中兴通讯基于共享服务的全球财务管理

集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。

该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。

本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。

中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。

本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。

接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。

本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。

二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。

财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。

该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。

在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。

财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。

规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。

流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。

信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。

在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。

文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业走出去”的标杆企业。

基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。

并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。

一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。

中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“ 6+1个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次（见图1）。

纵向来看，财务职能分为“6+1个模块，“6是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。

其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。

“ 1是指研究全球重点问题的专家团队一一财经管理研究院。

从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。

每一个具体职能，都可划分为这三个层次。

为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。

125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。

（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。

本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。

关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。

财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。

所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。

综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。

2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。

中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。

但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。

造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。

财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。

这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是一家全球领先的通信设备供应商，公司业务遍布全球多个国家和地区。

作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行全球财务管理，并将其财务流程进行整合和标准化，以实现更高效的运营和资本管理。

为此，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理成为了公司的首要任务。

共享服务，即将公司内部的资源和服务进行整合，以提供统一的服务平台，包括人力资源、财务、运营等方面。

在中兴通讯的全球财务管理中，共享服务起到了至关重要的作用。

通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务团队整合为一个统一的团队，实现财务信息的集中管理和共享，提高了财务管理的效率和准确性。

首先，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理实现了财务信息的集中管理。

中兴通讯的财务团队分布在全球的多个国家和地区，每个团队都负责财务处理、报告和分析。

在过去，这些团队之间的信息传递和沟通可能存在延迟和不准确的问题。

而通过共享服务，中兴通讯将财务信息集中存储在一个统一的数据库中，各个团队可以共享和访问这些信息，实现了财务数据的及时和准确传递。

其次，共享服务还使得中兴通讯的财务流程得到了标准化。

由于中兴通讯业务遍布全球，不同的地区可能存在不同的财务处理方式和流程。

这样可能导致财务处理的不一致性和难以进行对比的情况。

通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务流程进行了整合和标准化，确保了财务处理的一致性和可比性。

这使得中兴通讯能够更好地进行财务数据的分析和决策支持，为公司的战略决策提供可靠的财务依据。

此外，基于共享服务的全球财务管理还使得中兴通讯能够更好地进行资本管理。

作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行跨国资本的流动和管理。

共享服务将全球各地的财务数据和资本信息集中管理，为中兴通讯的资本管理提供了更为便捷和准确的数据支持。

中兴通讯可以更好地了解和掌握全球范围内的资本状况，有效进行跨国资金调配，提高资本效率和降低资金成本。

综上所述，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理是提高财务管理效率和准确性的有效方法。

★杰出奖她打破了财务在中国企业中传统“账房”先生的定位，重新定义了财务在企业中的角色，实现了财务管理与业务经营的完美结合，让财务人员成为企业价值的守护者和缔造者。

它就是中兴通讯股份有限公司。

中兴通讯：构建财务智囊网——以共享服务为基础的财务管理模式25年前，中兴通讯的主业是加工电话机，一部电话机加工费只有几毛钱，200多人的“中兴”一天赚不到200元钱，人均1块钱都不到，这还不是纯利润。

而如今，7万人的“中兴”，每天利润是327万元（数字来自中兴通讯2010年中期业绩报告），人均接近50万。

在全球140多个国家和地区，都活跃着中兴通讯的身影，曾经的“组装生产线”早已成长为全球领先的综合通信解决方案提供商。

大环境的逐渐开放，坚持自主研发带来的技术竞争力，以及强有力的市场开拓能力……你或许能猜测出许多中兴通讯成功蜕变的原因。

但是，有没有想到财务？——事实上，在中兴通讯迅猛发展的背后，财务的力量功不可没。

前后用了十几年的时间，数次转折升级，中兴通讯把自己的财务队伍打造成了一条贯通的信息通道，构建起一张无所不在的信息网。

在这里，财务不仅仅是会作账的“先生”，更是参谋，是军师。

他们将来自企业方方面面的所有数据汇集起来，以自己的专业知识将其转化为信息，并用业务语言传播出来，为各个层面的决策提供了最好的根基。

未来企业的竞争，归根到底必将是信息的竞争。

而中兴通讯的这张财务网，犹如在企业内部建立起一个属于自己的Google。

主文三次变革身为中兴通讯的财务部门副总裁，陈虎至今还记得他刚加盟中兴通讯财务部门时的情景。

荷枪实弹的银行运钞车、飞舞的单据，忙乱的财务人员……1999年前后，中兴通讯迎来了一轮发展高峰，业务大爆炸，人员急速扩充，却迅即使财务陷入捉襟见肘的境地。

各个业务机构都在扩张，财务部门人员的增长却很难跟得上。

每天都有很多人在到处找领导，因为手里的单据要领导签字，好不容易等到签了字，一定要拿着单据，坐在财务身边，亲眼“监督”着财务把记账凭证做完，以便立刻到出纳那里拿到钱。

大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例摘要：大数据时代下，财务共享服务中心的规划，既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维及处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息。

本文以中兴通讯为例详细分析了财务共享服务中心建设的组织结构、内部流程和信息系统。

关键词：财务共享服务中心；中兴通讯；组织结构；内部流程；信息系统一、引言财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。

作为中国率先实行财务共享的企业，中兴在财务共享的道路上拥有丰富的经验。

早在2005年，中兴通讯就已经正式启动了财务共享服务中心，从而开始了财务共享的探索之旅。

2011年，历时六年的沉淀和磨砺，在大数据时代云计算的背景下，中兴通讯完成了华丽的转身，实现了财务共享的升级，成功将财务共享送入云端。

到2013年，中兴通讯成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。

现在，中兴通讯搭建的以共享服务为基础的全球财务管理平台已经完全覆盖了亚太、欧洲、非洲、北美等地，有50多家海外子公司的核算业务、80多家海外分支机构的业务全部实现了共享。

以财务共享为基础的一个全球化财务管理模式，成为中兴通讯国际化发展的一个重要支撑力量。

二、财务共享服务中心组织结构中兴通讯的财务共享服务中心采用的是明确的集团管控类型，它直接受集团总经理的管辖，首席财务官负责财务共享服务中心整体的经营，对财务共享服务中心运作情况与工作效率负责。

也就是定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式的财务管理，建立统一的财务管理体系，将日常支出权力下放到各个分支机构。

”而财务共享内部的组织划分方法主要有三种：按职能划分、按区域划分以及混合模式，中兴通讯采取的是按职能分工，财务共享服务中心下分设保报账、核算、结算、维护中心。

《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践》篇一一、引言随着企业集团业务的快速发展和全球化的趋势，财务共享服务作为提升企业财务管理效率和规范性的重要手段，日益受到企业的重视。

在这个过程中，中兴通讯集团作为中国领先的综合通信解决方案提供商，其财务共享服务的流程再造实践具有很高的研究价值。

本文旨在探讨企业集团财务共享服务的流程再造关键因素，并以中兴通讯集团的管理实践为基础，进行深入分析和研究。

二、中兴通讯集团财务共享服务背景中兴通讯集团在快速发展的过程中，面临了财务管理的挑战。

为了提升财务管理效率和规范性，中兴通讯集团实施了财务共享服务的流程再造。

该流程再造以业务流程优化、信息技术应用和人员管理为核心，旨在实现财务管理的标准化、专业化和高效化。

三、财务共享服务流程再造的关键因素1. 业务流程优化业务流程优化是财务共享服务流程再造的核心。

通过对企业集团的财务管理流程进行全面梳理和优化，消除无效和低效的环节，提高流程的效率和效果。

具体而言，需要从客户需求出发，设计合理的业务流程，明确各个环节的职责和要求，确保流程的顺畅和高效。

2. 信息技术应用信息技术在财务共享服务流程再造中发挥着重要作用。

通过引入先进的信息技术，实现财务数据的实时采集、处理和报告，提高财务管理的准确性和及时性。

同时，信息技术还可以帮助企业实现财务管理的自动化和智能化，降低人工操作的错误率和成本。

3. 人员管理人员管理是财务共享服务流程再造的重要因素。

在流程再造过程中，需要重视人员的培训和管理，提高人员的专业素质和综合能力。

同时，需要建立合理的激励机制和考核机制，激发人员的工作积极性和创新精神。

此外，还需要加强团队建设和沟通协作，确保流程的顺畅和高效。

四、中兴通讯集团财务共享服务管理实践中兴通讯集团在财务共享服务流程再造过程中，注重了。

中兴通讯财务共享服务中心建设分析近年来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业之间的合作与资源共享成为业务发展的重要趋势。

在这种背景下，中兴通讯决定建设财务共享服务中心，以实现其财务管理的优化，提高企业的运营效率和降低成本。

一、优化资源配置中兴通讯财务共享服务中心将集中企业各个部门的财务管理职能，统一调配财务资源。

通过共享服务中心，财务人员和部门之间可以更加紧密地合作和沟通，增强协作效果。

共享服务中心将财务人员从繁琐的日常业务中解脱出来，让他们能够更专注于战略规划和决策支持，为企业提供更有价值的财务信息和分析报告，为企业提供有力的决策支持。

二、提高运营效率通过中兴通讯财务共享服务中心，各个部门之间的财务管理能够实现数据的共享和整合，避免了信息孤岛的问题，减少了重复劳动和错误的发生。

共享服务中心可以利用信息技术的帮助，建立强大的财务管理系统，并通过数据分析和挖掘，提供给管理层有关企业运营的真实、准确的数据和报告，帮助管理层迅速作出决策和调整，提高企业的运营效率。

三、降低成本建立中兴通讯财务共享服务中心可以有效降低企业的运营成本。

通过资源整合，避免了重复投入和浪费，提高了资源利用率，降低了财务管理的成本。

中兴通讯财务共享服务中心可以通过标准化和流程化的管理，减少非必要的人员和环节，降低了人力成本和管理成本。

共享服务中心通过信息技术的协助，提高了财务数据的准确度和及时性，降低了财务差错的风险，避免了因财务问题带来的额外成本。

中兴通讯财务共享服务中心的建设是一个有益的举措。

通过优化资源配置、提高运营效率和降低成本，共享服务中心可以为中兴通讯提供更好的财务管理支持，为企业的发展提供更强有力的保障。

但在建设过程中，也需要注意解决好组织架构、人员培训和信息技术支持等问题，确保共享服务中心的顺利运行和可持续发展。

中兴通讯财务共享服务案例中兴通讯是中国领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球五大电信设备供应商之一、随着全球通信市场的竞争日趋激烈，中兴通讯需要通过提高财务效率来提高竞争力。

为了实现这一目标，中兴通讯引入了财务共享服务，并取得了显著的成效。

首先，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化。

财务共享服务将不同部门的财务流程整合在一起，通过统一的财务平台进行管理。

这使得中兴通讯能够更好地协调不同部门之间的财务活动，减少冗余步骤和重复劳动，提高工作效率。

此外，财务共享服务还提供了更好的内部控制和风险管理机制，确保了财务决策的准确性和可靠性。

其次，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务信息的实时共享和管理。

财务共享服务将中兴通讯各个分支机构和部门的财务信息集中在一个平台上进行管理，并实现了实时数据更新和共享。

这使得中兴通讯能够及时获取全公司的财务信息，作出准确的财务决策。

同时，财务共享服务还提供了强大的数据分析和报表功能，帮助中兴通讯更好地监控和分析财务状况，及时发现问题，采取相应的措施。

再次，中兴通讯通过财务共享服务实现了成本的降低和效益的提升。

财务共享服务将中兴通讯不同部门之间的财务资源进行整合和优化利用，减少了不必要的重复投入和浪费。

此外，财务共享服务还使得中兴通讯能够更好地协调供应商和客户之间的财务活动，实现整个供应链上的成本控制和效益最大化。

最后，中兴通讯通过财务共享服务实现了组织的协同和合作。

财务共享服务提供了一个共享平台，使得中兴通讯各个部门之间能够更好地协同工作，加强沟通和合作。

这有助于提高工作效率和质量，减少内部冲突和摩擦，提高组织的整体绩效。

综上所述，中兴通讯通过引入财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化，财务信息的实时共享和管理，成本的降低和效益的提升，以及组织的协同和合作。

这些成果有效地提高了中兴通讯的财务效率和竞争力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。

财务共享后“共享”财务功能实现的研究--以中兴通讯为例随着经济全球化和数字化时代的到来，企业之间的合作越来越频繁，财务共享成为了一种新的合作方式。

在财务共享模式下，企业可以通过共享财务资源，实现财务业务的高效共享和资金流动的优化，从而降低成本、提高效率和加强风险控制。

在这样的背景下，中兴通讯作为一家综合性通信设备和解决方案供应商，也开始尝试财务共享的实践。

具体来说，中兴通讯在实现财务共享方面主要采用了以下几种方式：1.建立共享平台中兴通讯建立了财务共享平台，将一些与财务相关的业务中心统一进入该平台进行处理和管理，包括开票、付款、预算和账务管理等财务活动。

2.整合财务流程中兴通讯对财务流程进行了整合和优化，将各个业务中心的财务流程进行了梳理和整合，避免了重复的工作和冗余的流程，达到了财务业务流程的优化和高效。

3.制定共享标准中兴通讯制定了一套共享标准，统一了所有业务中心的财务管理体系，包括账目准确性、付款期限、合规性等，确保财务共享的安全性、准确性和规范化运作。

4.加强风险控制中兴通讯通过加强财务共享的风险控制，确保了财务共享的安全性和可靠性。

在财务共享方面，中兴通讯实施了多层次的风险控制机制，包括对共享伙伴的信誉度评估、对资金流动的跟踪和管理、对财务流程的全程监控等。

总体来说，中兴通讯在财务共享方面取得了很大的进展，通过共享平台、整合财务流程、制定共享标准和加强风险控制等措施，有效地实现了财务资源的高效共享和资金流动的优化，降低了财务成本、提高了财务效率和加强了财务风险控制。

这为中兴通讯在市场竞争中取得优势和提升企业品牌价值提供了重要支持和帮助。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。

文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施“走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业“走出去”的标杆企业。

基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。

并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。

一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。

中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“6+1”个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次(见图1)。

纵向来看，财务职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。

其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。

“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。

从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。

每一个具体职能，都可划分为这三个层次。

为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。

企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究基于中兴通讯集团管理实践张瑞君陈虎张永冀(中国人民大学商学院100872清华大学经管学院100084北京理工大学管理学院100081)【摘要】随着中国企业集团这一经济实体的发展壮大以及财务管理难度的增加,企业财务管理变革得到了理论界和实务界的广泛关注.本文以流程再造理论为基础,以中兴通讯十年的财务共享服务变革之路为例,研究中国企业集团财务管理变革和流程再造——财务共享服务构建的过程,提炼和明确其关键因素,从组织,技术,流程,绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的变革历程进行了分析.一方面丰富和完善财务管理理论和流程再造理论,另一方面为中国企业集团财务管理变革和构建财务共享服务模式提供支持.【关键词】企业集团财务共享服务流程再造中兴通讯一,引言从管理学视角看,20世纪80年代不少企业集团患上了"大企业病",效率降低,决策缓慢,难以对瞬息万变的外部环境做出敏锐的反应,发展下去,将威胁企业的生存.美国企业从80年代中期开始了大规模的"企业重组革命",日本企业也于90年代开始进行"第二次管理革命".管理学家哈默(1990,1993),小林裕①(1993)从管理学的高度总结流程再造理论,并指出流程再造就是治愈大企业病的重要策略.90年代以来,随着信息技术的发展和经济全球一体化的推进,企业集团在全球扩张的进程不断加快,瞬息万变的经营环境对企业管理带来了巨大的挑战.财务管理是企业集团管理的核心,企业集团的财务管理效率低,成本高,财务信息质量差等问题成为了企业集团"大企业病"的重病区(Jackson,1997).因此,一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造,一种新的财务管理模式——财务共享服务(FSS,Financesharedservice)应运而生.美国的一些企业集团如福特汽车,通用电气,百特医疗和科尔尼公司最先开始实施共享服务(Moller,1997;Quinn等,2000),德勤咨询和国际数据公司(2000)对5O家《财富》500强企业的调查表明:财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%,员工人数可以减少26%,大大降低了成本,提高了财务工作效率和信息质量;Bob(2000)对世界500强实施财务共享服务的企业集团进行案例研究,发现福特构建了财务共享服务模式,将分布于全球的财务人员从14,000名降低到3,000名并集中到财务共享服务中心,为全球300,000名福特员工和125+本文得到国家高新技术"863"项目"制造业商务智能发展模式及关键技术研究"(课题号:2008AA042301)的支持以及中兴通讯共享服务实践团体的支持.①哈默教授和詹姆斯教授1993年合着的《再造企业一管理革命的宣言书》给出流程再造的最终架构;小林裕以专着《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期企业再造理论与实践的总结.57亿美元的销售业务提供服务,通用电器将其在美国的交易人员降至原来的1/4等等,进而得出了财务共享服务模式不仅提高了服务质量,而且降低了成本,提高了财务工作效率的结论.Bergeron(2003)在分析了大量财务共享服务案例后,提炼出财务共享服务的概念,即FSSC是将已经存在于不同单位,部门中的业务职能集中于一个新的,半自治的业务组织内,这一组织有着明确的管理结构,专门负责为母公司的内部顾客们提供低成本,高效率,创造价值的服务,强化企业集团的财务管理能力,最终提升企业价值.近20年来,我国企业集团如雨后春笋般地涌现出来,特别是十七大报告强调了"鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团"之后,一批大型的企业集团快速成长起来,形成了多行业,跨地域,多层级的大型企业,成为支撑中国经济的脊梁.然而,企业集团在快速发展和扩张过程中财务管理弱化的问题不断显现,如2004年中航油集团新加坡子公司财务危机事件,2004年华源集团"9.16"财务危机事件,2008年中海集团韩国釜山公司的"中海资金门"事件等等.企业集团财务管理弱化问题严重制约了企业集团的健康发展,在理论界和实务界引起了强烈的反响,企业集团财务管理变革和创新的呼声此起彼伏,如何进行财务管理变革与流程再造,如何把握流程再造的关键要素来构建企业集团财务共享服务模式,治愈企业集团财务病症,支持企业集团的健康发展,已经成为管理学者和管理实践者共同关注的热点问题.20世纪90年代出现的企业集团财务共享服务是财务领域的管理变革和流程再造,正如哈佛大学管理学教授约翰.科特在《变革的力量》(1990),《领导变革》(1996)书中指出的:管理变革也成为管理理论的重要研究对象,很多学者从不同的角度对财务共享服务这一财务管理变革进行研究.从现存的相关文献看,人们把研究的重点放在了企业集团财务共享服务的概念,意义,作用,价值上,从理论上来阐明这一财务管理变革的本质,但研究还比较初步.一些学者应用流程再造(BPR)理论和方法深入研究了企业管理变革,以企业核心业务流程再造为研究对象,并采用案例研究的方法证明了关键因素的正确性,但对辅助性业务流程——财务共享服务流程再造的关键因素研究甚少,而财务辅助流程再造与企业其他流程再造相比,有其独特性.因此,本文旨在填补这一空缺,丰富和完善流程再造理论.就研究方法而言,本文采用案例研究,即在对中国企业集团财务管理弱化问题进行实地研究和分析的基础上,以流程再造理论为指导,应用案例研究的方法,对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造历程进行分析,提炼,总结关键因素,为中国企业集团财务管理变革和再造,构建财务共享服务模式提供支持.二,文献综述与研究框架1.财务共享服务相关文献回顾与分析上世纪90年代,美国的一些企业如福特汽车,通用电气,百特医疗和科尔尼公司最先开始实施共享服务(Moiler,1997;Quinn等,2000).而共享服务最早来源于企业集团的会计和财务领域(Moiler,1997;Hammer,2001),即企业集团首先在财务领域开展共享服务.随着共享服务的发展,其范围从财务扩大到人力资源,公共关系,信息系统等方面(Cecil,2000;Funk,2000;Triplett,2000).在一个或多个地点对人员,技术和流程的整合,将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到共享服务中心集中处理,从而体现出成本的节约,知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用(Jackson,1997;Lester,2001;Shah,1998).Moller(1997)认为:共享服务必须有一个独立组织实体——共享服务中心(sharedservicecenter,SSC),为企业集团内的不只一个业务单位(分,子公司或业务部f-I)提供明确的财务活动支持.SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本,质量以及时效.它拥有确定的资源,它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约,通常被称为服务水平协议.Schulman等(1999)给出财务共享服务定义:财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起,以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务,以最终提升企业价值.上述概念虽然在表述形式上不太相同,但在含义上仍具有高度的一致性.笔者立足于中国企业集团财务共享服务的实58践,将集团财务共享服务概括为:财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织——财务共享服务中心(FSSC)以业务伙伴的形式,通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化,流程化,高效率,低成本的共享服务,并为企业创造价值.财务共享服务的流程再造与关键因素研究.BPRfBusinessProcessReengineering,业务流程再造),这项起源于上世纪90年代的管理思想与方法,在经受了一轮从备受推崇,遭到质疑到敬而远之的周期性思考后,最终又开始受到管理者们的重视(Rigby和Bilodeau,2005).特别是随着财务共享服务在企业集团的推广应用,一些学者开始意识到虽然财务流程是辅助流程,但是研究其再造的意义同研究核心业务流程同等重要,其中一个重要原因是辅助性业务流程——那些曾在早期被管理者们忽视的流程,具有更多改善的可能性(Kagelmann,2000;Schulman等,1999),人们试图用流程再造理论揭示共享服务的流程再造的机理.Kagelmann和Schulman认为,应用流程再造理论作指导,将那些具有重复性的辅助职能重新安排,整合到共享服务中心,对于优化内部资源配置和发挥规模经济优势提供了理论上的可行性,企业通过将那些具有重复性的辅助职能重新安排,整合到共享服务中心运营,有助于实现内部资源的优化配置和发挥规模经济优势.从流程再造研究的角度看,财务共享服务的流程再造是企业集团实现辅助性业务流程再造的创造性突破(Cassell,1997;Jackson,1997;Lester,2001).Bergeron(2003)在分析大量财务共享服务案例后指出:如果采用价值链模型来表述财务共享服务,FSS与企业集团成员单位之间的业务形成了一个价值链,BPR就是对这个价值链进行构建的过程.张瑞君等(2008)立足于中国企业集团的财务共享实践,指出以流程再造理论为基础进行分析,企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程.上述学者虽然以流程再造理论为基础,从新的视角推进了财务共享服务这一管理变革的研究,但并没有揭示流程再造中的关键因素.考虑到现实中BPR的高失败率,学术界对流程再造成败影响因素的研究也格外重视,这就使其成为了BPR相关研究中的一个重要分支.这一研究领域假设:只要那些最重要的影响因素被确认出来,后续实践者就可以有更高的BPR实施成功几率.虽然Larsen 和Myers(1997)对早期的这种分析影响BPR成败关键因素的研究进行了批评,但是经过实践的检验和学者们坚持不懈的研究,研究方法和成果又得到了肯定.而另一些学者应用案例研究方法,深入探讨了流程再造的关键因素,对流程再造理论和方法的丰富起到了重要作用.Mansar和Reijers(2005)通过对早先BPR实施文献的回顾和多家企业核心业务流程再造的最佳实践进行总结,以及一项历时两年获取的在线调查资料,提出了一套BPR的实施框架,即7个关键因素(客户,运营观,行为观,外部环境,组织,信息,技术)和相应因素的特征描述.在此之后,Mansar和Reijers(2007,2009)将这一方法通过案例调查和AHP方法加以验证,支持了早先的结论,并强化了应当逐步改善而非剧变的再造进程:以顾客为导向,合理运用新的IT技术,相应的组织机构变革等.通过上述文献回顾可以看出:从理论研究层面看,虽然研究者对企业集团财务共享服务的概念,意义,作用,价值的概念进行了研究,之后一些学者以流程再造理论为基础把财务共享服务构建的过程看作是流程再造,揭示了财务共享服务的动态性,从理论上来阐明这一财务管理变革的本质,但对于如何进行财务共享服务的流程再造,应该关注哪些关键因素等方面的研究不够深人.从研究方法层面看,虽然一些学者Reijers(2005,2007,2009)深入研究了企业核心业务流程再造的关键因素,并用案例研究的方法证明了关键因素的正确性,但对辅助性业务流程——财务共享服务流程再造的关键因素研究严重不足,而财务辅助流程再造与企业其他流程再造相比,有其独特性,因此,需要选择辅助性业务流程——财务共享服务流程作为研究对象,进行深入研究,提炼和确认其关键要素和描述其特征和内涵.2.研究框架设计企业集团财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程.它是一种管理变革,必须服从流程再造理论的精髓,否则就可能遭遇高失败率的命运.本文以BPR理论为指导,应用案例研究方法,设计59相应的研究框架.首先,确定研究问题.本文在回顾前人研究成果的基础上确定了研究问题,即企业集团财务共享服务流程再造的关键因素研究,即以企业集团财务共享服务(FSS)构建过程为研究对象,通过案例研究方法,研究FSS流程再造的关键因素,丰富和完善管理理论并为指导企业集团财务管理创新实践起到抛砖引玉的作用.其次,选择研究案例.中兴通讯集团(以下简称ZTE)是中国最早实践财务共享服务的企业集团之一,因此,其具有较强的代表性.再次,收集资料.一方面研究团队成员亲自参与了财务共享服务创新的全过程,可以直接提供一手资料,另一方面,研究团队其他成员到中兴通讯集团实地调研,访问,并收集相关资料.在案例资料收集的过程中,对六类人员分别进行了访谈:财务共享的发起者(直接向CEO报告),项目负责人,FSS的核心实施团队,各阶段的实施顾问以及FSS的工作人员和关键用户(其他职能部门员工).笔者对中兴通讯集团的资料进行整理和分析后发现,ZTE模式在我们关注的企业集团财务共享服务程再造问题中具有十分显着的特征.首先,ZTE集团前后经历了十年的时间完成了财务从分散到集中再到共享的变革,并且取得了突出的成绩,其财务共享服务的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有相当的肩示性.其次,ZTE集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习,改进,这也成为这一BPR项目成功的关键性因素,对于BPR的推广具有深远的意义.基于以上两点,将ZTE集团作为本文案例研究的对象是合适的.三,案例背景:ZTE十年财务共享服务历程1.ZTE简介ZTE成立于1985年,是近年全球增长最快的通讯解决方案提供商之一,目前集团在全国拥有28个分,子公司,在海外有15个研究所,96个代表处,为全球130多个国家的500多家运营商提供有线产品,无线产品,业务产品,终端产品等四大领域的产品与服务.2.ZTE发展过程中的财务管理问题在ZTE发展过程中,形成了基于公司外派的分散式财务管理模式,即在集团下面的大区,全球各地的分,子公司设立财务部门,独立核算,并定期将报表层层上报汇总合并.这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通讯发展初期发挥了重要的作用,但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新,特别是国际化战略的推行,分散式的财务核算和管理模式面临巨大的挑战:(1)组织效率低下,成本巨大.每个研发所,销售处,国际子公司,都需要配套外派的财务人员,在数量和素质上都有要求,而且各地人员之间不可共用,成本迅速增加.财务架构建立在法人实体和内部模拟核算实体的基础上,一个实体要配置一套财务人员,三级核算体系使得执行财务流程的核算机构高达几十个,配置人员上百人,耗费了财务体系的大量人力资源.(2)独立的信息孤岛难以保证财务信息质量.众多的驻外机构和控股子公司都有独立的财务核算体系和信息系统.对单一的实体而言,这样的核算体系和信息系统是方便的.但是,分散的地域,独立的规则,完全个性化的信息系统,形成了事实上的一个个信息孤岛,使集团层面的财务核算工作遇到了前所未有的困境——结账周期冗长,错误千奇百怪,数据逻辑混乱,财务信息的及时性,准确性和相关性难以保证..(3)管理需求被忽视,缺乏对业务的支持和战略推进能力.分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力,另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力.这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务,会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力,深入业务进行业务支持和协助公司进行战略推动变成一句空话.随着中兴通讯国际化进程的加速,为了解决上述问题,实施财务共享服务,建立一个全球化的财务共享服务中心,支持财务从事务处理型向价值创造型转变,继而支持公司的全球化战略,成了中兴通讯的必然选择.603.ZTE财务共享服务的构建过程ZTE实施共享服务,从2001年开始经历了三个阶段.阶段一:财务统一阶段.由于集团存在多个分,子公司,其编码的架构,容量,弹性,对组织变动和管理的支持度都不同,为向上实现公司级的数据集成和收敛,需要对基础的会计编码规范进行统一.同时对各子公司的基础数据录入,业务处理流程,数据的集中度和报告的要求进行了统一的梳理和完善,针对性质一致的业务,从会计报告层面进行规范,提出白上而下设计高端流程,然后再由高到低,设计子流程和操作指导书,清晰划分各流程之间的接口关系.通过实现四统一,即统一会计编码,统一会计数据,统一财务制度,统一财务流程,为下一步财务集中和流程再造打下了坚实的基础.阶段二:财务集中阶段.在这个阶段,通过构建集中式网络化的新型财务系统,建立起了一个具有快速反馈功能,能实时支持企业集团不同地域成员单位的财务集中核算和管控的财务信息系统,实现了财务核算的电子化和资金管理的数字化,并通过数字化网页为各级决策动态提供有价值的财务信息;实现了财务系统与ERP的无缝连接,实现财务业务一体化和协同化管理.经过整合的财务信息化网络平台,包括以ERP为核心的基础信息系统,与财务接口的业务系统(例如商务系统,供应链系统),决策支持系统等,覆盖了集团所有单位从业务计划一业务处理一领导审批一财务审核一账务处理一出具报表一财务分析的整个流程,统一的信息化网络平台将财务与财务,财务与业务紧密结合在一起,提高了财务信息的效率—11月,财务共享服务首先在南京研究所展开试点,将南京研究所的财务核算人员剥离出来,在深圳建立核算组(FSSC雏形),并将部门财务人员安排到深圳集中处理南京业务,财务共享服务的实施迈出了第一步.2006年2月,国内各地分,子公司财务核算人员全部剥离,集中到深圳,并在深圳为全国几万名员工的日常费用处理和几十个分支机构的财务业务提供共享服务,中兴通讯共享服务中心正式建立.阶段三-财务共享阶段.简单的集中只是让人在异地处理原驻地的业务,仍然无法实现人员和信息的充分共享.2007年开始,借助先进的信息系统工具,例如影像系统,条码系统等,经过流程再造,共享服务中心将财务核算打造成一条流水线:按照有效的方式重新划分岗位,合并所有驻外机构和子公司的同质业务,成立了各专业费用组,账务组,资金组等,每个财务人员只需完成整个账务处理中的一个或某几个环节.财务核算工作变得更简单,更标准,分工更为细化,保证了业务效率和信息质量的可靠的同时,大量节省成本(为进一步利用人才优势和成本优势,2008年共享中心迁移西安).为了激励财务共享服务中心财务人员的工作热情和服务质量,建立了关键绩效评价指标体系.2008年ZTE 集团对财务共享服务的人员成本和服务效率进行了调查统计,结果显示,第一,业务处理成本显着下降,成立财务共享中心后,国内财务基础业务处理人员由87人减少到43人,总成本也由原来的619万元减少到296万元.务处理时效从原来需要6.2天提高到现在仅需要3天即可完成付款到账,效率提高了50%,标准化程度的提高,也使得基础业务处理能力从以前每天的1300单,提高到每天2000单的水平,工作效率取得显着提升.四,案例研究与分析从实践层面看,上述案例按照时间顺序描述了ZTE集团财务共享服务构建的历程;从理论层面研究,我们以流程再造理论为基础,以ZTE集团十年来财务共享服务构建的过程为流程再造研究对象,提炼和确认那些最重要的影响因素——关键因素和内涵.1.财务组织的变革随着ZTE集团的快速发展,财务管理难度增加,组织变革成为推动财务共享服务的关键因素.这不仅是财务业务职能的重新划分,而且是将财务管理作为核心管理的一种战略性调整.其特征和内涵都具有其特殊性.(1)构建财务共享服务中心(FSSC):财务组织的最大变革是取消中兴通讯集团下属成员单位的财务61部,将成员单位的Et常财务报销,审核,会计核算,报表编制等职能剥离出来,集中到财务共享服务中心,同时分,子公司的相应财务岗位被取消.财务共享服务中心首先设立在深圳,通过集成的网络信息平台跨越时空为全集团的成员单位提供基本的财务服务,实现了一个财务组织为整体集团成员单位提供服务的共享服务理念,这对保证整个集团财务信息的一致性,准确性,有效性提供有效的支持.(2)重新设计了财务组织结构.为了实现财务职能的分离和战略财务管理职能的强化,从集团总部财务管理需求出发,增加了与财务共享服务中心并行的两个部门:业务财务部,战略财务部.业务财务部:支持集团成员单位的业务价值评价.业务财务部的财务人员担任业务单位合作伙伴的角色,深入一线业务单元提供培训,咨询,决策支持等服务,协助其提升经营管理能力,促进公司战略目标和经营计划的达成;战略财务部:服务于公司战略规划,行使参谋中枢的职能,其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持,策划战略的推进和落实.2.建立集成网络财务系统原来中兴通讯成员单位的财务仅仅服务当地分子公司,财务人员的客户就是本地公司的人员;现在财务共享服务中心的财务人员的客户发生了很大的变化,客户从本地本公司人员变成了服务于全国分子公司的人员.服务对象分布在全国各地,如何提供高效,完善的服务成为财务共享服务中心的需要考虑的关键问题.IT技术是使BPR成为现实的最重要的角色.远在深圳的财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持.它最重要的作用在于它建立了～个集成网络财务系统,将财务共享服务中心制定的财务制度和财务流程都需要固化在统一的数据库中,各个成员单位的报销等核算信息通过这个IT平台实现跨越时空的网上报销等.合理运用新的IT技术和逐步改善的特征在系统构建中充分体现,如票据影像模块,过程绩效测评模块等应共享服务的需求变化而逐步增加.3.优化核心业务流程在财务共享服务的过程中存在实物流,信息流,资金流.如何利用信息技术保证三流有机融合成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题.。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。

文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施“走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业“走出去”的标杆企业。

基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。

并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。

一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。

中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“6+1”个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次(见图 1)。

纵向来看，财务职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。

其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。

“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。

从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。

每一个具体职能，都可划分为这三个层次。

为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是全球领先的通信设备和解决方案供应商，其业务遍布全球各个国家和地区。

作为一家全球化企业，中兴通讯需要全球财务管理系统，以确保财务数据的准确性、及时性和一致性。

共享服务是一种有效的财务管理方法，它通过集中管理和处理财务数据，提高财务业务的效率和质量。

基于共享服务的全球财务管理系统能够实现数据共享、业务流程标准化和资源优化，以提升中兴通讯的全球财务管理能力。

首先，基于共享服务的全球财务管理系统可以实现数据的集中管理和共享。

中兴通讯在全球范围内拥有多个分支机构和办事处，每个分支机构都有自己的财务系统和数据存储。

这样一来，财务数据很容易出现不一致、重复、遗漏等问题。

通过建立一个全球财务管理平台，可以将各个分支机构的数据集中存储和管理，保证数据的一致性和准确性。

同时，全球财务管理系统还可以提供实时数据更新和共享，确保各个分支机构都能够获取最新的财务数据，以支持决策和业务运营。

其次，基于共享服务的全球财务管理系统可以实现财务业务流程的标准化。

中兴通讯在全球各个分支机构中存在着各自独立的财务流程和操作规范，这样容易导致流程冗余、效率低下和差错增加。

通过建立一个全球性的财务管理平台，可以统一各个分支机构的财务流程和操作规范，实现标准化的财务管理。

标准化的财务流程可以提高工作效率，减少财务操作中的错误和差错，提升财务管理的质量和效果。

最后，基于共享服务的全球财务管理系统可以实现资源的优化利用。

中兴通讯在全球各地拥有众多的财务专业人员和财务部门，但是各个分支机构之间存在信息孤岛和资源浪费的问题。

通过建立一个全球财务管理平台，可以实现财务资源的共享和优化利用。

共享服务可以将财务专业人员从繁琐的日常操作中解放出来，让他们更多地投入到财务分析、决策支持和战略规划等高附加值工作中。

同时，共享服务还可以实现财务系统的集中采购和维护，降低采购成本和系统运行成本。

综上所述，基于共享服务的全球财务管理系统能够提升中兴通讯的全球财务管理能力。

中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。

1985年，中兴通讯成立。

1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。

2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。

2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。

2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。

作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。

凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。

在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。

这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。

这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。

分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。

当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。

产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。

（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。