高顿·中兴云《财务共享服务》系列课程惊艳亮相

125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。

（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。

本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。

关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。

财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。

所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。

综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。

2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。

中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。

但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。

造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。

财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。

这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。

★杰出奖她打破了财务在中国企业中传统“账房”先生的定位，重新定义了财务在企业中的角色，实现了财务管理与业务经营的完美结合，让财务人员成为企业价值的守护者和缔造者。

它就是中兴通讯股份有限公司。

中兴通讯：构建财务智囊网——以共享服务为基础的财务管理模式25年前，中兴通讯的主业是加工电话机，一部电话机加工费只有几毛钱，200多人的“中兴”一天赚不到200元钱，人均1块钱都不到，这还不是纯利润。

而如今，7万人的“中兴”，每天利润是327万元（数字来自中兴通讯2010年中期业绩报告），人均接近50万。

在全球140多个国家和地区，都活跃着中兴通讯的身影，曾经的“组装生产线”早已成长为全球领先的综合通信解决方案提供商。

大环境的逐渐开放，坚持自主研发带来的技术竞争力，以及强有力的市场开拓能力……你或许能猜测出许多中兴通讯成功蜕变的原因。

但是，有没有想到财务？——事实上，在中兴通讯迅猛发展的背后，财务的力量功不可没。

前后用了十几年的时间，数次转折升级，中兴通讯把自己的财务队伍打造成了一条贯通的信息通道，构建起一张无所不在的信息网。

在这里，财务不仅仅是会作账的“先生”，更是参谋，是军师。

他们将来自企业方方面面的所有数据汇集起来，以自己的专业知识将其转化为信息，并用业务语言传播出来，为各个层面的决策提供了最好的根基。

未来企业的竞争，归根到底必将是信息的竞争。

而中兴通讯的这张财务网，犹如在企业内部建立起一个属于自己的Google。

主文三次变革身为中兴通讯的财务部门副总裁，陈虎至今还记得他刚加盟中兴通讯财务部门时的情景。

荷枪实弹的银行运钞车、飞舞的单据，忙乱的财务人员……1999年前后，中兴通讯迎来了一轮发展高峰，业务大爆炸，人员急速扩充，却迅即使财务陷入捉襟见肘的境地。

各个业务机构都在扩张，财务部门人员的增长却很难跟得上。

每天都有很多人在到处找领导，因为手里的单据要领导签字，好不容易等到签了字，一定要拿着单据，坐在财务身边，亲眼“监督”着财务把记账凭证做完，以便立刻到出纳那里拿到钱。

财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例近年来，随着财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）在企业中的应用越来越广泛，其在提高财务管理效率、降低成本、优化内部控制等方面的优势逐渐被认可。

本文将以中国通信设备制造巨头中兴通讯的FSSC为例，探讨FSSC内部控制的实践与研究。

一、中兴通讯FSSC概述中兴通讯于1997年成立，自成立以来，其持续致力于通信技术的研发与创新，成为全球领先的通信设备供应商之一。

为了应对公司不断扩大的业务规模和快速增长的财务需求，中兴通讯于2011年成立了FSSC，旨在集中公司内部多个子系统的财务职能，通过标准化与自动化流程来提高财务管理与服务效率。

二、中兴通讯FSSC的内部控制框架中兴通讯FSSC建立了完善的内部控制框架，确保财务运营的安全性、可靠性和有效性。

其内部控制框架主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五个要素。

1. 控制环境中兴通讯FSSC高层管理层树立了“严格、自律、开放、协作”的内控文化，明确了管理层对内部控制的重视和支持。

该文化鼓励员工自觉遵守财务制度、规章制度，并提供必要的培训和意识提高活动。

2. 风险评估中兴通讯FSSC建立了风险评估制度，对可能影响到财务运营的各类风险进行评估和管理。

该制度通过制定并实施各类风险控制措施，及时应对可能出现的风险，保障财务运营的正常进行。

3. 控制活动中兴通讯FSSC通过建立标准化流程和规范操作手册，明确了财务流程的具体操作和责任，确保了公司内部财务管理的一致性和及时性。

同时，中兴通讯FSSC采用信息化系统对财务流程进行管理，并设置了各类控制点，确保关键环节的合规性和准确性。

4. 信息与沟通中兴通讯FSSC建立了财务信息的收集、分析和报告机制，及时提供准确可靠的财务信息给公司决策层和其他部门。

中级会计师的财务共享服务与外包业务管理近年来，随着全球经济的发展和企业的不断扩张，中级会计师在财务共享服务和外包业务管理方面扮演着越来越重要的角色。

本文将探讨中级会计师在财务共享服务和外包业务管理中的作用及其管理策略。

一、财务共享服务财务共享服务是指企业将某些财务业务流程集中管理，并通过内部或外部资源进行处理。

中级会计师作为企业的财务核心力量之一，在财务共享服务中扮演着关键的角色。

他们负责确保财务共享服务的有效运作，并提供准确及时的财务信息。

中级会计师可以通过以下管理策略来优化财务共享服务：1. 流程标准化：制定财务共享服务的标准流程，确保每个环节都能按照既定规范进行操作，提高工作效率和准确性。

2. 技术支持：引入先进的财务管理软件和系统，提供自动化的数据处理和分析功能，减少人工错误和重复性工作。

3. 团队合作：建立高效的团队合作机制，促进不同部门之间的信息共享和沟通，加强协同工作能力。

4. 绩效评估：设立财务共享服务的绩效评估指标，定期对财务共享服务的效果进行评估和优化，确保质量和效率的持续提升。

二、外包业务管理外包业务管理是指企业将部分非核心业务委托给外部专业机构进行处理，以降低成本、提高效率和专注核心业务。

中级会计师在外包业务管理中扮演着监督和协调的角色，确保外包服务符合企业的财务管理要求。

中级会计师可以通过以下管理策略来提升外包业务管理的效果：1. 供应商筛选：建立供应商评估体系，选择专业可靠的外包机构，确保其具备足够的财务专业能力和经验。

2. 合同管理：制定明确的合同规范，明确外包机构的职责和权益，确保合同的合法性和有效性。

3. 监督控制：建立外包业务的监督和控制机制，包括定期核对外包结果、抽查和审计等措施，保证外包业务的质量和安全性。

4. 信息安全：加强对外包机构的信息安全管理，明确数据的保密和权限控制，降低信息泄露和风险。

总结：作为中级会计师，在财务共享服务和外包业务管理方面扮演着至关重要的角色。

大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例摘要：大数据时代下，财务共享服务中心的规划，既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维及处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息。

本文以中兴通讯为例详细分析了财务共享服务中心建设的组织结构、内部流程和信息系统。

关键词：财务共享服务中心；中兴通讯；组织结构；内部流程；信息系统一、引言财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。

作为中国率先实行财务共享的企业，中兴在财务共享的道路上拥有丰富的经验。

早在2005年，中兴通讯就已经正式启动了财务共享服务中心，从而开始了财务共享的探索之旅。

2011年，历时六年的沉淀和磨砺，在大数据时代云计算的背景下，中兴通讯完成了华丽的转身，实现了财务共享的升级，成功将财务共享送入云端。

到2013年，中兴通讯成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。

现在，中兴通讯搭建的以共享服务为基础的全球财务管理平台已经完全覆盖了亚太、欧洲、非洲、北美等地，有50多家海外子公司的核算业务、80多家海外分支机构的业务全部实现了共享。

以财务共享为基础的一个全球化财务管理模式，成为中兴通讯国际化发展的一个重要支撑力量。

二、财务共享服务中心组织结构中兴通讯的财务共享服务中心采用的是明确的集团管控类型，它直接受集团总经理的管辖，首席财务官负责财务共享服务中心整体的经营，对财务共享服务中心运作情况与工作效率负责。

也就是定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式的财务管理，建立统一的财务管理体系，将日常支出权力下放到各个分支机构。

”而财务共享内部的组织划分方法主要有三种：按职能划分、按区域划分以及混合模式，中兴通讯采取的是按职能分工，财务共享服务中心下分设保报账、核算、结算、维护中心。

中兴通讯财务共享服务的优化路径分析作者：张沁玮来源：《财讯》2019年第33期摘; 要：中兴通讯是全球领先的综合通信信息解决方案提供商。

公司成立于1985年，是在香港和深圳两地上市的大型通信设备公司。

在美国的《商业周刊》上被称为“中国十大重要海外上市公司”和“中国最佳品牌20强”，中兴是国内首家建立财务共享中心的上市公司，是该方面的专家，财务共享中心的建立助力了中兴通讯企业的健康成长，所以优化其路径是必不可少的一项工作，也是助力中兴企业更好发展的一个后备力量。

关键词：中兴公司;财务共享;优化路径分析一、中兴通讯财务共享前期建设工作作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造上市公司，中兴通讯为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。

在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。

随着公司规模的扩大以及业务模式的创新，分散式财务核算及管理模式面临了巨大的挑战。

于是公司义无反顾地进行了财务管理的转型，即由分散式转型为共享服务，其共享服务工作前期准备和基础工作如下：（1）针对效率低下、成本昂贵的独立财务组织进行财务信息化平台建设分散式的财务管理即总公司对各个分公司、子公司、研究点、代表处等等各个部门的管理，这样的模式在公司发展速度较缓慢，或者是公司发展的初期来说是具有一定的优势的，各职员各司其职，共同为总公司的利益服务，但是当公司处于高速发展的状态里，当一个业务的单位工作量突然增加的时候，其他较为空闲的单位部门也无法提供有效及时的帮助和支持，而且由于无法对各职员进行专业化的分工，导致公司要对各职员进行全能培养以及高素质要求，这样对公司的人才培养成本就必然增加，所以转型的第一个筹备工作就是搭建了一个财务信息化平台。

这个平台构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构，不仅能够实现公司核算报表的统一出具、还为业务部门提供了算报表的统一出具，还为业务部门提供了如电子商务协同管理系统等业务与财务的信息交互平台。

中兴通讯财务共享服务中心建设分析【摘要】本文主要介绍了中兴通讯财务共享服务中心的建设分析。

在首先介绍了背景信息，说明了中兴通讯在财务共享服务领域的发展现状，随后阐明了建设目的，即提高财务管理效率和服务水平。

在分析了建设内容，选择了合适的建设模式，描述了建设过程，并对建设效益进行了评估，同时提出了可能的风险及对策。

最后在对建设成果进行了总结，并展望了未来发展。

通过本文的分析，可以看出中兴通讯财务共享服务中心的建设为公司的财务管理提供了更多的支持和保障，同时也为未来的发展奠定了良好的基础。

【关键词】中兴通讯、财务共享服务中心、建设分析、背景介绍、建设目的、建设内容分析、建设模式选择、建设过程、建设效益评估、风险及对策、建设成果总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍中兴通讯财务共享服务中心的建设是为了更好地整合公司内部资源，提高财务管理效率，并促进公司的发展和创新。

随着中兴通讯业务规模的不断扩大和公司管理的日益复杂化，传统的财务管理方式已难以满足公司的需求。

中兴通讯决定建设财务共享服务中心，通过集中管理财务数据和流程，提高财务运作的效率和质量。

该共享服务中心将整合公司各部门的财务资源和人力资源，统一管理财务业务流程和数据，实现财务数据的统一化和标准化处理。

通过财务共享服务中心的建设，中兴通讯可以更好地实施财务战略规划，提升财务管理水平，降低运营成本，增强企业竞争力。

1.2 建设目的中兴通讯财务共享服务中心的建设目的是为了提高公司的财务管理效率和水平，实现财务资源的优化配置和共享利用。

通过建设该服务中心，公司可以整合财务业务流程和系统，实现财务数据的统一管理和实时监控，提高决策效率和质量。

建设财务共享服务中心还可以减少各个部门之间的信息孤岛现象，加强协同合作，提升公司整体运营效能。

建设财务共享服务中心还可以降低公司的运营成本，提高财务人力资源的利用率和效益，提升公司的竞争力和可持续发展能力。

中兴通讯财务共享服务中心的建设目的是为了实现财务管理的现代化、高效化和智能化，为公司的可持续发展提供坚实的支撑和保障。

可编辑修改精选全文完整版财务共享中心建设方案篇一：财务共享中心优化与完善财务共享中心优化与完善高顿观点财务共享服务模式的出现潜移默化的影响了整个财务行业的发展，在，随着越来越多的企业规模化和全球化的发展，财务共享服务中心也逐渐从概念阶段进入到实践阶段。

虽有不少成功案例，但很多企业在创建和运行初期，存在一些弊端和问题。

贵公司是否存在以下情形：1、公司已经建立财务共享服务中心两三年了，但为何人才成本及运营成本压力没有明显下缓解，反而离职率高居不下呢?2、都知道共享服务中心建设要流程再造，但为何付出了大量的精力，效果还是不尽如人意呢?3、匆忙建立了一个统一的、智能的财务信息系统平台，但与各分子公司、业务不兼容，成了信息孤岛?4、企业如果仍停留在刚建立时的状态，许多模块留下空白、人员专业化程度低下、许多流程仍待固化与优化，怎么办?高顿财务培训《财务共享中心建设与案例分析》课程从服务中心的建设、工具运用及流程优化等方面让您学会如何优化自己企业的财务共享中心，通过集中化对整个公司有更好的管理，真正做到增强财务管控能力、防范财务风险和经营风险! 课程收益【标杆力量】提供财务共享服务中心管理领先企业参观交流平台【实战案例】通过精选案例详解，让您领会成功实施中的关键要点【流程优化】掌握财务共享中心的流程优化技巧，学会完善管理功能【解决问题】带着疑问来，带着方案回，启发学员解决实际问题的能力课程对象财务总监、高级财务经理财务/会计共享服务中心相关负责人上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）A3幢传真：***********邮箱：信息化负责人、人力部负责人上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）A3幢传真：***********邮箱：篇二：财务共享中心的初步构想公司水泥财务共享中心建设方案（草案）一、定义二、主要职能三、设计原则四、实施目标五、实施前提六、主要内容（一）机构设臵（二）系统设计（三）流程再造（四）实施步骤七、主要风险防控（一）系统风险防控（二）人员风险防控（三）管理风险防控财务共享中心建设方案（草案）一、定义财务共享中心是以信息技术为依托，以财务业务处理为基础，以优化财务管理结构、规范财务工作流程为手段，以提升管理效率、降低运营成本为目的财务管理模式。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。

文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施“走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业“走出去”的标杆企业。

基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。

并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。

一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。

中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“6+1”个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次(见图 1)。

纵向来看，财务职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。

其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。

“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。

从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。

每一个具体职能，都可划分为这三个层次。

为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。

财务共享服务的经验借鉴★——以中兴通讯为例许正辉(新疆财经大学)【摘要】文章以中兴通讯为例，研究其实施财务共享的历程：从财务共享中心到财务云，再到财务共享服务岛牌中兴新云.为其他集团企业实施财务共享提供经验借鉴、项目咨询和整体解决方案，从而加速中国企业实施财务共享的进程，助力中国企业在激憨市场竞争中立于不败之地.【关键词】财务共享；中兴通讯；中兴新云【中图分类号】F275—、引言基于企业生命周期理论，发展到一定阶段的企业开始进入成长期釆用多元化或是跨国并购等战略，使得企业面临的内外部环境更为复杂，遇到的机遇和挑战也随之增加。

正是在这种纷繁复杂的环境中不少企业滋生了许多问题，如决策缓慢、管理松散、管理难度上升，以及经营风险增加等，严重威胁企业生存。

美国日本等发达国家的企业率先进行“管理革命”，而中国大多数企业处于成长期，如何更好地在抓住海外发展机遇的同时处理好所遇到的挑战，这是许多中国企业所要面临且亟待解决的问题。

另一方面，随着科学技术的发展涌现出一批跨国经营的集团企业，集团企业所包含的分子公司众多，面临着分子公司资金、人员等管理方面的问题。

通过一些跨国企业的实践，证明组织结构重新设定、业务流程再造和财务管理模式变革能够有效缓解大型集团企业的“大企业病”，提升工作效率，使企业发展进程加速，更好地适应外部环境变化。

早在20世纪80年代，美国的一些公司最早釆用财务共享服务中心的管理模式，在该模式下资金、人员管理效率提高，企业经营决策更加合理适宜。

根据调研报告结果显示，财务共享中心建立后，财务投资项目的效率提高，财务人员有所精简，企业的成本降低。

中国企业在21世纪初开始借鉴尝试采用财务共享中心，2006年中兴通讯建立了中国第一家财务共享中心，随后一些国有企业如中国石油、国家电网、中国电信等开始财务共享的尝试。

由于中国正处于经济转型的过渡时期，特殊的经济体制以及还处于发展中的资本市场能否适应创新型的财务管理模式，财务共享中心建立后的效果是否能达到预期也存在着不确定性。

中兴通讯财务共享服务案例陈虎（一）中兴通讯简介中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。

1985年，中兴通讯成立。

1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。

2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。

2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。

2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。

作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。

凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。

在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。

这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。

这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。

分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。

当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。

产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。

（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。

中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是一家全球领先的通信设备供应商，公司业务遍布全球多个国家和地区。

作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行全球财务管理，并将其财务流程进行整合和标准化，以实现更高效的运营和资本管理。

为此，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理成为了公司的首要任务。

共享服务，即将公司内部的资源和服务进行整合，以提供统一的服务平台，包括人力资源、财务、运营等方面。

在中兴通讯的全球财务管理中，共享服务起到了至关重要的作用。

通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务团队整合为一个统一的团队，实现财务信息的集中管理和共享，提高了财务管理的效率和准确性。

首先，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理实现了财务信息的集中管理。

中兴通讯的财务团队分布在全球的多个国家和地区，每个团队都负责财务处理、报告和分析。

在过去，这些团队之间的信息传递和沟通可能存在延迟和不准确的问题。

而通过共享服务，中兴通讯将财务信息集中存储在一个统一的数据库中，各个团队可以共享和访问这些信息，实现了财务数据的及时和准确传递。

其次，共享服务还使得中兴通讯的财务流程得到了标准化。

由于中兴通讯业务遍布全球，不同的地区可能存在不同的财务处理方式和流程。

这样可能导致财务处理的不一致性和难以进行对比的情况。

通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务流程进行了整合和标准化，确保了财务处理的一致性和可比性。

这使得中兴通讯能够更好地进行财务数据的分析和决策支持，为公司的战略决策提供可靠的财务依据。

此外，基于共享服务的全球财务管理还使得中兴通讯能够更好地进行资本管理。

作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行跨国资本的流动和管理。

共享服务将全球各地的财务数据和资本信息集中管理，为中兴通讯的资本管理提供了更为便捷和准确的数据支持。

中兴通讯可以更好地了解和掌握全球范围内的资本状况，有效进行跨国资金调配，提高资本效率和降低资金成本。

综上所述，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理是提高财务管理效率和准确性的有效方法。

13高端视点View Aeronautical Finance and Accounting航空财会/ 2020-01非常幸运，能在工作实践中，经历了中国通讯行业的快速发展，见证了中国企业“走出去”的风雨历程。

企业在快速成长过程中，对财务提出了更高的要求，财务不仅仅要完成“票账表钱税”，如何支持越来越复杂的业务经营过程，如何支持公司全球化的战略，是财务部门必须要完成的转型。

我曾经和团队一起建立了中兴全球财务云服务中心，从中兴全球财经管理到中兴新云，我们希望，我们在国际化过程中积累的经验，在信息化、智能化、数字化方面的能力，能被中国企业所借鉴，做好知识的沉淀和传播。

我们努力一分，就能让中国企业进步一点，帮助中国企业少走弯路，少付出成本。

我们深知，只有中国企业强大了，中国才能强大，只有国家强大，我们才能生活得更加幸福快乐。

财务共享服务是一场财务的工业革命 会计是艺术，是商业社会的通用语言。

从接触会计那一天，我用了二十年的时间去学习、实践和研究，希望未来，我能用一生的时间为财务的进步贡献自己的力量，做这件很幸福很快乐的事情。

一、新经济形势下，会计领域必然要做出变革和创新信息技术的每一次突破，对人类社会的改变都具有指数效应。

会计行业也是如此，我们经历了算盘、计算器、计算机，经历了ERP 系统的业务财务一体化，再到财务共享服务，技术进步引发了财务的数次变革。

财务的处理和记录，经过了三个阶段：第一阶段，财务用纸和笔进行记录；第二阶段，在计算机和互联网的支持下，财务进行计算和存储；第三阶段，实现在线的连接。

过去财务只专注于自身的数据，从会计科目的小数据集中提取信息，发挥“倒后镜”的功能，使企业明确过去的经营管理情况；通过财务共享服务，财务部门能够全面收集公司内部数据，陈虎/深圳市中兴新云服务有限公司 总裁14高端视点 ViewAeronautical Finance and Accounting航空财会/ 2020-01实现业财一体化，发挥“仪表盘”的功能，了解当前所处情况以及内在原因。

探秘中兴通讯“财务共享服务”2010-9-16 9:19中国会计报【大中小】【打印】【我要纠错】作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。

十年来，SSC 已经成为该公司发展中一只重要的“胜负手”。

现实需要催生SSC“财务共享服务即将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。

”中兴通讯财务部经理陈虎向记者解释说。

那么，当初中兴通讯是出于什么样的考虑才走上这条路的？“我觉得，我们公司主要有3个方面的考虑。

”陈虎表示。

第一是落实成本领先战略。

历经20多年发展，中兴通讯公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。

第二是解脱业务单位，聚焦公司战略支持。

随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。

第三是控制公司战略执行中的风险。

随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类单据采用不同的处理尺度。

同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。

正是基于上述三方面的考虑，中兴通讯义无反顾地走上了SSC之路。

逐步推进，水到渠成中兴通讯SSC此前经历了筹备期（1999年至2003年）、初创期（2003年至2005年）、成长期（2005年至2007年）三个阶段。

据陈虎介绍，在筹备期，中兴通讯开始开发网络报销系统，为共享服务管理进行信息化系统工具的准备。

2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流与业务流程的整合，方便了财务信息的及时采集和实时反映。

人工智能时代下的财务共享服务随着人工智能和大数据技术的发展，财务共享服务成为了企业管理和经济发展的重要趋势。

财务共享服务是指企业将财务管理业务委托给第三方专业机构，通过互联网技术实现共享、智能化的财务服务。

人工智能技术包括机器学习、自然语言处理等，可以为财务共享服务带来许多优势。

例如，基于机器学习的财务分析可以增强投资决策的准确性和有效性。

自然语言处理则可以帮助财务共享机构快速地识别、分类和处理大量的财务信息，提高处理效率和质量。

在财务共享服务中，数据是最重要的资产。

人工智能技术可以帮助财务共享机构快速地分析数据，深入挖掘财务数据中的价值和潜力。

同时，人工智能技术也可以实现财务数据的智能化管理，例如对财务报表的智能化自动生成和分析，从而为企业提供更全面、准确、及时的财务服务。

财务共享服务的实施可以带来许多商业利益。

首先，它可以降低企业的成本，避免重复投入财务管理等方面的人力和物力资源。

其次，它可以提高财务服务的质量和效率，增强企业的竞争力和市场价值。

此外，财务共享服务还可以帮助企业实现更好的风险管理，通过挖掘财务数据的潜力和特征，预测和防范市场、经济和政策风险。

但同时，财务共享服务也面临着一些挑战和问题。

例如，由于财务数据涉及到企业的核心机密和商业秘密，因此数据保护和安全性是财务共享服务的最大风险之一。

此外，财务共享服务的流程和结果也需要负责机构的推动和协调，以确保服务的规范与效果。

在实施财务共享服务时，需考虑多方面维度。

例如，在选择合适的共享机构时，需要考虑它的资质、口碑等方面；在确定共享服务的流程和标准时，需考虑它与现有企业流程和制度的接合度；在实现共享服务的技术时，需将人工智能技术和财务管理的约束和规范结合起来，以确保共享服务的准确性和可靠性。

总之，财务共享服务的实施在人工智能时代下已经获得了广泛的关注和认可。

借助人工智能技术，财务共享服务可以为企业提供更准确、可靠、灵活、高效的财务管理服务，从而促进企业的快速发展和成长。