集团公司供应链管理

集团公司供应链服务业务管理办法第一章总则第一条为推动**(集团)有限公司（以下简称“集团”）供应链服务业务的持续、健康发展，进一步增强客户对于**的路径依赖，在建设高水平世界一流大港的基础上加速集团产业结构调整与升级，提高集团综合竞争力，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团开展供应链服务业务的各级全资及控股公司（以下简称“公司”）。

公司应当按照本办法的规定开展供应链服务业务。

获得集团业务准入批准的公司（以下简称“准入公司”）方可开展供应链服务业务。

集团参股企业参照执行。

第三条本办法所称供应链服务业务，其基本商业模式如下：（一）模式一：供应链货物购销业务商业模式。

即在真实贸易背景下，公司与非关联的上下游客户签订购销合同，通过货物价差获得利润的业务。

公司不得开展以提供融资服务为目的的贸易业务；（二）模式二：供应链货物监管业务商业模式。

即公司为银行指定的业务客户提供货物监管服务的业务；（三）模式三：供应链货物交割业务商业模式。

即公司与期货交易所合作，提供期货交割仓库服务的业务；（四）其他经集团核准的业务。

第二章管理职责- 1 -第四条集团根据《公司法》及《公司章程》等法律法规及规范性文件，通过公司的股东（大）会、董事会、监事会行使职权，维护股东权益。

第五条为统筹管理供应链服务业务，充分发挥集体决策优势，有效降低决策风险，集团设立供应链服务业务管理委员会（以下简称“管理委员会”）。

管理委员会由集团分管领导担任主任，集团计划财务部、合规审计部、业务经营部（以下简称“相关部门”）的负责人担任委员，并对管理委员会审议事宜发表意见。

管理委员会下设办公室，负责日常事务，管理委员会办公室设在计划财务部。

相关部门要根据本办法分工职责，对供应链服务业务进行管理和监督。

第六条管理委员会的主要管理监督职责（一）组织制订集团供应链服务业务发展规划；（二）组织制订集团供应链服务业务基本管理制度；（三）对拟开展供应链服务业务的公司进行审核；（四）对准入公司拟开展的新型商业模式的供应链服务业务（以下简称“新模式”）进行审核；（五）对准入公司新增供应链服务业务按照权限审核和批准；（六）对准入公司开展的供应链服务业务进行定期联合检查；（七）其他需要决策的事项。

利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。

为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。

本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。

关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

集团供应链管理模式集团供应链管理模式集中采购模式面对激烈的市场竞争,集团制造企业需要实现集中采购,构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系;依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同,分为以下四种集中采购模式：集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作,并负责制定价格和批量等采购政策;各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作,下达采购订单给供应商;供应商接到订单后按期交货至各分公司,分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库,并与供应商结算货款;■集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策,并且负责采购订货业务处理;分公司提出采购申请,由总部进行汇总、调整,并根据调整结果下达采购订单给供应商,同时发出收货通知单给各分公司;供应商接到订单后向各分公司送货,分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库,并与供应商结算货款;■集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策,并且负责采购订货业务处理;分公司提出采购申请,由总部进行汇总、调整,并根据调整结果下达采购订单给供应商,同时发出收货通知单给分公司;分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库,再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款,并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算;■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策,并且负责采购订货工作;分公司提出采购申请,集团总部进行汇总、调整,并下达采购订单给供应商,供应商送货至总部,由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理;集团总部根据各分公司采购申请,制定调拨订单并调拨出库,后者根据调拨订单作入库处理,最后由集团和分公司进行内部结算处理;集中销售模式为了快速响应客户需求,集团制造企业需要实现集中销售,通过构建集团销售管理平台,融合集团销售业务,构建扁平和资源共享的分销体系;依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同,可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算;各分公司负责执行销售政策和对销售过程的监控与管理,负责自己范围内的销售订单工作;各分公司接到客户订单后,安排生产;产品完工入库后,分公司按销售订单调配发货给客户;最后分公司根据销售出库单与客户结算收款;■集中销售、分开发货、分散开票模式集团总部负责制定销售政策和处理销售订单业务,分公司负责执行销售政策;由销售公司统一处理客户订单,并发出发货通知单给各分公司;分公司按收到的发货通知单进行生产,产品生产完工入库后,直接发货给客户;分公司再依据出库单与客户进行结算收款;■集中销售、分开发货、内部调拨、集中开票模式集团总部统一制定销售政策,分公司负责销售策略的执行;某个分公司接到客户订单,发出发货通知单给另一个分公司,进行内部调拨;另一分公司接到发货通知后,安排生产并直接发货给客户;前一个分公司向客户结算收款,再与另一分公司进行内部结算;■集中销售、集中发货、内部调拨、集中开票模式集团统一制定销售政策给各公司执行;某个分公司接到客户订单,向集团申请要货;集团总部发出调拨订单到其他分公司调货;接到调拨订单的分公司进行生产并安排发货到接单的分公司;接到订单的分公司再发货到客户,并与客户结算收款;接到订单的分公司向集团总部结算付款;集团总部与接到调拨订单的分公司结算付款;内部交易模式为了合理有效的利用集团内部资源,集团制造企业需要高效的内部交易平台,以构建低成本、快速响应的内部供应体系;依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同,可分为以下三种内部交易模式：■两方调拔模式需要货物的分公司开出内部调拨订单,通知负责发货的分公司进行供货;发货方在接收到调拨订单后,发货双方进行账款结算和收付款;发货方、收货方为两个不同的公司,双方参与结算;■三方调拔模式需要货物的分公司向中间供应方通常是集团发出要货申请,供应方建立内部调拨订单,通知发货方供货到收货公司;发货方在接收到订单后直接发货到要货的公司,收货方与中间供应方进行账款结算,中间供应方与发货方进行账款结算;供应方、发货方、收货方为三个不同的公司,三方都参与结算;■四方调拔需要货物的分公司向中间需求方上级子集团发出要货申请,中间需求方建立内部调拨订单,通知中间供应方比如发货方的上级子集团和发货方供货到收货公司;发货方在收到订单后直接发货到要货的公司,收货方与中间需求方进行账款结算,中间需求方与中间供应方进行账款结算,中间供应方与发货方进行账款结算;供应方、发货方、需求方、收货方为四个不同的公司,四方都参与结算;集中仓储模式为了有效管理库存,集团制造企业需要实现集中仓储管理,以达到合理利用资金,降低库存成本的目的;依据仓储政策、物权所有和仓储操作的不同,分为以下三种集团仓储管理模式：■集中管理,集团所有分销体系中的配送中心模式在商流、物流分离的业务模式下,集团配送中心负责全集团的物流管理,全集团的产品均归集团所有,并且集团通过配送中心负责对各分公司所销产品进行统一配送交付;■集中管理,分公司所有联合仓储,物流中心模式在集团仓储模式下,仓储物料的所有权归各分公司所有,但集团仓储的物料由集团物流中心统一管理;集团物流中心统一设置仓库,该仓库分配给各分公司使用,各分公司通过库存组织区分物料的所有权,各分公司授权物流中心进行库存操作和管理;■分散管理,分公司所有各个工厂的仓库模式在分散管理仓储模式下,各分公司各自独立设立仓库,仓储物料的所有权归各分公司所有,各分公司依据接收到的销售订单进行发货业务的处理;集团总部主要负责业务政策的制定和各分公司动态库存情况的监督,并适时对各分公司的仓储管理业务进行指导;集中物流模式为了有效利用集团运输资源,集团制造企业需要实现物流共享,以达到降低物流成本、快速满足客户需求的目的;依据发运政策、发运计划和装箱运输的不同,分为以下三种集团物流模式：■分散计划,分散运输模式集团负责发运政策的制定,分公司根据集团的发运业务政策编制发运计划及进行发运业务处理;集团监督分支机构的业务政策执行情况与发运及时交付情况等;在这种模式下,一般生产工厂独立;■集中计划,集团运输模式在集中计划、集团运输模式下,分公司接到客户订单后,将销售订单及发运需求报送集团物流部门,由集团总部进行统一进行货源安排、编制发运计划及运输交付的处理;分公司接收到集团总部的发运单后,依集团总部安排的运输工具及运输方式,将货物交到指定的地点;再由集团物流部门按照销售订单的要求将物料交储给客户;■集中计划,分散运输模式在集中计划、分散运输模式下,分公司接到客户订单后,将销售订单及发运需求报送集团物流部门,由集团总部进行统一进行货源安排、编制发运计划,但不负责具体运输业务的处理;分公司接到集团总部的发运单后,自行安排产品运输工具及运输方式,将货物交付给客户;或者由总部负责安排产品的运输,但运费由分公司承担;。

集团企业供应链管控思路简介供应链管理是一个复杂的领域，尤其对于集团企业来说。

为了确保供应链的高效运作和风险控制，集团企业需要制定有效的供应链管控思路。

本文将介绍一些简单且没有法律纠纷的供应链管控思路，以帮助集团企业成功管理其供应链。

供应链风险评估在制定供应链管控思路之前，集团企业需要进行全面的供应链风险评估。

通过识别潜在的风险因素，如供应商的可靠性、原材料供应的稳定性等，可以帮助集团企业制定相应的管控策略。

供应商管理供应商是供应链的重要组成部分，有效的供应商管理是保证供应链稳定性的关键。

集团企业可以考虑以下策略来加强供应商管理：- 选择可靠的供应商。

- 建立长期合作关系，提高合作伙伴的忠诚度。

- 定期评估供应商的性能和能力，及时处理不达标的情况。

- 确保供应商的条件和合规性。

库存管理库存管理对于集团企业的供应链管控至关重要。

以下是一些库存管理的思路和策略：- 优化库存水平，避免过多的库存占用资金。

- 利用信息技术来优化库存管理，实现实时监控和预测需求。

- 与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解供应情况，避免库存短缺或积压的风险。

信息流管理信息流管理是供应链管控中的另一个重要方面。

以下是几个关键点：- 利用先进的信息技术来管理供应链中的信息流。

- 与供应商建立合作伙伴关系，共享信息和数据。

- 实时监控供应链中的信息流，及时发现问题并采取措施解决。

风险应对和业务连续性计划无论管控多么完善，供应链风险仍然存在。

因此，集团企业需要制定风险应对和业务连续性计划。

以下是一些建议：- 对供应链风险进行分类和评估。

- 制定针对不同风险的应对措施。

- 建立业务连续性计划，确保在突发情况下能够快速恢复供应链运作。

结论集团企业供应链管控是一个复杂的任务，但通过制定合理的思路和策略，可以有效管理供应链，确保运作的高效和稳定。

本文介绍的思路和策略是简单且没有法律纠纷的，适用于集团企业的供应链管控需求。

然而，每个集团企业的情况都不同，因此建议根据具体情况制定个性化的供应链管控思路。

海尔集团的供应链管理摘要：随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。

基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。

关键词：供应链管理流程再造 . 信息技术供应链优化企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。

基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。

一，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：1. 实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。

2. 实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。

虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。

集团供应链管理制度范本第1章总则第一条为了规范和统一集团内部供应链管理行为，保障供应链的稳定、高效和可持续运作，制定本制度。

第二条本制度适用于集团内所有相关部门和员工，包括但不限于采购、物流、供应链管理、质量管理、生产制造等相关岗位人员。

第三条依据国家相关法律法规，遵循市场经济规律和国际惯例，本制度为全面规范和管理集团供应链活动的基础标准和具体要求。

第四条供应链管理工作应当坚持合规经营、风险防控、成本控制、服务优化的原则，做到实现供应链协同、安全高效运行和共同发展。

第五条集团供应链管理工作应当始终贯彻质量第一、诚信经营、客户至上、持续改进的管理理念，以提升市场竞争力和实现与供应商共赢为目标。

第二章供应链计划管理第六条集团供应链计划管理应当根据市场需求、销售预测等相关信息，合理确定采购计划、生产计划和物流分发计划。

第七条采购计划应当根据实际需求和供应商资源情况，合理确定采购数量、采购时间和采购价款，并签署合同保障供应。

第八条生产计划应当充分考虑原材料供应、生产能力和市场需求等因素，合理安排生产进度和生产量，保障产品质量和交货期。

第九条物流分发计划应当根据产品特性、消费者需求、运输距离等因素，合理安排物流配送方式、仓储布局和运输路线，保障产品送达目的地。

第10条集团对供应链计划管理应当建立科学合理的信息化系统，实现供应链信息透明化、快速化和准确化，提高决策效率和执行力度。

第三章供应商管理第11条集团对供应商管理应当按照合作共赢、长期稳定和互信互利的原则，建立健全供应商审查、评价和管理制度。

第12条供应商审查应当严格遵守国家法律法规和集团内部规定，对供应商的资质、信用、生产能力、质量保障体系、环保安全管理能力等进行审核。

第13条供应商评价应当根据供应商的交货质量、服务态度、合作意愿、价格竞争力等方面的情况进行综合评定，并建立供应商信用档案。

第14条供应商管理应当建立动态管理机制，定期对供应商进行跟踪检查和绩效评估，确保供应商的持续改进和稳定供应。

浙江吉利控股集团企业供应链管理浙江吉利控股集团有限公司是国内唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过十九年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。

案例背景浙江吉利控股集团有限公司在国内建立了完善的营销网络，现拥有286个4S店、489家品牌经销商和569家服务站。

2005年通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近15万辆，同比增长50%以上；出口近7，000辆，同比增长60%以上；实现销售收入近66亿元，同比增长40%以上；实现利税近9亿元，同比增长35%以上；全国轿车市场占有率达到5.25%，经济型轿车市场占有率达到23.78%；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。

自2001年吉利汽车正式列入国家汽车产品公告并开始市场销售以来，累计销售各类吉利轿车近45万辆，所销售的轿车均属于自主创新产品。

2004年，吉利牌系列轿车被授予浙江省名牌产品；2005年，吉利商标获得浙江省著名商标；2005年10月，吉利商标被认定为中国驰名商标。

浙江吉利汽车控股集团有限公司投资数亿元建立了吉利汽车研究院，其总部设在临海，在杭州建有分院，在宁波建有发动机研究所、变速器研究所，在路桥建有电子电气研究所。

吉利汽车研究院拥有较强的轿车整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出2-3款全新车型和机型。

在汽车造型设计开发、发动机、变速器和汽车电子电气设计开发方面拥有行业顶尖的技术专家和技术力量，2005年获得各种专利101项，发明专利7项；自主开发的4G18发动机，升功率达到57.2kw,处于国际先进水平；自主研发的自动变速器，填补了国内汽车领域的空白；自主研发的EPS，开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统先河。

2005年，吉利集团被评定为“国家级企业技术中心”和“省级高新技术研究开发中心”。