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企业管理概论(ppt 44页)(英文)

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management企业管理类英文版ppt课件

management企业管理类英文版ppt课件
Application-level IT Risk Assessment
ISACA Denver Chapter Meeting February 21, 2008
Kerry L. Shackelford KLS Consulting LLC
Outline
Why this topic? SEC interpretive guidance ABC’s implementation approach Design of the ITRA model Model walk-through / Q&A
Roundtable Feedback (04/13/05)
PCAOB & SEC Approve AS2 (03/09/04 & 06/17/04)
PCAOB Policy Statement (05/16/05)
KLS Consulting LLC
Why This Topic?
Corporate Outcry Begins
“The first-year implementation of new requirements for public companies’ internal control over financial reporting (ICFR) proved more burdensome and costly than expected, resulting in an outcry from corporate America.”
Integrate their audits Tailor audit plans to their client’s risks Use a top-down approach Use the work of others Communicate directly and timely with clients

企业管理概论(共 78张PPT)

企业管理概论(共 78张PPT)

第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的 愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太 好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你 不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每 1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代 表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩 西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出 裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦 南进发的任务就轻松了许多。

管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在 1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公 式： n 1 N n ( 2 n 1 ) （4-1）
式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的 结构关系数。
职能型组织结构
总经理
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结 构。
班组长
班组长
班组长
职能制


（functional structure ）含义：在组织内设 置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内 向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点：破坏统一指挥原则。 适用：纯粹的此类结构较少。
管理层次与管理幅度
n管理层次是指组织中所形成的不中断的 等级系列的环节数，即组织在职权等级 链上所设置的管理职位的级数。 n管理幅度是指上级管理者能够有效地监 督、管辖的直接下属人员的数量。

第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件

第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件

企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。

《企业管理概论》PPT课件

《企业管理概论》PPT课件

编辑版ppt
12
第二章 企业制度与管理组织
编辑版ppt
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第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 （一）企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容： （1）企业的产权制度，即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则； （2）企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系； （3）企业的管理制度，即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排，是 企业管理关系的依据。 （二）企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1．个人业主制企业2．合伙制企业3．公司制企业
品的机构，如图所示。
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3
人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
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4
2．企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的，
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程，主要是：（1）物流。（2）资金 流。（3）人事流。（4）信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求， 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
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27
三、德国企业文化模式 （一）德国企业文化的形成 （二）德国企业文化的特点 1．强调以人为本，注重提高员工素质 2．重视职工参与管理 3．追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4．注重实效，融入管理，树立良好企业形象

企业管理概论教学PPT课件

企业管理概论教学PPT课件

经营战略其含义主要回答企业变革和发展方向的重大问题：
（1）企业生存和发展的重大问题
（2）企业变革的重大问题
（3）变革和发展的方向与目标
2020/1（2/84）变革和发展的途径
6
（二）经营战略的特点
1.全局性 2.长远性 3.竞合性: 竞争性和合作性的特点 4.纲领性 5.相对稳定性
2020/12/8
严峻的考验。
（三）科学技术不断进步
（四）资源供应日益紧张
（五）社会、政府、顾客对企业的要求越来越高、限制越
来越多
（六）产业结构的调整
2020/12/8
5
二、企业经营战略的概念和特点
（一）经营战略的概念
“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指 挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战 略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的
2020/12/8
1
第三节 企业战略的层次体系和内容体系 一、企业经营战略的层次体系 二、企业经营战略的内容体系 第四节 企业战略管理过程（重点） 一、经营战略管理的概念和特点 二、经营战略的制定过程（重点） 三、经营战略的实施过程 四、经营战略的控制过程 五、经营战略管理的领导
7
案例：隆中对
2020/12/8
8
三、经营战略决策工作的地位和重要性
（一）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
经营战略明确了企业领导者和广大职工的战略指导思想和
长远的战略目标，指明了企业的发展方向和道路，它是企业基
本的选择。
（二）企业经营战略决策工作，是企业段，即战略制定的准备工作；战
第六章 企业战略管理概述
章节框架： 第一节 企业经营战略的产生、特点及其重要性

第一章 企业 (《企业管理概论》PPT课件)

第一章 企业 (《企业管理概论》PPT课件)
和华为的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。你是 如何看待华为员工持股计划的？你认为公司员工持股的目的 何在？
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始

第一章 企业管理概论《企业管理》PPT课件

的方法完成它。” ➢ （2）法约尔：“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。” ➢ （3）霍德盖茨：“管理就是通过其他人来完成工作。” ➢ （4）德鲁克：“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。” ➢ （5）西蒙：“管理即决策。” ➢ （6）孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。

企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)


第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。

企业管理概论第六版ppt


（Attainable）—— 可实 现性
领导者应该更多的吸纳 下属来参与目标制定的 过程，即便是团队整体
的目标。
“接到公司招聘方案的 书面通知后，两日内确 保30名基层员工通过面
试、培训并到岗”
30名基层员工的招聘、
培训及录用，两天是否 能够完成呢？
（Relevant）—— 相
关性
目标的相关性是指各项目标之间有 关联，相互支持，符合实际。
重视人的因素
参与的、民主的、 自我控制的、个人 需求与组织目标结 合的管理制度。
建立目标锁链 与目标体系
所有目标方向一致， 环环相扣，相互配 合，协调统一 。
重视成果
目标管理以制定目标 为起点，以目标完成 情况的考核为终结。 工作成果是评定目标
完成程度的标准
02
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
企业管理概述
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。 企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资 源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。
董事会
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可，不必过于繁琐。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

企业管理(双语)ppt课件ppt课件

• 2. Conducting a feasibility analysis and crafting a winning business plan(进行可行性分析并打造 一个成功的商业计划)
• 3. Forms of business ownership and franchising(公司所有制形式及特许经营)
ideas to reality(企业家思想的内部: 从想法到现实 )uilding the business plan: beginning considerations
• 1. Strategic management (战略管理)and the
entrepreneur(企业家)
精选ppt课件
2
2. Main contents of this course（本课程的 主要内容）:
Section I The challenges of entrepreneurship
• • 1. The foundations of entrepreneurship (企业
家精神的基础) • • 2. Inside the entrepreneurial mind: from
1. The importance for learning
“Essentials of Entrepreneurship(企业家 精神) and Small Business(企业) Management(管理)”.
学习本课程的重要性主要体现在如下2 点：
1.1 The textbook can provide future entrepreneurs with the tools they need to master the most important issues involved in starting and managing a successful new business venture. (考虑到企业内外部环境因素).
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Strategies
Chapter 8 International
Strategy
Chapter 9 Cooperative
Strategy
Strategy Implementation
Chapter 10 Corporate Governance
Chapter 11 Organizational Structure and
Protect or invade established product or geographic markets
6
Competitive Landscape
Emergence of global economy 全球經濟的出現
Hypercompetitive environments
Fundamental nature of competition is changing
Controls
Chapter 12 Strategic Leadership
Chapter 13 Strategic Entrepreneurship
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Important Definitions
3
Important Definitions
Strategic Competitiveness 策略性競爭力
Achieved when a firm successfully formulates and implements a value-creating strategy
Above-Average Returns平均以上報酬
Chapter 3 The Internal Environment
Strategic Intent Strategic Minagement Process
Strategic Outcomes Strategic Actions
Strategy Formulation
Returns that are equal to those an investor expects to earn from other investments with a similar amount of risk
5
Competitive Landscape競爭情勢
Hypercompetitive environments超競爭環境
Occurs when a firm develops a strategy that competitors are not simultaneously implementing
Provides benefits which current and potential competitors are unable to duplicate
9
Strategic Flexibility策略彈性
4
Important Definitions
Risk風險
An investor’s uncertainty about the economic gains or losses that will result from a particular investment
Average Returns平均報酬
Increasing rate of technological change and diffusion The information age Increasing knowledge intensity
8
超競爭
• Hypercompetition • 產品生命週期短 • 均衡是短期現象 • 對手的行動會使自己喪失優勢 • 很難有持久的競爭優勢
Fundamental nature of competition is changing
Dynamics of strategic maneuvering among global and innovative combatants
Price-quality positioning, new knowhow, first mover
Goods, services, people, skills, and ideas move freely across geographic borders.
Spread of economic innovations around the world.
Political and cultural adjustments are required.
Chapter 1
Strategic Management and Strategic Competitiveness
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
1
Strategic Inputs
Chapter 2 The External Environment
7
Competitive Landscape
Emergence of global economy
Rapid technological change
快速科技變遷
Hypercompetitive environments
Fundamental nature of competition is changing
Chapter 4 Business-Level
Strategy
Chapter 5 Competitive Rivalry
and Competitive Dynamics
Chapter 6 CorporateLevel Strategy
Chapter 7 Acquisition and Restructuring
Strategic Management Process 策略管理程序
The full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns