组织诊断模型

HRBP组织诊断的三部曲：搭框架、找差距、做优化精选资料长按扫码▼即可领取作者/陈祖鑫出品/HR实名俱乐部（hr_club）介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化，并分享一个简洁的诊断模型。

01搭框架组织诊断第一步，当你准备做组织诊断时，最好找一个成熟的模型，类似麦肯锡的7S，韦斯伯的六个盒子等，这些模型在业内都存在30年以上，经得起历史的考验。

下面分享一个简洁的框架模型，这个模型跟“一致性模型”结构非常像，但它也有自己的特点。

这个模型采用洋葱结构，主要有内外两层，内圈是组织的内部环境：风气、士气和文化，外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。

如果是HRBP自己来做组织诊断，重点关注内圈的要素就可以了，如果是外部的管理顾问，可能内外圈都要去做。

内圈有四个关键维度：◎战略方向——组织的使命、愿景和战略。

◎结构——人员是如何组织的，他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的。

◎核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制度与流程。

◎技能基础——组织中关键员工团体的能力，也可以概述为组织能力。

02找差距组织诊断第二步，搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪些指标和导向？如果你是“体检式”的组织诊断，就像年度例行体检，或者借“组织诊断”做一些组织能力提升，你的关注重点通常是“对标”、“找差距”、“筛风险”。

如果你是给“老病号”做组织诊断，大家对“病症”都心知肚明，这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶，抓药方、解决方案”。

我们以“体检式”的组织诊断为例子，说说如何去“找差距”：1.怎样算是“找差距”？以前面的模型为例，组织诊断要“找差距”，一般有以下几种：◎战略方向和技能基础之间的差距。

如果你支持的是一个研发小组，这个团队目标是要提高团队生产率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。

但是，这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术来提高生产力——比之前更快、更多地进行实验。

很显然，团体技能与战略要求之间，存在明显差距。

4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

组织诊断企业健康的衡量方法、模型与实践One of the key aspects in measuring the health of an organization is conducting a diagnostic assessment. This involves evaluating various factors that contribute to the overall well-being and performance of the company. By examining these factors, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to enhance their overall health.在衡量组织健康状况时，其中一个关键方面就是进行诊断评估。

这个评估涉及对影响公司整体健康和绩效的各种因素进行评估。

通过检视这些因素，组织可以找出需要改进的领域，并制定提升整体健康状况的策略。

One common method for organization diagnosis is the Balanced Scorecard. Developed by Robert Kaplan and David Norton, this framework focuses on four key perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. The Balanced Scorecard allows organizations to evaluate their performance from multiple angles, providinga comprehensive view of their health.组织诊断中常用的方法之一是平衡计分卡（Balanced Scorecard）。

组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对XXX来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、XXX的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位XXX的管理硕士、长期服务于XXX的学者，XXX'sJ.XXX（XXX）和XXX（XXX），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括XXX、德州仪器、XXX、XXX、XXX 等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是XXX的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、作风(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同代价观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与事情的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同代价观：模型的“高尚目标”，是贯彻在组织文明和日常事情中的核心代价观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织事情中所需求的实际技能和能力。

7S模型的基本道理是，组织要想达到胜利，组织内的七大要素必必要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织将来变革大概会造成的影响，高效地施行目标战略。

7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。

【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。

关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。

更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。

技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。

系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。

人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。

风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。

麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。

Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。

作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。