山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书2003年5月23日目录1．核心业务价值链分析11.1价值链分析法的基本原理11.2路桥集团的核心价值链分析22．组织设计的原则42.1目标统一原则42.2分工明确原则42.3相互协调原则42.4因事设职和因人设职相结合原则42.5统一指挥的原则52.6责权利相统一的原则52.7精干高效原则52.8组织弹性原则53．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析53.1部门职能诊断和分析63.2管理层次与幅度诊断和分析83.3组织职权诊断和分析113.4横向联系诊断和分析133.5业务流程诊断和分析143.6组织运行诊断与分析144.组织结构问题诊断总结与建议16山东省路桥集团有限公司组织结构诊断1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。
组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。
组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。
下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。
1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。
新的价值链是组织工作下一步的基础。
集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：辅助活动企业基础设施人力资源开发技术开发采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。
利润企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。
企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动指的是生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五大类活动。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动，又分别与各项具体的基本活动有着密切的联系。
企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件内容，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件内容。
企业基础设施支持整个价值链的运行，但不具体针对某项特定的活动。
1.2路桥集团的核心价值链分析集团核心价值活动的内容：基本活动：（1）内部后勤：包括设备调配，设备维护，物料调配等；（2）生产经营：公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设等；（3）外部后勤：相关文件整理、相关图件绘制、报告编写等；（4）市场营销：包括营销宣传、业务招投标，市场信息收集等；（5）服务：施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询等。
辅助活动：（1）采购管理：包括采购策略、选择供应商、实施采购、采购质量控制、供应商评价、产品质量反馈等；（2）技术开发：新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持、改良反馈等；（3）人力资源管理：包括人力资源规划、人才招聘、录用和培训、薪酬、考核等；（4）基础设施：包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等。
动路桥集团的核心价值链活动是由以上的基本活动和支持活动组成的。
经过对集团价值活动的评价、价值链的内在联系的分析可以看出集团现有的价值活动基本满足了当前主要业务发展的需要。
公司的目标是实现公司的价值增值。
要想实现公司的价值增值，须将公司的价值链活动之间联系进行优化，建立起符合企业自身的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。
2．组织设计的原则组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺利开展，而且还为了保证这些活动组成的价值链使企业的价值增值。
企业要想能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须懂得和遵守现代组织的基本原则。
2.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。
如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。
组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。
假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。
2.2分工明确原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。
在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。
这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。
分工不仅是发挥专长、提高熟练型的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。
分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。
2.3相互协调原则企业组织的各个部门以及每一个成员的活动必须相互协作，协调一致。
组织本身的价值就体现在协作上。
分工越细，相互协调就越紧密。
但是，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。
过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。
2.4因事设职和因人设职相结合原则因事设职，因职寻人是企业组织的基本原则之一。
企业组织原则要有“事”入手，先把要做的“事”确定清楚，构成职务和职位，然后再考虑寻找称职的“人”来填充各个职位，执行明确的职务。
这样，才有可能有效实现企业组织的目标，正确地选用人才。
一般情况下，应避免因人设职，除非在特殊情况下，为发挥特殊人才的作用，才因人设职。
2.5统一指挥的原则企业从高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。
组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。
同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。
2.6责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。
明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。
每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。
权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。
责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，利益小而责任大的工作人们很难愿意去做，即使作了其积极性也会受影响。
组织中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。
2.7精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。
组织精干是保证组织高效的必要前提。
机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。
此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。
2.8组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。
一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的适应性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织要能根据需要适时进行调整和变革。
只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。
以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。
3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析集团的组织结构基本情况介绍：公司现有的组织结构，母子公司关系如下：图3 集团的组织结构图表1 公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要。
但是，经过分析和参看《公司的机关处室的职责范围》，可以看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似并且横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原则中的精干高效原则，建议三部门职能合并。
公司的考核一般应该为人事处的职责，但在《公司的机关处室的职责范围》中却把分公司经理、项目经理的考核归为企管处的主要职责，这说明了公司的职能分配不当，违反了组织设计原则中分工明确的原则。
分公司经理、项目经理的考核应该由人事处的负责，企管处协助。
关键职能诊断从公司的核心价值链活动表中可以看出公司的包括：内部后勤，生产管理、外部后勤、市场营销、服务等五个基本活动。
由于路桥集团属于建筑施工企业，考虑到行业属性，所以集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发，生产管理。
那么公司的组织管理的重点为市场开发，生产管理。
对照《公司的机关处室的职责范围》中的经营开发处职责范围，发现没有把市场开发中的重要职能之一“营销宣传”写入开发处的职责。
但同时也发现公司的对外宣传窗口―公司网站已开通，说明公司的营销宣传工作已经开展了。
据调查，这是企管处的自发行为。
应该明确“营销宣传”的责任归属。
当今的企业已走向整体营销的阶段，市场开发不应只是经营开发处的职责，所以各个项目经理以及分公司经理都应该有相应的市场开发的辅助责任。
集团应该建立相应的激励制度激励项目经理和分公司经理以及其他人员完成市场开发任务。
公司的生产管理下放到分公司、项目部，使项目生产管理更灵活，但公司层面上资源协调问题就也更突出。
应该设立专门的机构进行协调。
公司虽已经有了设备中心和材料中心、资产管理处，但实际协调效果不是很好。
设备中心和材料中心职能设计的初衷是设备调配和材料调配，后来都成了独立核算的单位，协调的作用就大大地削弱了。
现有的资产调配主要由资产管理处负责。
据访谈的情况来看，资产管理处进行资产调配时执行效果不是很好，主要是由于现有体制下分公司一定程度上作为利益主体的自身利益要求与集团公司整体利益间不能完全一致，同时制度执行力度不够、现有的责权不明确造成的。
3.2管理层次与幅度诊断和分析（1）管理层次诊断与分析管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。
如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
每一个组织等级即为一个管理层次。
集团现有的管理层次分为：总经理层，分公司经理层，项目经理层，专业管理层四个管理层，符合现代企业管理层次扁平化的原则，是合理的。
