ITILv3服务运营篇

ITILV3优势ITIL V3中的基本概念：1、服务管理（IT Service Management）：服务管理是以服务的形式向客户提供一整套组织的能力。

这种组织能力是以职能和流程的形式贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程中，反映了组织在行动上的能力及承诺，将有限的资源转换成有价值的服务行动是服务管理的核心。

缺乏这种组织运营能力，服务组织则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价值。

（ITIL 培训）2、IT服务（IT Service）：服务是在客户不承担特殊的成本和风险的情况下，方便有效地提供给客户想达到的结果，从而带来客户价值的方法。

在ITIL V3培训对服务的定义中，表达了两层含义：客户想要的“结果”和不想要的“特殊的成本和风险”,两者结合体现了服务带给客户的价值。

3、职能（Function）：职能是专门执行某种类型的工作，并对所产生的特定结果负责的组织单元。

职能定义了角色和相关的授权，并对明确的绩效和结果负责。

职能可以通过经验的积累拥有自己的知识，形成一个稳定的组织结构。

职能之间的协调需要通过流程实现。

流程模型有助于改进跨职能的协调和控制，从而避免职能层级的问题。

设计精良的流程可以使职能内部和职能之间的工作效率提高。

4、流程（Process）：流程是整合资源与能力进行实施的一组协调性活动，通过这些活动产生的结果直接或间接的为外部客户或利益相关者带来价值。

在ITIL V3 的服务生命周期中，流程是围绕着目标（Goal），利用流程的反馈在行动上进行自身的正面提升和纠正，流程以及职能都应是闭环控制。

服务战略（Service Strategy）：服务是无形的。

任何服务供应商都必须有一个基本的认识，即他们的客户不是购买商品，而是购买特定需求的满意度。

因此，服务供应方如果想要取得成功，就要被客户所认可，那么也就要交付给客户足够的价值，这种价值最好是以成果的形式体现，这才是客户想要得到的。

生命周期-4 服务运营（SD）
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课程介绍：
该课程是ITIL V3中级课程生命周期模块的第四门课程，也是ITIL V3生命周期的第四个阶段。

该课程的主要内容包括服务运营原理、服务运营流程、普通的服务运营活动、服务运营与组织、技术因素、实施考虑、挑战、关键成功因素和风险等。

适合人群：
ITIL V3中级培训课程适合人群：
1、IT/业务经理
2、资深IT人员
3、信息中心主任
4、IT支持服务主管
5、IT客户服务人员
6、数据中心运维主管
7、Helpdesk经理
8、专业IT项目/预算经理
9、流程经理/所有者
10、已经取得ITIL V3 Foundation或ITIL V2 Foundation+V3 Foundation Bridge的证书
培训目标：
ITIL V3中级培训课程目标：
1、理解服务管理作为实践的概念，以及服务运营的原则、目的和目标；
2、理解所有的服务运营流程与服务生命周期中其他流程的关系；
3、理解在服务运营流程中使用的子流程、活动、方法和功能；
4、理解服务运营的角色和职责；
5、掌握如何去度量服务运营的绩效
6、理解支持服务运营所需要的技术和实施要求；
7、理解和服务运营相关的挑战、关键成功因素和风险；
8、通过相应的ITIL V3考试，拿到对应的ITIL V3认证证书。

课程大纲：
ITIL V3中级培训课程大纲：
一、服务管理作为实践
二、服务运营原则
三、服务运营流程
四、普通服务运营活动
五、服务运营和组织
六、技术考虑
七、实施考虑
八、挑战、关键成功因素和风险。

ITIL 版本3 服务策略免责声明： 一、本文档不对其中包含或引用的信息的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。

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文档说明：t i ng se a@h ot ma il .co·服务战略 ·服务设计 ·服务转换 ·服务运营·持续性服务改进t i ng se a@h ot ma il .co m目 录序……………………………………………………………………………………………英国政府商务办公室（OGC ）序 首席架构师序前言…………………………………………………………………………………………联系信息致谢…………………………………………………………………………………………首席架构师及作者 ITIL 创作组 指导者 更多贡献ITIL 顾问团 评论者第1章介绍……………………………………………………………………………… 1.1 概述1.2 背景1.2.1 信息技术和服务 1.2.2 出版领域的最佳实践 1.2.3 ITIL 和服务管理的最佳实践1.2.3.1 服务策略 1.2.3.2 服务设计 1.2.3.3 服务转换 1.2.3.4 服务运营1.2.3.5持续性服务改进1.3 意图 1.4 被预期使用 1.4.1 一些警告第2章作为实践的服务管理2.1 什么是服务管理？2.2 什么是服务？2.2.1 价值主张 2.2.2 价值组成2.3 业务流程 2.4 服务管理相关原则2.4.1 专门化（specialization ）和协作化（coordination ） 2.4.2 代理原则2.4.3 包装（Encapsulation ）2.4.3.1 利害分离（separation of concerns ） 2.4.3.2 模块化2.4.3.3 松耦合（loose coupling ） 2.4.4 系统化相关原则2.4.4.1开环和闭环型的控制流程t i ng se a@h ot ma il .co m2.4.4.2反馈和学习2.5 服务生命周期生命周期2.5.1 生命周期和系统化思维 2.6 贯穿生命周期的职能和流程2.6.1 功能 2.6.2 流程2.6.3 贯穿生命周期的特殊化和协同第3章服务战略相关原理 3.1 价值确立3.1.1 关注差距 3.1.2 营销观念 3.1.3 服务价值取向 3.1.4 传递效用3.1.4.1 支持成果方面3.1.4.2 拥有成本和风险规避方面3.1.5 传递保证3.1.5.1 可用性 3.1.5.2 能力 3.1.5.3 持续性 3.1.5.4安全性 3.1.6 效用与保证的协同作用3.2 服务资产3.2.1 资源和能力3.2.2 业务单元和服务单元3.2.2.1 业务单元 3.2.2.2服务单元 3.3 服务提供者类型3.3.1 类型1（内部服务提供者） 3.3.2 类型2（共享型服务单元） 3.3.3 类型3（外部服务提供者） 3.3.4 消费者如何在三种类型中选择？ 3.3.5 任职（incumbency ）相关优势 3.4 服务结构3.4.1 从价值链到价值网络 3.4.2 服务系统 3.5 服务战略基本原理3.5.1 战略基础方面3.5.1.1政府和非盈利组织3.5.2 战略的"四P" 3.5.3 战略作为视角 3.5.4 战略作为定位3.5.4.1基于变化的定位t i ng se a@h ot ma il .co m3.5.4.2 基于需求的定位 3.5.4.3基于访问的定位3.5.4 战略作为计划 3.5.5 战略作为模式第4章服务战略 4.1 定义市场4.1.1 服务和战略 4.1.2 了解消费者 4.1.3 了解时机 4.1.4 分类和形象化 4.2 开发offerings4.2.1 市场空间4.2.2 基于结果的服务定义 4.2.3 服务投资组合，传递和目录4.2.3.1 服务目录 4.2.3.2 服务传递 4.2.3.3 服务退役 4.2.3.4服务转换角色4.3 开发战略资产4.3.1 服务管理作为闭环控制系统 4.3.2 服务管理作为战略资产4.3.2.1 增长潜在服务 4.3.2.2 增长潜能 4.3.2.3需求，能力和成本 4.4 准备执行4.4.1 战略评估 4.4.2 设定目标4.4.3 用消费者结果来调整（aligning ）服务资产 4.4.4 定义关键成功因素4.4.5 关键成功因素和竞争力分析 4.4.6 投资优先级区分 4.4.7 探索潜在业务4.4.8 与消费者需求融合（alignment ） 4.4.9 扩张与成长 4.4.10市场空间差异第5章服务经济学5.1 财务管理5.1.1 财务管理的企业价值和收益 5.1.2 概念，输入和输出5.1.2.1 服务评估 5.1.2.2 需求建模 5.1.2.3 服务投资组合管理 5.1.2.4 服务供应最佳化 5.1.2.5规划信心（confidence ） t i ng se a@h ot ma il .co m5.1.2.7 会计核算 5.1.2.8 遵从 5.1.2.9 可变活动成本 5.1.3 方法，模型，活动和技术5.1.3.1 服务评估5.1.3.2 服务供应模型和分析 5.1.3.3 可供选择资金模型 5.1.3.4 业务影响度分析5.1.4 财务管理决策5.1.4.1 成本回收，价值中心或核算中心？ 5.1.4.2 退款：付费或不付费 5.1.4.3财务管理实施清单第1步－计划 第2步－分析 第3步－设计 第4步－实施第5步－度量5.2 投资回报率5.2.1 业务案例5.2.1.1 业务目标 5.2.1.2 业务影响度 5.2.2 预先编制投资回报率（ROI ）5.2.2.1 筛选结果（Screening decisions ）（NPV ）5.2.2.2 优选结果（Preference decisions ）（IRR ）5.2.3 事后编制投资回报率（ROI ）5.2.3.1 编制目标 5.2.3.2 数据收集5.2.3.3 隔离程序影响 5.2.3.4 数据到货币的转换 5.2.3.5 确定程序成本5.2.3.6 计算投资回报率（ROI ）5.2.3.7识别定性收益（identify qualitative benefits ）5.3 服务投资组合管理5.3.1 业务服务和IT 服务5.3.1.1 IT 服务管理 5.3.1.2 业务服务管理5.4 服务投资组合管理方法5.4.1 定义5.4.1.1 选择（期权）空间工具（The Option space tool ） 5.4.2 分析5.4.2.1 选择期权（selecting options ）5.4.3 批准5.4.4 签订合约（charter ）t i ng se a@h ot ma il .co m5.5 需求管理5.5.1 管理服务需求的挑战 5.5.2 基于活动的需求管理5.5.3 业务活动模式和用户特征（profiles ） 5.5.4 服务包5.5.4.1 核心服务和支持的服务 5.5.4.2 开发差异化产品或服务 5.5.4.3 服务级别包 5.5.4.4 核心服务包的优势 5.5.4.5分割（成多个部分） 第6章战略和组织 6.1 组织发展6.1.1 阶段1：网络 6.1.2 阶段2：指导 6.1.3 阶段3：授权 6.1.4 阶段4：协调 6.1.5 阶段5：协作 6.1.6 对一个结构作出决定 6.1.7 组织变更 6.2 组织分部门组织经营法 6.3 组织设计 6.4 组织文化6.5 发包（sourcing ）战略6.5.1 决定发包（sourcing ）是什么 6.5.2 发包（Sourcing ）结构 6.5.3 多卖主发包（sourcing ） 6.5.4 服务提供者借口 6.5.5 发包（Sourcing ）治理6.5.6 关键成功因素6.5.7 发包（Sourcing ）角色和职责第7章战略，战术和运营 7.1 通过生命周期来实施 7.1.1 自上而下 7.2 战略和设计7.2.1 服务模型 7.2.2 结果驱动设计 7.2.3 约束驱动设计 7.2.4 定价作为设计的约束 7.3 战略和转换 7.4 战略和运营7.4.1 开发模式7.4.2 主机（hosting ）托管 7.4.3 管理需求t i ng se a@h ot ma il .co m7.5 战略和改进7.5.1 质量视角 7.5.2 保证因素7.5.2.1 无形因素7.5.3 可靠性7.5.3.1 应用和基础设施 7.5.3.2 人员和流程 7.5.4 可维护性 7.5.5 冗余7.5.5.1 主动型冗余 7.5.5.2 被动型冗余 7.5.5.3 多变型冗余 7.5.5.4类似型冗余 7.5.6 无故障时间和可达性 7.5.7 可用性因素间的交互作用第8章技术和战略 8.1 服务的自动化8.1.1 准备自动化8.1.2 服务分析论和适用仪器（instrumentation ） 8.2 服务接口8.2.1 良好的服务接口特征 8.2.2 服务技术类型遭遇战 8.2.3 自我服务通道8.2.4 技术仲裁（调停）服务恢复 8.3 服务战略工具8.3.1 建模 8.3.2 分析模型第9章挑战，关键成功因素和风险 9.1 复杂性 9.1.1 IT 组织是复杂的系统9.2 协调和控制9.3 保存价值9.3.1 绩效的背离 9.3.2 运营的效果和效率 9.3.3 减少隐性成本 9.3.4 证实隐性收益 9.3.5 对无形资产的杠杆作用9.4 度量效果 9.5 风险9.5.1 定义风险 9.5.2 转换风险 9.5.3 服务提供者风险 9.5.4 合同风险 9.5.5 设计风险t i ng se a@h ot ma il .co m9.5.6 运营风险 9.5.7 市场风险9.5.7.1 通过差异减少市场风险 9.5.7.2通过巩固减少市场风险编后记附录A ：（annuity ）当前价值 附录B ：补充指导方针B1 资产类型描述B1.1 管理 B1.2 组织 B1.3 流程 B1.4 知识 B1.5 人员 B1.6 信息 B1.7 应用 B1.8 基础设施 B1.9 财务能力B2 产品经理B2.1 角色和职责B2.2评价知识，技能和经验 更多信息参考 更多读物 术语表首字母缩略表 定义表t i ng se a@h ot ma il .co m。

ITIL V3 服务运营篇之5大流程上[原创]服务运营有5个主要流程：∙事件管理∙事故管理∙需求实现∙问题管理∙访问管理事件管理事件(Event)可被定义为任何可察觉和可识别的，对 IT 基础设施管理或者 IT 服务造成影响和背离的重要现象。

事件通常由 IT 服务、配置项或者监控工具产生。

事件管理流程的目标是为了确保正常运营而进行的对 IT 基础设施中发生的所有事件进行监控的流程，事件管理也负责对例外情况进行侦测并进行必要的升级。

有效的服务运营需要对IT 设施运行状态的及时掌控和任何对服务偏移的识别，这依赖于有效的监控管理系统。

事件管理流程用于需要被控制和可自动化的服务管理的各个方面。

件管理的监控范围包括配置项，环境条件（如，机房烟火的监测），软许可和使用情况监控，安全及标准活动（如，对应用或对服务器操作行跟踪）。

事件管理路程图事故管理事故 ( Incident ) 是指对一项IT服务或一项IT服务质量减少的非计划中断。

事故管理流程的主要目标是根据服务级别协议的要求，在尽可能小地影响客户和用户业务的情况下尽可能快地将服务恢复到“正常状态” 。

事故管理流程图事故管理流程：包括对服务引起中断或可能中断的事件的管理。

这包括了用户通过服务台或通过从事件管理的监控工具直接提交的事故。

事故由技术员工报告和记录，但并不是所有的事件都是事故，许多的事件并不与中断相关，而仅是正常运营指标或一些简单的信息。

尽管事故和服务请求都报告给服务台，但两者并不相同，服务请求并不代表协议服务的中断，而是满足客户需要的方法，当然也可能是SLA中协议目标。

ITIL V3 服务运营篇之5大流程下服务请求该流程主要针对“服务请求”类事件，指的是IT 部门向用户提供的一系列不同种类的普通的需求，这些请求大部分可以分为几类，一类是低风险、经常发生且成本低的微小变更；比如重置口令，对某个特殊的工作站进行额外软件安装的请求等；另一类为信息咨询请求。

ITILv3-服务运营篇ITILv3（IT Infrastructure Library version 3，IT基础设施库第三版）是全球最广泛使用的IT服务管理（ITSM）框架之一，旨在提供一套关于IT服务管理最佳实践的指南和方法。

在ITILv3中，服务运营是其中一个重要的篇章，它涉及到如何保证IT服务的持续运营和提供优质的服务。

服务运营是ITIL中的一个核心流程，其目标是确保IT服务按照事先商定的服务级别达到客户的期望。

本文将围绕着ITILv3-服务运营篇，从过程视角介绍ITILv3中的服务运营流程和关键要素。

首先，服务运营流程包括以下几个关键过程：事件管理、问题管理、访问管理、配置管理、变更管理、服务台和操作任务管理。

这些过程协同工作，帮助组织管理和响应服务事件、问题和请求，确保IT服务的持续可用和可靠性，并提供高效的服务支持。

事件管理是服务运营中的首要过程，它负责识别、记录和管理IT服务的事件。

事件可以是任何可以影响IT服务的异常状态或通知，例如用户报告的故障或系统监控触发的报警。

事件管理目的在于迅速恢复服务，减小对用户的影响，并记录事件的详细信息以用于后续的问题管理。

问题管理过程旨在找出IT服务中的根本原因，并采取措施以防止问题再次发生。

问题可以通过问题记录（Problem Record）进行跟踪，并在问题解决后进行问题关闭。

问题管理的目标是减少IT服务的故障发生率，提高服务的可用性和质量。

访问管理是一个授权和身份验证的过程，确保只有经过授权的用户才能访问系统和数据。

它包含用户身份确认、授权、密码管理、访问控制和审计跟踪等步骤，以确保系统和数据的安全和合规性。

配置管理是指IT基础设施和组织相关配置项（Configuration Item，CI）的管理和控制过程。

配置项可能是硬件、软件、文档、用户和过程等等。

配置管理目的在于确保对配置项的准确记录和控制，以便及时找到和修复故障，保障服务的连续性。