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多方论证小组工作指导书
1为充分运用多方论证的方法进行产品质量策划、制定工厂、设施及设备计划，规范多方论证小组活动的方式，以利于对跨部门的活动的控制及组织接口。
成立多方论证小组。
2管理者代表负责决定成立多方论证小组，确定负责人和参加相关的评审工作的人员。
3 各相关部门负责提供合适的人员参加多方论证小组，并参加必要的评审和计划活动。
4多方论证小组的活动和小组成员的组成
5 多方论证小组活动准备
5.1 管理者代表任命项目负责人，根据活动的重要程度，负责人一般由部
门领导担任。
5.2由项目负责人确定小组成员（需要时可以从规定部门以外的人员中选定）明确每一位成员的作用和职责，编制“多方论证小组名单”。
5.3 识别内部顾客和外部顾客。
5.4 确定小组活动应达到的目标和进度，确定文件化的过程和方法，
6多方论证小组活动的方式
6.1定期会议，由项目负责人主持或指定人员主持，定期会议之前应让各方代表做好充分准备。
6.2 项目负责人按分工对项目进行全程监控、跟踪。
6.3 多方论证小组活动记录
每次小组活动后，由主持人负责形成“多方论证小组会议纪要”。
按项目计划将小组活动的结果形成相应的输出文件。
小组决定的事项是利用多方论证的方法形成的，是集中各方智慧经验科学的决策，具有权威性，没有充分的理由和小组全体成员的认可，任何人不能更改。
多方论证（APQP/FMEA）小组管理办法多方论证（apqp/fmea）小组治理方法1 目的为满意产品质量先期筹划和潜在失效模式及后果分析的要求，有效地实施apqp和fmea各阶段的工作，使多方论证小组组成有统一的工作标准，特制定本方法。
2 适应范围适用于本公司多方论证小组开展apqp和fmea工作和确定活动范围。
3 职责技术中心是多方论证小组治理的牵头部门，负责针对开发产品或工程组织适时成立多方论证小组。
4 工作程序4.1 多方论证小组的成立4.1.1 当打算承接某项新产品或较简单的换型产品时，由技术中心依据所开发的产品的简单程度和技术含量等客观要求，组织相关部门中的适宜人员成立多方论证小组。
4.1.2 多方论证小组这个动态机构是永久存在的，但是小组中的成员是依据不同产品、不同工程由不同的人员组成的。
4.1.3 多方论证小组随新产品开发或改型产品开头时成立，并随新产品转入量产和换型产品完成而自动解散，当新的产品或工程开头时，新的多方论证小组又随着成立。
4.2 多方论证小组的构成4.2.1 按“产品质量先期筹划进度表”组成多方论证小组。
4.2.2 多方论证小组成员应视开发产品或换型产品的实际状况和工作酌情增加或削减。
4.3 多方论证小组活动范围4.3.1 每项开发产品或换型产品应选出小组长。
4.3.2 应确定每位组员的职责、担当的任务。
4.3.3 小组长召集组员共同争论，识别顾客的要求。
4.3.4 确定顾客的特别要求。
4.3.5 选择必需参加的分承包方和顾客代表。
4.3.6 消化顾客的期望和要求。
4.3.7 设计、工艺可行性的评审。
4.3.8 确定本钱、时间安排。
4.3.9 确定来自顾客的帮忙，建立与顾客的联络和小组内的沟通。
4.3.10 确定应供应的文件和记录。
4.4 多方论证小组的工作任务。
4.4.1 多方论证小组的成员都是工程的设计及先期质量筹划的执行者，详细在自已分担的职责范围内做到：a) 仔细填写“掌握规划表”；b) 找出并掌握全部“特别特性”；c) 尽量预见潜在的失效模式，并对后果进展分析；d) 制定优先削减不合格品规划；e) 参加工程相应阶段的验证与评审。
多方论证（APQP/FMEA）小组管理办法多方论证（APQP/FMEA）小组管理办法1 目的为满足产品质量先期策划和潜在失效模式及后果分析的要求，有效地实施APQP和FMEA各阶段的工作，使多方论证小组组成有统一的工作规范，特制定本办法。
2 适应范围适用于本公司多方论证小组开展APQP和FMEA工作和确定活动范围。
3 职责技术中心是多方论证小组管理的牵头部门，负责针对开发产品或项目组织适时成立多方论证小组。
4 工作程序4.1 多方论证小组的成立4.1.1 当决定承接某项新产品或较复杂的换型产品时，由技术中心根据所开发的产品的复杂程度和技术含量等客观要求，组织相关部门中的合适人员成立多方论证小组。
4.1.2 多方论证小组这个动态机构是永远存在的，但是小组中的成员是根据不同产品、不同项目由不同的人员组成的。
[1][2] [3] [4] 下一页4.1.3 多方论证小组随新产品开发或改型产品开始时成立，并随新产品转入量产和换型产品完成而自动解散，当新的产品或项目开始时，新的多方论证小组又随着成立。
4.2 多方论证小组的构成4.2.1 按“产品质量先期策划进度表”组成多方论证小组。
4.2.2 多方论证小组成员应视开发产品或换型产品的实际情况和工作酌情增加或减少。
4.3 多方论证小组活动范围4.3.1 每项开发产品或换型产品应选出小组长。
4.3.2 应确定每位组员的职责、承担的任务。
4.3.3 小组长召集组员共同讨论，识别顾客的要求。
4.3.4 确定顾客的特殊要求。
4.3.5 选择必须加入的分承包方和顾客代表。
4.3.6 消化顾客的期望和要求。
上一页[1] [2][3] [4] 下一页4.3.7 设计、工艺可行性的评审。
4.3.8 确定成本、时间安排。
4.3.9 确定来自顾客的帮助，建立与顾客的联络和小组内的沟通。
4.3.10 确定应提供的文件和记录。
4.4 多方论证小组的工作任务。
4.4.1 多方论证小组的成员都是项目的设计及先期质量策划的执行者，具体在自已分担的职责范围内做到：a) 认真填写“控制计划表”；b) 找出并控制全部“特殊特性”；c) 尽量预见潜在的失效模式，并对后果进行分析；d) 制定优先减少不合格品计划；e) 参与项目相应阶段的验证与评审。
小组成员职责分工在一个小组中，每个成员都有自己的职责和分工，以确保小组的任务能够顺利完成。
以下是一个小组成员职责分工的例子，可以根据具体情况进行调整。
首先，小组需要确定一个组长来协调和领导小组的工作。
组长负责协调小组成员的工作，监督任务的实施，并与其他小组或管理者进行沟通。
组长也需要制定和分配任务，确保每个成员都能够充分发挥自己的能力和专长。
其次，小组中需要有一个秘书。
秘书负责记录会议讨论的主要内容，整理会议记录，并向组长和小组成员发送会议纪要。
秘书还负责协助组长进行文档管理和文件整理，确保小组的工作材料被妥善保存和归档。
除了组长和秘书之外，小组还需要有研究员或专家。
研究员负责收集和分析与小组任务相关的信息和数据，并向小组成员提供研究报告。
研究员还应该能够解答组员提出的问题，并在需要时提供建议和指导。
另外，小组中应该有一个项目经理。
项目经理负责制定项目计划和时间表，并确保项目进展按计划进行。
项目经理还需要协调小组成员之间的工作，并向组长和其他相关人员汇报项目的进展和问题。
除了以上职责之外，小组还可以根据具体情况增加其他成员的职责和分工。
例如，如果小组的任务涉及到宣传和推广，那么小组可能需要有一个宣传专员负责制定宣传策略和执行推广活动。
此外，小组还可以有一个财务和预算专员。
财务和预算专员负责管理小组的财务和预算事务，制定和监督小组的预算，并确保小组的经费使用合理和有效。
最后，小组还需要一个协调员或沟通专员。
他们负责与其他相关团队或合作伙伴进行沟通和协调工作。
协调员还应该能够处理和解决与其他团队之间的冲突和问题，并维护良好的合作关系。
在一个小组中，每个成员的职责和分工都是相互关联的。
良好的协作和沟通是保证小组工作顺利进行的关键。
因此，小组成员还应该具备良好的团队合作能力和沟通能力，以确保小组任务的顺利完成。
汽车零部件开发(APQP)项目小组成员职责分配目的为了公司更好的开展汽车压铸零部件项目工作，明确规范项目小组（跨部门职能多方论证小组）各成员的职责范围，运用产品质量先期策划（APQP）结构化系统化的方法，通过团队的共同努力，确保产品质量先期策划的整个过程所要求的步骤按时完成，使产品和过程满足顾客的需要和期望。
范围适用于本公司开发汽车零部件时项目小组各成员的工作和确定活动范围。
权责新产品开发立项前，即顾客准备与公司签定新产品试制协议/合同时，营销部门作为对外窗口，负责调查了解顾客需要、期望和要求输入后，进行新产品开发立项申请，由总经理任命并授权负责这个产品的项目经理。
项目经理负责组织成立APQP项目团队小组，根据顾客需求分析评审，识别顾客需要、期望和要求。
组织产品策划的启动评审和项目展开工作。
营销负责人在项目开发中的职责：1、作为公司窗口与客户协调联系，负责开发前期输入客户资料的翻译识别，并将获取的相关信息制定《市场调查表》《市场调研报告》《市场营销计划》《产品建议书》及技术图纸样件质量标准和订单需求等，通知公司技术等相关部门；2 、主导并组织公司技术等相关部门填写《项目可行性分析报告》《项目成本分析报告》；3、根据项目可行性分析结果，提出《新样产品制造单》进行批准立项；4、与客户签订商务条款及信息沟通，协助过程开发。
项目经理在项目开发中的职责：1、提交客户DFM，产品前期规划；编写《立项报告书》；2、组织成立APQP项目小组，并进行项目启动会议；3、组织评审客户技术图纸及标准，产品工程图纸转换；4、编写APQP产品质量先期策划计划表，组织项目展开和各阶段评审；5、编写初始材料清单；6、编写特殊特性清单；7、编写过程流程图；8、编写PFMEA；9、编写各阶段控制计划；10、编写分供方清单；11、编写生产设备需求清单；12、编写工装治具清单；13、编写材料规范标准；14、组织评审模具开模方案图纸评审；15、负责跟进模具开发制作进度；16、绘制车间场地平面布置图；17、编写特殊特性矩阵图；18、编写包规包装方案(孔君丽)；19、编写零件提交保证书，完成各项PPAP资料的汇总，并整理提交；20、负责整个新品开发进度计划的进度、追踪和确认；21、负责组织和督导各APQP小组成员的工作。
多方论证小组管理办法1. 背景多方论证小组是指由多个专业领域的专家组成的一个团队，通过专业的分析和讨论，对某个问题进行深入研究，最终形成论证结果和建议。
多方论证小组在政府、企业及社会组织的决策和管理中发挥着重要作用。
其组织管理的科学性和有效性对于小组能否顺利完成论证任务、提高决策的质量具有至关重要的影响。
2. 定位多方论证小组的定位是一个组织形式，其目的在于为讨论和决策提供专业意见和建议。
多方论证小组的目标是科学、严密、客观地研究和讨论问题，不偏不倚地提出专业化的解决方案和建议。
3. 组成多方论证小组应当由不同领域的专家组成。
组成人员应当能够全面理解问题，具有独立思考和判断力，以及解决问题和提出建议的创造能力。
每个问题都有不同的专业性和特点，因此多方论证小组的专家组成应当根据具体问题而定，遵循“以问题为中心”的原则。
4. 职责在对问题进行分析和讨论的过程中，多方论证小组的职责主要有以下三个方面：4.1 论证多方论证小组的重要职责是对问题进行论证，即利用专业的知识和技能，结合实际情况，分析、解决和评价问题，提出解决方案和建议。
论证需要明确论证的目标，制定具体的研究方案，按照论证方案开展论证工作，并综合各方面因素，给出切实可行的解决方案和建议。
4.2 沟通多方论证小组的成员来自不同的领域和专业，论证过程中需要进行广泛的沟通和交流。
沟通可以通过会议、电话、电子邮件等多种形式进行，以确保各专业领域专家对问题的理解和达成共识。
4.3 汇报多方论证小组的最终结果需要向决策者和相关人员进行汇报，以便针对论证结果进行决策和执行。
小组成员应当编写清晰、精准、可操作的汇报文稿，向汇报对象详细说明论证结果和实现方案，并及时解答相关问题。
5. 管理为了保证多方论证小组的高效运转，应当建立科学的组织管理机制，包括以下几个方面：5.1 组织机构多方论证小组应当根据任务和职责制定明确的组织机构，包括组长、技术负责人、项目负责人、成员等职责。
