程性能检测评分表表9.3.6通风与空调工程质量记录评分表表9.3.9通风与空调工程尺寸偏差及限值实测评分表表9.3.12通风与空调工程观感质量评分表表9.4.3电梯安装工程性能检测评分表表9.4.6电梯安装工程质量记录评分表表9.4.9电梯安装工程尺寸偏差及限值实测评分表表9.4.12电梯安装工程观感质量评分表表9.5.3智能建筑工程性能检测评分表表9.5.6智能建筑工程质量记录评分表表9.5.9智能建筑工程尺寸偏差及限值实测评分表表9.5.12智能建筑工程观感质量评分表表10.1.5工程结构质量综合评价表表10.2.5单位工程质量综合评价表表10.3.1单位工程质量各项目评价得分汇总表工程施工现场质量管理及质量责任制度审查表表3-1。

表1：总承包项目部季度考评汇总表项目分期（标段）名称：总承包单位：项目经理：建筑面积：说明：1、本季度考评综述需将本次检查发现的主要问题或亮点进行具体描述；2、季度考评以分期项目（标段）为单位进行；根据本季度现场实际进度选择唯一对应的“工程施工阶段”。

总承包在实体工程开始施工后正式参与考评，当本季度仅有施工准备阶段时，不再单独参与季度考评。

表2 施工准备阶段评分表项目分期（标段）名称：总承包单位：表3 施工阶段评分表项目分期（标段）名称：总承包单位：检查日期：说明：1、出现表中扣分项所述情况，在该评分项进行扣分，直到扣完为止。

质量事故、安全事故根据《关于做好房屋建筑和市政基础设施工程质量事故报告和调查处理工作的通知》（建质[2010]111号）、、《生产安全事故报告和调查处理条例》进行界定。

2、质量缺陷评级标准：2.1 D类质量问题：反映严重影响主体结构或建筑物使用功能的质量缺陷，评定为 D 类：2.1.1 桩接头严重错位达6mm或桩尖使用远不达设计（合同）要求的情况；2.1.2 基础土方开挖方法不正确，造成工程桩不满足桩基验收规范或基坑边坡出现严重安全隐患；2.1.3 柱钢筋偏位达 6cm以上或顶层柱纵筋水平段热弯、截断的情况；2.1.4 主要受力构件钢筋没有技术方案擅自进行代换或植筋；2.1.5 柱错位达4cm以上；2.1.6 主要混凝土构件大面积的蜂窝（>0.6 ㎡）或出现孔洞（>0.05 ㎡或深度>4cm）露钢筋等；2.1.7 屋面或楼板结构存在严重的渗水现象（大面积渗漏现象）；2.1.8 主要结构部分的楼板厚度减少10%以上或梁、柱、剪力墙等构件与设计要求偏差较大；2.1.9 直接拆除后浇带模板造成两边梁、板构件悬挑的情况；2.1.10 防水工程使用劣质材料，或防水层厚度达不到设计要求的一半；2.1.11 挡土墙砌筑不规范砌筑砂浆饱满度不满足要求；2.1.12 砼主体结构露主筋；2.1.13 砼结构凿露钢筋并将钢筋割断；2.1.14 柱横断截面夹砂；2.1.15 用建筑垃圾回填；2.1.16 外架比主体高度低于3m 及以上；2.1.17 主体结构支撑体系不牢固造成梁板下沉特别严重的；2.1.18 小区道路面层厚度比设计厚度小 5mm 以上；2.1.19 砼结构机械切割开凿割断钢筋；2.1.20 框架柱垂直度 2m 内偏差大于 2cm；2.1.21 市政主混凝土排水管底部不按要求施工砼垫层；2.1.22 不按合同或图纸要求使用材料或现场材料性能存在严重质量问题，不满足国家现行验收规范；2.1.23 应重点防腐的管材未进行防腐处理；2.1.24 施工现场存在严重的安全隐患且不积极进行整改；2.1.25 其他严重影响主体结构或建筑物使用功能的质量缺陷；2.1.26 埋地钢管未作防腐；2.1.27 镀锌钢管、钢塑管焊接；2.1.28 消防箱现场采用电气焊开孔；2.1.29 市政综合管线无安全距离；2.1.30 市政排水管未按规范施工：砼垫层低于设计要求的10cm，雨水管 120°和污水管180°的护角未做到位。

施工现场考察综合评分表
建议:1、此表对考察单位的施工条件(环境)、工程概况等补充说明。

缺“工程基本概况描述”。

２、考察评定的分数，应该分等级:如2分,优1。

6—2;良１—１．5。

;中0.5—0.9;差０—0.4。

３、部分分数现场无法考核,如已经基本完成的工程项目，基坑(隐蔽工程部分）的分数是无法检查的。

各施工单位的工程项目进度不可能一致，横向比较的分值是没有可比性。

此表的分值仅能作为参考。

4、作为对施工单位的考核,应该就学院关心的主要问题予以设计表格和内容，不能原版套用.表格与内容过于复杂，建议予以简化。

XX有限公司施工单位考核管理办法xx有限公司目录一、目的二、适用范围三、考核条款相关主要工作内容和要求1、项目组人员配备2、施工准备3、安全、文明施工4、质量控制5、进度控制6、工程资料及档案管理7、工程分包的管理、配合8、竣工移交9、配合情况10、廉政保密四、考核管理办法1、执行考核单位2、考核维度及评分表3、考核内容、权重、评定等级4、考核结果应用五、其他一、目的为全面提高施工单位的工程建设质量，确保工程进度和施工安全，杜绝工程事故，规范工程管理，使工程建设规范化、标准化、科学化。

二、适用范围适用于XX工程建设施工单位管理。

`三、考核相关主要工作内容及要求1、人员配备1.1 项目组织架构接到中标通知书后1周内向监理单位报审项目组织架构、项目经理及主要技术人员名单，报监理单位审核后呈建设单位。

1.2人员执行力项目管理人员具备良好的工作态度、沟通协调能力和较高专业水平，按时参加工程例会，服从建设单位、监理单位、楼宇发开商和相关主管部门的组织，及时响应建设单位、监理单位安排的紧急工作，接受监理和建设单位的考评。

2、施工准备2.1设计文件会审认真审核收到的初步设计文件（图纸），按时参加设计文件（图纸）会审，在设计文件（图纸）会审前以书面形式向监理单位反馈设计文件（图纸）中发现的问题及修改意见和建议，避免因设计文件（图纸）问题造成施工困难或须变更设计等。

2.2外部报建手续及时办理进入XX区施工所需的入园施工手续、占道许可证以及路政、交警、边防等部门要求办理交通疏解的其他有关证件。

根据设计情况及施工需要，结合XX建设工程管理相关要求，及时办理开工手续及相关工程施工许可证。

2.3资源准备2.3.1施工准备阶段组建项目经理部，按照投标文件的承诺配备齐全的办公设施、施工机械设备和车辆等，并配合监理单位检查所列的机械、设备、仪器仪表等资源配备情况。

2.3.2施工阶段根据确定的施工内容和各专业、各单位工程进度计划，组织施工力量、工具、仪器、车辆和材料准备就绪。

施工总包单位考察评分表及评分标准施工总包单位考察评分表施工单位名称：项目经理: 考察时间在建项目：已竣工项目好（×1.0）较好（×0.8）一般（×0.6）较差（×0.2）差（×0.0）公司考察（满分20分）近年业绩和经营状况（4分）企业和项目管理部之间的关系（4分）对本项目的重视程度（4分）经营管理体制（4分）对项目经理部的管理和支持（4分）项目管理部和管理人员（满分30分）整体情况（5分）项目经理（10分）项目技术负责人/项目副经理（5分）其他管理人员（5分）主要技术工人（5分）在建工程（满分30分）现场安全标化（10分）土建质量（10分）安装质量（8分）工程资料（2分）已竣工工程（满分20分）外部观感（6分）内部观感（6分）用户反映（8分）1、考察总分达70分以上视为合格，90分以上视为优秀；2、如以上部分内容无法进行考察的，可以按实际完成的考察内容进行换算得分，但实际考察内容权重必须超过全部要求考察内容的70％施工总包单位考察评分标准好较好一般较差差公司考察近年业绩和经营状况近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥4次）符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，并且每年在建住宅施工面积50万m2以上;国有施工企业且不存在不良纪录;近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥4次）符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，每年在建住宅施工面积20——50万m2 ——————企业和项目管理部之间的关系不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部直接受公司管理或公司直属项经部管理（三级管理体系）,能提供主要管理人员的社保缴纳证明文件及工资发放纪录。

. 不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部属于企业下属子公司存在分包（甲方指定除外）、部分双包现象，但不存在挂靠关系————对本工程的重视程度完全理解本项目住宅工程检查制度、甲供材料、细部检查配合、保修服务保证等做法，并承诺做好并积极配合，指定公司管理层专人为本项目对接负责人对本项目住宅工程的建设要求不能完全理解，但能承诺做好并积极配合，指定公司管理层专人为本项目对接负责人能否满足本项目住宅工程的要求要看实际情况市场竞争意识淡薄，不理解本项目公司的做法，勉强接受本项目的部分要求没有市场竞争意识，不理解住宅工程质量要求的做法，并且不能接受经营管理体制对于项目经理部有定期检查、考核的制度，能够做到并于甲方沟通，对于项目部有明确的责权利划分，充分调动项目经理的工作积极性对于项目经理部有定期检查、考核的制度，对于项目部有明确的责权利划分，能够调动项目经理的工作积极性对于项目经理部有定期检查、考核的制度，对于项目部有明确的责权利划分，对项目经理的激励机制欠缺对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，仅在评奖、验收时出面，放任项目部管理对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，并且责权利关系不清对项目经理部的管理和支持对项目部有奖罚措施，并与定期现场检查挂钩，公司能够对项目经理部提供技术及劳动力支持，并有长期稳定劳务分包和材料供应商，但项目经理部对于分包和材料选择有建议权或选择权对项目部有奖罚措施，公司能够对项目经理部提供技术及劳动力支持，项目经理部可自主选择劳务分包和材料供应商对项目部有奖罚措施，公司在项目经理部的要求下可提供技术及劳动力支持，主要劳务分包和材料供应商完全由公司指派对项目部没有明确的奖罚措施，公司在项目经理部的要求下可提供技术及劳动力支持全部由项目经理部自主管理，与公司无关项目管理部和管理人员整体情况近年来人员未发生过重大调整，项目管理制度健全，管理人员数量能够满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良好近年来人员发生过部分调整，但项目管理制度健全，管理人员数量基本满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良好人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原班人马能够参与到本项目，并承诺补充管理人员数量，以往合作项目甲方反映良好人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原班人马能够参与到本项目，以往合作项目甲方反映一般人员不稳定，将重新组建项目班子，以往合作项目甲方反映不佳项目经理有丰富的创优经验，管理思路清晰，对质量、进度、安全文明施工有系统认识，对业主有良好的服务意识，能够充分调动下属积极性，自身专业素质好。

项目施工总承包考察要点项目实施阶段的项目管理关键在于施工总承包单位的综合管理能力与综合素质，理想的施工总承包单位应有多年有成功管理组团及高层建筑施工经验、有资金与设备实力、有人才优势、有一整套项目管理理论与实践（质量、成本、进度、安全过程控制方法手段）一、考察要点*硬指标：1、资金实力—为本项目可准备充足的流动资金（应不少于5000万元），可应付设备租赁、临时设施、劳务支付、主材订购等；2、团队实力—公司整体构成（员工学历、注册），员工的平均理论管理水平，组织架构，公司整体发展趋势；3、项目班子--拟派项目班子的理论水平、经验、经历，组织或参与获奖创杯情况；4、自有设备—企业的固定资产、流动资产情况可在一定程度上反应企业再生产能力（专业化发展是趋势、但却不能成为以包代管的依据）；5、获奖情况—企业近三年创杯获奖情况；6、工具手段—项目管理过程控制监控设备、材料物理指标检验检测工具、模板、脚手架等安全措施特殊性；7、劳务队伍—劳务队伍合作年限、劳务队伍来源；*软指标：1、质量认证—ISO9000认证情况，具体履行情况，对项目部的约束力；2、管理方法—项目管理与过程控治理论应用（网络控制方法）；3、理论实践—质量、进度、成本过程控制的方式方法，具体措施方法手段；4、项目管理—公司层面的项目管理与项目部的项目管理之间的联系与差别；5、分包管理—分包单位的管理措施与方法（含甲方独立分包队伍管理）；6、成品保护—成品保护的措施方法（保护周期、界线）；7、变更管理—施工单位的设计变更管理方法（计量、取费）；8、合同管理—施工单位的合同管理方法与“以包代管”的差别；9、安全管理—施工单位的安全管理方法与措施；二、考察计划三、评价标准通过施工企业介绍、代表企业实力的文字材料核查、代表性已完成与在建项目考察、拟派项目经理与项目班子成员见面考核等方式，综合评判所考察企业实力与拟派项目部管理人员管理能力，并通过打分方式给予定量评价。

附表二：住宅类总承包及土建承包商
考察评分表
被考察承包商名称：
被考察项目名称：
所属项目部：项目经理：
考察评分人：考察时间：
总承包及土建承包商考察评分汇总表
考察评分人签名：评分日期：
附表二-1：公司经营情况
考察评估表
附表二-2：项目管理工作质量
考察评估表（在建工程）
附表二-4：项目经理及技术负责人
面试情况表
附表三设备及材料供应商
考察评分表
被考察供应商名称：
被考察项目名称：
考察评分人：
考察时间：
设备及材料供应商考察评分汇总表
考察评分人签名：评分日期：
附表三-1：公司经营情况
考察评估表
附表三-2：生产及加工质量
考察评估表
附表三-3：已完项目实地
考察评估表。