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建设部关于印发《工程项目建设管理单位管理暂行办法》的通知文章属性•【制定机关】建设部(已撤销)•【公布日期】1997.05.27•【文号】建建[1997]123号•【施行日期】1997.05.27•【效力等级】部门规章•【时效性】现行有效•【主题分类】建筑市场监管正文关于印发《工程项目建设管理单位管理暂行办法》的通知（建建（１９９７）１２３号一九九七年五月二十七日）各省、自治区、直辖市建委（建设厅），国务院有关部门，总后营房部，新疆生产建设兵团：为加强建筑市场管理，切实贯彻建设项目法人责任制，规范工程项目建设管理单位在建筑市场中的行为，提高工程项目建设水平和投资效益，我部制定了《工程项目建设管理单位管理暂行办法》，现印发给你们，请结合本地区、本部门的实际情况贯彻执行。
执行中的情况和问题，请及时告我部建筑业司、建设监理司。
工程项目建设管理单位管理暂行办法第一条为加强建筑市场管理，切实贯彻建设项目法人责任制，提高工程项目建设水平和投资效益，制定本办法。
第二条本办法所称工程项目建设管理单位，是指建设项目法人（业主）及房地产开发商，为实施工程项目建设而设置的管理机构。
第三条工程项目建设管理单位在建筑市场的行为，适用于本办法。
第四条工程项目建设管理单位应严格按照建设部建建［１９９４］４８２号文《工程建设项目报建管理办法》的规定，在工程建设项目可行性研究报告或其他立项文件批准后，应向当地建设行政主管部门或其授权机构进行报建。
第五条工程项目建设管理单位应严格按照建设部第２３号令《工程建设施工招标投标管理办法》的规定，组织对所属的工程建设项目进行招标，并接受建设行政主管部门的监督和管理。
第六条工程项目建设管理单位应在工程建设项目开工前，到当地工程质量、安全监督机构办理工程质量、安全监督手续。
第七条工程项目建设管理单位应认真履行建设项目法人（业主）与承包商、材料供应商、中介组织等签订的合同。
第八条工程项目建设管理单位应严格按照建设部、国家工商行政管理局建建［１９９６］２４０号文《关于禁止在工程建设中垄断市场和肢解发包工程的通知》的规定，不得依赖行业特权垄断市场和肢解发包单位工程。
工程项目施工管理的内容包括在工程项目的实施过程中，施工管理是至关重要的一环。
它涉及到项目的计划、组织、资源调配、协调和控制等方方面面，以确保项目的顺利进行并最终达到预期目标。
工程项目施工管理的内容是多方面的，包括但不限于以下几个方面：项目规划在项目启动阶段，施工管理需要进行项目规划。
项目规划包括确定项目的目标和范围、制定详细的工作计划、确定项目的资源需求和预算、风险评估和应对措施等。
规划阶段的工作直接影响到项目后续的实施过程和最终成果。
现场管理现场管理是施工管理中最为重要的一个环节。
它包括工地布置、人员管理、材料管理、施工进度控制、质量管控、安全管理等。
现场管理的好坏直接影响到工程项目的顺利进行和质量保障。
施工协调工程项目往往涉及到众多参与方，包括建筑师、设计师、承包商、供应商等。
施工管理需要协调各方之间的关系，确保他们按照项目要求合作，共同推动项目的进展。
进度控制施工管理需要对项目进度进行持续跟踪和控制。
通过制定合理的进度计划、及时调整资源配置、解决工期延误等方法，确保项目按时完成。
质量保障质量是工程项目成功的关键因素之一。
施工管理需要建立质量管理体系，制定质量控制计划，加强现场监督和检查，及时发现和纠正质量问题，确保项目交付的质量符合标准要求。
成本控制成本控制是施工管理中的一个重要环节。
通过编制预算、监控成本支出、降低材料浪费、提高劳动效率等措施，控制项目的总成本，确保项目在可控范围内完成。
安全防护在工程项目施工过程中，安全防护是至关重要的。
施工管理需要建立完善的安全管理制度，加强安全教育和培训，配备必要的安全设施和装备，确保施工现场安全生产。
文档管理施工管理还包括对项目相关文档的管理。
包括合同文书、施工图纸、质量检测报告、安全检查记录等文档的整理归档和备份，保证项目信息的准确性和完整性。
在工程项目的施工管理中，以上内容只是其中的一部分，每个项目都有其独特之处，需要根据具体情况进行调整和完善。
第1篇一、引言工程项目承包商作为工程项目建设的重要参与者，其管理水平直接关系到工程项目的质量、进度和成本。
在我国，工程项目承包商管理已成为工程项目管理的重要组成部分。
本文从工程项目承包商的概述、管理原则、组织结构、管理制度、团队建设、风险管理等方面，对工程项目承包商管理进行探讨。
二、工程项目承包商概述1. 定义工程项目承包商是指在工程项目中承担施工、安装、调试、试运行等任务的单位或个人。
承包商负责按照合同约定，在规定的时间内、规定的质量标准下完成工程项目。
2. 分类根据承包商的经营范围，可分为总承包商、专业承包商和劳务分包商。
总承包商负责整个工程项目的施工、安装、调试、试运行等工作；专业承包商负责某一专业领域的施工、安装、调试、试运行等工作；劳务分包商负责提供劳务服务，如施工队伍、材料供应等。
三、工程项目承包商管理原则1. 合同管理原则（1）依法签订合同，确保合同合法性、合规性；（2）合同条款明确，避免争议；（3）合同执行过程中，严格履行合同约定，确保合同顺利实施。
2. 质量管理原则（1）严格执行国家相关质量标准；（2）加强施工过程中的质量控制，确保工程质量；（3）建立健全质量管理体系，提高质量管理水平。
3. 进度管理原则（1）制定合理的施工进度计划；（2）加强施工过程中的进度控制，确保工程按期完成；（3）优化施工组织，提高施工效率。
4. 成本管理原则（1）合理编制工程预算，控制工程造价；（2）加强施工过程中的成本控制，降低工程成本；（3）提高施工效率，降低人工、材料、机械等成本。
四、工程项目承包商组织结构1. 总承包商组织结构（1）项目经理部：负责工程项目的整体管理，包括施工、安装、调试、试运行等；（2）技术部：负责工程项目的技术管理工作，包括工程设计、施工方案、施工工艺等；（3）质量部：负责工程项目的质量管理工作，包括质量检查、质量验收等；（4）安全部：负责工程项目的安全管理工作，包括安全检查、安全培训等；（5）物资部：负责工程项目的物资管理工作，包括材料采购、设备租赁等。
建设工程项目安全管理办法1 目的为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，规范xx省xx环境治理有限公司建设工程项目（以下简称建设项目）的安全管理，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产条例》、《xx省安全生产条例》、《xx省生产经营单位安全生产责任规定》等有关法律法规，制定本办法。
2 范围本办法适用于公司的建设工程项目（含新建、改建、扩建工程项目）。
3 定义“三同时”指凡是新建、改建、扩建的建设项目（工程）、技术改造项目（工程）及引进的建设项目，其劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和管理。
4 职责4.1 安全、环保、职业健康领导小组（以下简称领导小组）提出公司建设项目安全设施“三同时”管理要求，对公司建设项目的安全管理工作实行统一管理，分级负责。
4.2 工程部是相关业务建设项目安全管理工作的直接管理部门。
4.3 安环部是公司建设项目安全设施“三同时”管理及建设项目安全管理工作的监督管理部门。
5 核心要求5.1 建设项目安全管理职责具体分工5.1.1 领导小组的职责（1）贯彻执行国家、行业及xx省有关安全的法律、法规、办法的要求，落实各级安全管理职责，建立健全安全生产保证体系和监督体系，做好现场安全管理工作，确保正常的安全文明施工秩序，协调解决工程建设中有关安全管理方面的重大问题。
（2）制定公司有关建设项目的安全管理制度。
（3）制定公司建设项目安全工作目标、工作计划，并组织实施。
对公司所管理建设项目的安全生产工作进行总结和评价。
（4）监督公司所管理建设项目安全费用的计划、提取与使用。
（5）组织公司所管理建设项目的安全工作会议、安全大检查、考核检查。
（6）组织或参加公司所管理建设项目安全事故的调查处理工作。
（7）督促公司所管理建设项目做到建设项目安全工作“三同时”。
（8）在组织招标时，负责落实国家、行业有关安全管理的政策规定，确保与具备相应资质的承包商签订合同。
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。
5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
浅谈工程建设项目承包商管理工程建设项目承包商管理是指对工程项目承包商的行为进行规范和管理，确保工程项目的顺利进行和高质量完成。
在工程建设过程中，承包商起着很重要的作用，他们负责施工、监理等工作，直接影响着工程项目的进度、质量和安全。
合理有效地管理承包商对于工程项目的成功非常重要。
工程建设项目承包商管理需要明确责任分工。
在项目开始之前，需要明确承包商的职责和任务，确保承包商清楚地知道自己的责任范围和工作内容。
还需与承包商签订合同，明确双方的权利和义务，以便发生纠纷时可以依法维权。
工程建设项目承包商管理需要加强监督和检查。
在工程施工过程中，相关部门和管理人员需要对承包商的施工情况进行监督和检查，确保承包商按照设计方案和施工标准进行施工，确保工程质量和安全。
还需要及时发现和解决问题，避免问题扩大化和延误工期。
工程建设项目承包商管理需要及时沟通和协调。
在工程建设过程中，承包商与设计方、监理方、业主等多方面进行协作和合作。
承包商需要与各方及时沟通，了解各方需求和要求，解决问题和矛盾。
只有良好的沟通和协调，才能保证工程项目的顺利进行。
工程建设项目承包商管理需要重视安全管理。
在工程建设过程中，安全是最重要的一环。
承包商需要制定安全管理制度，确保施工过程中的安全措施。
管理人员需要定期进行安全培训，提高承包商的安全意识和能力。
还需要建立安全检查和事故报告制度，及时发现和处理安全隐患。
工程建设项目承包商管理是确保工程项目顺利进行和高质量完成的重要环节。
只有做好承包商的管理工作，才能保证工程的顺利进行，达到预期的效果。
相关部门和管理人员需要加强对承包商的管理，明确责任分工，加强监督和检查，及时沟通和协调，重视安全管理，确保工程项目的成功完成。
建设单位工程管理部工作职责建设单位工程管理部是一个重要的部门，其主要职责是负责协调、管理和监督项目的各项工作，以确保项目的顺利进行。
下面是建设单位工程管理部的工作职责：1. 项目管理：建设单位工程管理部负责项目的整体管理工作，包括项目计划制定、项目执行监督、资源协调、进度控制等。
他们需要与各相关部门合作，确保项目按时完成，并达到预期的成果。
2. 合同管理：建设单位工程管理部负责与承包商签订合同，并监督合同履行情况。
他们需要审查合同条款，确保合同内容符合相关法律法规要求，并定期进行合同履行检查，及时处理合同争议和变更。
3. 资金管理：建设单位工程管理部负责项目资金的筹措、分配和使用。
他们需要编制项目预算，定期监控项目资金情况，及时报告资金使用情况。
此外，他们还需要与财务部门协调，确保项目的资金需求与财务预算的匹配。
4. 设计管理：建设单位工程管理部负责对项目的设计进行管理和审查。
他们需审查设计图纸和技术方案，确保设计符合相关标准和要求，并能够满足项目的需求。
同时，他们还需要与设计师进行沟通和协调，及时解决设计问题和改进设计方案。
5. 施工管理：建设单位工程管理部负责对项目的施工进行管理和监督。
他们需要审查施工合同和施工组织设计，确保施工符合相关法律法规和技术标准。
他们还需要定期进行现场巡视和检查，确保施工质量和安全。
6. 进度管理：建设单位工程管理部负责项目的进度管理工作。
他们需要制定项目进度计划，审查承包商的进度计划，并进行进度控制。
他们还需要及时与各相关部门协调，解决项目进度延误的问题，确保项目按时完成。
7. 质量管理：建设单位工程管理部负责对项目的质量进行管理和监督。
他们需要制定项目质量控制计划，监督承包商的质量控制措施，并进行质量验收。
他们还需要定期对项目进行质量检查和评估，及时发现和处理质量问题。
8. 安全管理：建设单位工程管理部负责对项目的安全进行管理和监督。
他们需要制定项目安全管理制度和安全措施，并监督承包商的安全工作。
一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理发包模式，也是最常用的模式之一。
在这种模式下，业主方首先委托设计单位进行工程设计，然后通过招标方式选择承包商进行施工。
设计、招标和施工三个阶段依次进行，每个阶段完成后才能进入下一个阶段。
优点：通用性强，合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并管理施工过程。
该模式改变了传统DBB模式下设计完成后才进行招标的传统模式。
优点：缩短项目周期，降低业主管理费用，提高施工效率。
缺点：CM单位承担较大的风险，业主对CM单位的依赖程度较高。
三、设计-建造（Design-Build）设计-建造模式是指在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。
设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程。
优点：缩短项目周期，降低成本，提高工程质量。
缺点：设计建造承包商承担较大风险，业主对承包商的依赖程度较高。
四、EPC总承包模式EPC总承包模式即工程项目业主将项目设计、采购、施工、试运行等建设过程全部发包给一家具有相关资质的总承包企业。
总承包企业对全过程负责，结合其专业和经验对建设各环节进行协调。
优点：缩减工期，降低成本，保证施工质量。
缺点：业主对总承包企业的依赖程度较高，风险集中。
五、交钥匙方式交钥匙方式是一种特殊的设计建造方式，由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
优点：简化业主方工作，提高工程效率。
缺点：业主对承包商的依赖程度较高，风险集中。
综上所述，选择合适的工程项目管理发包模式对项目的成功至关重要。
业主应根据项目特点、自身需求以及市场环境等因素，选择最适合自己的发包模式。
建设工程项目管理重点知识1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。
在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。
2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。
干活时只要依靠关系和“三拍”行为。
所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。
而当时主要还是靠行政命令来调节。
现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。
传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤-巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。
意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。
所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。
懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。
市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。
3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。
通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。
施工承包商建设项目管理研究综述1.1建设项目管理国内外研究和实践状况1.1.1建设项目管理国外研究和实践状况项目管理作为现代管理学科的一个重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，当时是为了满足规模较大的工程项目和军事项目的需要而产生的。
20世纪30年代到50年代是项目管理的初始形成阶段，这时人们对如何管理项目进行了探索和研究，直到第二次世界大战后期，在实行曼哈顿项目时，才明确提出了项目管理的概念。
网络计划的出现是项目管理的起点，网络计划技术的推广最初是关键路线法(CPM，Critical PathMethod)和计划评审技术(PERT，ProgramEvaluation andReviewTechnique)的产生与应用。
美国海军部1958年实施的北极星号潜水舰艇计划和60年代实施的阿波罗登月计划都采用计划评审技术，它们都取得了巨大的成功，以无可辩驳的事实证明了科学项目管理的重要性。
20世纪60年代后，科学技术及社会发展更是迅速，工程项目逐渐趋于技术复杂化且大型化，管理科学理论及工具、手段不断进步。
在西方发达国家，出现了工程项目管理理论并用到了工程项目建设中，工程项目管理咨询公司也在大型工程项目建设领域出现，这种咨询机构或管理公司代表业主进行项目管理的方式是现代大型工程项目管理中最为广泛的一种经营管理方式，这种管理方式在我国称为社会监理，从20世纪80年代末开始在我国推行。
美国于1984年开始实行项目管理专业资格认证制度，20世纪90年代中期陆续在麻省理工学院(MIn、乔治·华盛顿大学、美国管理技术大学和哈佛大学等高等院校中开设了项目管理硕士和博士学位教育；众多的MBA和工商管理学院也把它作为必修的课程；美国项目管理学会是世界上最大的项目管理专业机构，也是目前全球最具权威性的项目管理认证机构，它在20世纪90年代初建立了“项目管理知识体系”为衡量项目管理人员是否合格提供了客观标准；在项目管理学的研究中，以费雷德．威尔斯等人的研究最具有代表性，可称为现代工程项目管理学的开拓者之一。
现代西方发达国家的大型工程项目管理注重建立以项目控制为重点的全面项目管理体系。
它以系统工程学为指导理论，注重永久性的项目管理专业机构设置与临时性的管理机构相交融的矩阵式管理模式，这种管理模式以项目管理为核心，强调专业机构的人才库与专业技术水平及工作质量的保障作用。
它根据总体工作目标，按照实际情况，进行层层分解，制定出工作分解结构和工作链接程序，这种工作程序强调式序划分的科学化，工作性质的专业化，表达方式的图表化和工作程序的相对固定化。
1.1.1建设项目管理国内研究和实践状况项目管理在我国的历史十分久远。
据文献记载，早在我国北宋时期，由于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。
这可以称得上是我国比较早的大型工程项目管理成功案例。
现存的许多古代建筑。
如长城、都江堰水利工程、京杭大运河、北京故宫等，规模宏大、工艺精湛，至今仍发挥着重要经济和社会效益，这不能不让人叹为观之。
这些大型工程项目的建设，必然需要相当高的管理水平与之相配套，否则在当时的现实条件下真是难以实现。
虽然这些项目管理是经验型的、不系统的，但它对现代项目管理都有十分重要的启发意义。
鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际性竞争招标和项目管理的大型工程项目，在四年多的时间里，创造了著名的“鲁布格工程项目管理经验”，以此为契机，我国首先在施工企业中推行项目管理。
我国现代大型工程项目管理理论的发展是紧跟时代发展的步伐。
鲁布格项目取得的巨大成功，促使了项目管理在我国的全面推广；1993年项目法人制正式提出，它明确了法人在整个项目运作过程中的核心地位。
这种管理体制最明显的优点在于建立了货、权、利相互一致的约束机制，使项目从建设到建成投产后的运营都建立起责任网，明确各自的分工、权利、责任和义务，有利于避免“多头领导”和管理失效，避免出现“无限投资”现象，提高项目资金利用率和投资效益。
可以说实行项目法人制度是我国工程项目管理改革史上的一个历程碑，我国现阶段的项目管理体制都是在项目法入制的基础上发展而来的。
90年代开始，国家要求基本建设按“项目法”施工，公开竞争选择承包商和供货商，对项目实行全面(设计、施工和管理)和全过程(筹资、设计、移民、施工、运行、经营管理及还贷)管理的建设管理体制。
随着大型工程项目管理的复杂度越来越高，我国开始在项目业主负责制和建设监理制的基础上，提出了大型工程项目管理集成化和动态管理的概念。
并在后来的一些大型工程项目中得到成功运用，比如上海虹桥友谊商城工程等。
在理论研究方面，20世纪90年代后期，关于现代工程项目管理学的理论研究开始在我国迅速兴起，成虎、朗荣炎、刘荔娟、田振郁、尹贻林、袁兴文、张金锁等学者都进行了卓有成效的研究，为我国工程项目管理学科的建立做了许多先期工作；进入20世纪以来，工程项目管理作为一门系统的学科才在我国得到了发展，我国于2000年正式引入PMP资格认证制度，目前我国拥有PMP认证资格的项目管理人员还远远不能满足大型工程项目管理发展的需要，推动这门学科理论与方法的研究与普及，对社会主义经济建设意义重大。
目前，国内许多高等院校已经开设了工程管理专业课程，相信不久的将来，我国将迎来工程项目管理发展的又一个春节。
FIDIC条款是世界各国土木工程建筑管理百年经验的总结，作为国际土木工程实施的标准文本具有准确、严密、公平、保险等优点。
它是目前全世界绝大多数承包公司进行工程项目承包管理的标准范本，国际货币基金组织、亚洲开发银行等国际性金融组织都明确要求利用它们的资金以各种方式进行投资的工程项目都必须以FIDIC为操作标准。
加强我国承包商的大型工程项目管理国际竞争力，最基础的就是严格按照FIDIC条款行事。
因此，FIDIC条款在我国的适用性及如何有效执行FIDIC成为大型工程项目管理的热点之一。
目前，我国也根据世界大型工程项目承包领域形势发展的需要，组建了一些大型工程承包公司，承接一些国内外的大型工程项目建设。
但从总的来看，我国这些承包商的总体承包能力还不够，承揽工程种类不够全面，大多数是施工总承包模式，与真正意义上的总承包一交钥匙工程仍有很大的距离。
归根到底，其原因有两方面：其一，我国承包商对FIDIC的认识还不够充分，不能利用FIDIC 来很好地把握竞争机会和维护自身利益，常常于处一种相对保守的状态；其二，我国工程承包商的管理理念与管理方法与世界级的大型工程承包公司有很大的差距，比如说工程项目管理组织机构设置普遍是简单的串联形或者并联形，缺乏核心竞争力与灵活机动性；对工程项目总体评价。
定位不够准确，容易造成过度保守或者冒然轻进等不良结果，因此，如何提高我国承包商的总体竞争力和总承包工程的管理效益成为大型工程项目管理的研究主方向。
1.2建设项目全过程管理国内外研究和实践状况1.2.1建设项目全过程管理国外研究和实践状况从19世纪初期开始，资本主义国家在工程建设中，开始推行招标承包制形式要求工料测量师在工程设计以后和开工以前，就进行工料测量和估价，并根据图纸计算实物工程量，汇编出工程量清单，为招标者确定标底或为投标者确定标价。
从此，工程造价管理逐步发展为一个独立的专业。
1881年英国皇家测量师协会成立，这是工程造价管理的第一次飞跃。
起初，工料测量师只在开工前预测投资额，但无法就设计阶段所需的投资额进行较为准确的预算。
这样的结果往往使得工程实际成本过高，投资不足，不能按预定目标完成工程。
业主为提高投资的效益，提高资源的有效配置，不得不把投资决策和设计阶段考虑在造价管理的范围内，同时把技术和经济综合运用到造价管理中。
这样，在19世纪40年代，“投资计划和控制制度"在英国等发达国家产生，从而完成了工程造价管理的第二次飞跃。
到20世纪70年代，造价管理又有了新的突破，其他领域的理论和方法开始被引用到工程造价管理中，对工程造价的研究也更为深入。
这一时期，以英国工程造价管理学界为代表，提出了“全生命周期造价管理(Life CycleCost Management--LCCM)’’的工程项目投资评估与造价管理的理论与方法。
稍后以美国工程造价管理学界为代表，推出了“全面造价管理(TotalCostManagement--TCM)’’这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目造价管理的概念和理论。
美国造价工程师协会为推动全面造价管理理论与方法的发展，还于1992年更名为“国际全面造价管理促进协会(Tlle Association fortheAdvancementof CostEngineeringIntemational--through Total cost Management一～AACEI)”，自此，国际上工程造价管理研究与实践进入一个全新阶段。
自20世纪90年代初提出“工程项目全面造价管理”的概念至今，世界各国仍处于对有关概念和原理的研究上，但毫无疑问，全面造价管理是2l世纪工程造价管理的主流方法。
1.2.2建设项目全过程管理国内研究和实践状况我国的工程造价管理制度是伴随着生产力的发展而逐渐发展完善的。
我国是一个历史悠久的文明古国，无论在科学技术上或是在文化发展上都有着光荣的历史。
大约在公元 1103 年宋代李诫所著的《营造法式》一书中就提到了释名、工作制度、功限、料例和图样五部分内容。
其中第三部分“功限”就是现在所说的劳动定额，第四部分“料例”就是材料消耗限额。
这本书实际上是官府颁布的建筑规范和定额，它在控制工料消耗和加强设计监督及施工管理上起了很大的作用，并且一直沿用到了明清。
而明代管辖官府建筑的工部所编著的《工程做法》则一直流传到了现在。
新中国成立以后，工程造价管理制度有了很大的发展，但是没有形成一个独立的系列学科。
1951-1957 年是整个概预算制度的建立和健全时期，从 1978 年以后，伴随着经济改革的不断深入，造价管理才开始慢慢步入正轨。
在1985 年成立了中国工程建设概预算定额委员会，1990 年成立了中国建设工程造价管理协会。
当前，我国经济保持着快速发展，固定资产投资数额正在逐年的大幅度增长，投资规模也在不断扩大，特别是一些政府投资的，基础设施的建设，大大改善了我国的投资环境，提高了人民的生活水平。
20 世纪 80 年代初期，我国工程造价管理改革工作开始起步，提出了工程造价全过程控制的概念[3]，也就是在建设项目的各个阶段，从决策、设计、招投标、施工等各个环节，来进行工程造价控制和动态管理。
