人力资源论述题教学文案

第一章人力资源管理绪论1、什么是人力资源如何理解人力资源的含义答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。

它应该包括数量和质量两方面。

这个定义强调以下几个方面：1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。

2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。

3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。

4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。

2、简述人力资源管理的功能答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。

2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。

3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。

4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。

5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。

3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。

2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。

3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。

4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。

4、简述人力资源战略的概念和类型人力资源战略和企业战略的关系答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。

公共部门人力资源简答论述題三、名詞解释1、人力资源：（教材第12页）2、人力资源开发：（17页）3、人力资源管理：（19页）4、公共部门人力资源开发与管理：（20页）5、公共部门人力资源生态环境：（67页）6、公共部门人力资源外部生态环境：（67页）7、公共部门人力资源内部生态环境：（69页）8、人力资本运营：（96页第二自然段）9、公共部门人力资本：（101页倒数第一自然段段首）10、公共部门人力资本产权：（103页第一自然段段首）11、公共部门人力资源规划：（114页第一自然段段首）12、公共部门人力资源需求：（122页倒数第一段第二句）13、公共部门人力资源需求预测：（123页的公共部门人力资源需求预测）14、人力资源流动：（134页倒数第一段）15、公共部门人力资源流动：（135页第一行至第三行）16、调任：（140页倒数第四行至第三行）17、转任：（141页倒数第五段）18、挂职锻炼：（142页倒数第四段）19、人力资源市场：（143页倒数第三段一二行）20、公共部门的工作分析：（153页倒数第二段第二句话开始至第四行）21、品位分类：（169页倒数第三段第二、三行）22、职位分类：（170页倒数第三段）23、人才测评：（179页倒数第二段段首起）24、评价中心：（200页）25、无领导小组讨论：（200页倒数第二行）26、文件筐作业：（201页倒数第三段）27、管理游戏：（202页倒数第二段）28、角色扮演：（203页）29、公共部门人力资源获取：（208页倒数第一行）30、公共部门人力资源培训与开发：（232页第二段）31、部内培训：（238页）32、交流培训：（239页）33、工作培训：（239页）34、选择培训：（240页）35、选任制：（268页）36、委任制：（268页）37、降职：（272页）38、人力激励：（281页第二段）39、绩效：（309页第一段）40、绩效评估：（309页倒数第一段）41、360度绩效评估：（316页第二段）42、薪酬：（331页）43、公共部门人力资源福利：（340页）44、公共部门人力资源监控机制：（355页第一段第二行至第四行）45、公共部门人力资源约束：（354页第二段第一行至第四行）46、约束机制：（357页）47、合同监控约束：（360页）48、制度监控约束：（360页）49、外部监控与约束：（360页）50、品秩：（60页）四、简答題1、简述公共行政人事环境对公共人事行政价值、制度的作用。

人力资源论述题第一篇：人力资源论述题论述题1、如果你是一个公司经理，将会倡导什么样的营销观念，并用具体条目列举出来以便宣传贯彻。

答题要点：（1）现代营销观念（2）用户第一，满足需求和利益；充分发挥企业优势争取最大利润；注重环保和社会利益2、如果你是一个公司经理，将会如何理清企业整体营销思路答题要点：树立正确营销观念；完善营销组织；市场探查、细分、选择、定位；制定市场营销组合策略3、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，如果你是市场部经理，为了解市场需求，将会如何规划市场调查程序。

答题要点：（1）确定基本问题，分析情况，非正式调查；（2）制定调查计划（3）实地调查；（4）资料整理分析，写出调查报告。

4、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，为了解市场需求，准确制定营销组合，试设计一份标准调查问卷答题要点：（1）问卷结构：说明、主题、调查对象情况、编号（2）提问形式：选择、排序、程度评定、自由回答5、企业准备上新产品，如果你是市场部经理，将会用何步骤进行市场细分。

答题要点：1）明确细分目标；2）列举消费需求；3）选定细分变量；4）；进行初步细分和筛选5）细分市场定名；6）细分市场优化；7）选择目标市场。

6、企业准备上新产品，论述如何选择目标市场策略答题要点：（1）策略：无差异市场策略、差异性市场策略、集中性市场策略（2）考虑因素：产品性质和生命周期、市场特征、企业实力、竞争者策略7、企业准备上新产品，将会如何规划产品定位程序答题要点：（1）明确竞争优势（2）选择比较优势（3）显示与巩固8、论述产品生命周期划分及各阶段相应对策答题要点：（1）销售增长率R：划分标准R〈10%；R〉10%；-10%《R〈10%； R 〈-10%（2）投入期：准；成长期：好；成熟期：改；衰退期：转9、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业产品组合，你会考虑那些因素和策略答题要点：（1）因素：长度、宽度、深度、关联性（2）策略：扩展或缩减、延伸、再定位、产品线现代化10、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业价格组合策略，你会考虑那些因素。

马斯洛的需求层次理论P58①生理需要②安全需要③社交需要④尊重需要⑤自我实现需要人力资源规划的意义和作用P93①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定③有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能具有指导意义招聘的影响因素P194外部因素①国家的法律法规（对企业招聘活动有限制作用）②外部劳动力市场（供小于求，企业吸引人员困难；反之，则容易）③竞争对手（与竞争对手的比较优势非常重要）内部因素①企业自身形象（社会形象好有利于招聘活动）②企业招聘的预算（充足的招聘资金可以更多渠道、更大范围内招聘优秀人才）③企业的政策（有的企业偏向于外部招聘、有的企业偏向于内部招聘等）EQ包括五个方面P238①自我意识（认识自身情绪）②控制情绪（妥善管理情绪）③自我激励（首先，树立明确目标，要有良好的动机；其次，在逆境中激励自我；最后，克制冲动、避免不理性行为）④认知他人的情绪（管理是通过他人做好事情，要注意他人的情绪，关注他人的需要）人际交往的技巧（是管理他人的情绪的艺术）影响培训成果转化的因素①转划氛围（良好的氛围有助于员工培训成果的转化）②上级的支持（最重要的因素）③同事的支持④技术支持⑤员工自我管理能力⑥运用所学技能的机会绩效管理与绩效考核的区别①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个部分。

②绩效管理是一个过程，绩效考核是一个阶段性的总结。

③绩效管理具有前瞻性，绩效考核只回顾过去一个阶段的成果，不具前瞻性。

④绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。

绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，绩效考核偏重事后的评价。

薪酬设计的原则①公平原则（内在公平与外在公平）②竞争原则（竞争力）③经济原则（核算人力成本）④激励原则（适当拉开收入差距，贡献大者）⑤合法原则（遵守国家法律法规）⑥战略原则（关注企业的战略需求）职业生涯管理的特点①职业生涯管理是组织与员工双方的责任。

②职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义。

高级人力资源管理师论述题第一篇人力资源规划1．结合你所在的企业谈一下企业战略与人力资源战略的关系。

每个组织都面临资源有限和难以取舍的问题，企业总是需要在有限的资源下做出正确的选择，企业战略就是保障企业健康发展的全局性规划，它包含“目标”、“阶段”、“路径”三个组成部分。

人力资源战略从狭义上讲是指在不断变化的环境中，分析组织的人力资源需求、设计满足这些需求的行动方案的管理过程。

企业战略作为全局性部署决定人力资源战略，包含人力资源战略；人力资源战略要在企业战略指导下制定，是企业战略的组成部分，并且服务于企业战略。

2．如何制定人力资源战略？如何执行人力资源战略？如何评价人力资源战略？制定人力资源战略过程中需要考虑的因素主要有：（1）资源与环境一个企业或机构不论其规模大小，首先必须明确它的资源和环境条件。

这里的资源和环境条件可以从两个方面来解释，其一，是企业所处的市场特性；其二，是指企业在市场中的定位。

市场特性不同决定了企业对人才的定义不同。

企业的地位不同决定了吸引人才的策略不同。

（2）目标设定人力资源战略应当是有时间限制的、确定的、综合的和现实的，最好能是可以量化衡量的。

（3）统筹全局人力资源战略应该按照定性与定量分析相结合、长远利益与当前利益相结合的原则，通过多个方案的反复比较论证，从中选择最适合本企业发展的战略。

人力资源实施可以采用项目管理的形式：（1）起始过程（2）计划过程（3）实施过程（4）控制过程（5）结束过程人力资源战略的评价可以参考以下几条标准：（1）人力资源战略是否支持企业战略（2）人力资源战略是否与企业文化相协调（3）人力资源战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中（4）人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标（5）人力资源战略是否通过绩效管理进行有效反馈（6）人力资源战略是否高校的利用了信息技术（7）人力资源管理的业务流程是否合理（8）员工的工作满意度是否提高3．什么是企业文化？结合你所在企业试论述企业文化的内涵。

人力资源管理简答题+论述题累积型人力资源战略是通过招聘、培训和激励等手段，积极培养和吸引人才，以提高企业的人力资源素质和能力水平。

效用型人力资源战略则是通过对人力资源进行精细化管理和优化配置，以实现最大效益和最小成本的平衡，从而提高企业的竞争力和经济效益。

协助型人力资源战略则是将人力资源作为企业战略的重要支持和保障，通过制定人力资源政策和方案，为企业的战略目标提供可靠的人力资源保障和支持。

人力资源战略和企业战略密切相关，人力资源战略应该与企业战略相互协调和配合，以确保企业的长期发展和竞争优势。

工作分析是人力资源管理中的重要环节，具有多重意义。

首先，它为各项决策提供基础；其次，通过对人员能力、个性等条件的分析，实现“人尽其才”的效果；再次，通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果；此外，通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调；最后，科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

在进行工作分析时，需要遵循一定的原则。

首先是目的原则，要明确工作分析的目的，以便决定侧重点；其次是职位原则，以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征；第三是参与原则，需要各级管理人员与员工的积极参与；第四是经济原则，应该本着经济性的原则选择工作分析的方法；第五是系统原则，对某岗位分析要从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求；最后是动态原则，工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。

工作分析的方法主要有观察法、访谈法、问卷法、写实法和参与法。

观察法深入工作现场，能比较全面了解工作情况，但可能干扰正常工作行为或给员工带来心理压力，且可能出现“霍桑效应”；访谈法可获得完全的工作资料，但员工可能会扭曲信息，耗时较多成本较高，占用工作时间，妨碍生产；问卷法成本低、时间短、可随时调查，但信息采集受问卷设计水平的影响大，难以设计出能收集完整信息的问卷，对任职者的知识水平要求较高，不易唤起被调查对象的兴趣，调查难以深入；写实法包括工作日志法和主管人员分析法，对高水平、复杂的工作分析，显得经济且有效，但得到的信息零乱难以组织，对分析人员的要求高，会增加员工的负担，任职者可能夸大工作重要性，主管人员分析法相对前者，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价也更加客观，但可能存在主管的偏见；参与法获取工作信息的质量较高，但受条件限制太多，往往难以实现。

三．论述题1.试论述传统人事管理与现代人力资源管理的区别.现代人力资源管理视员工为有价值的重要资源,管理目的是满足员工自我发展的需要,保障组织长远利益的实现,以人为中心,管理视野广阔,具有远程性,注重战略,具有策略性,主动并注重开发,管理功能有效组合,有系统性,管理活动内容丰富,其部门属性是生产与效益部门,与其他部门和谐合作,处于企业管理中的决策层.传统人事管理视员工为成本负担,管理目的是保障组织短期目标的实现,以事为中心,管理视野狭窄,具有短期性,注重战术,具有业务性,被动并注重管好,管理功能单一而分散,管理活动内容简单,其部门属性是成本损耗部门,与其他部门对立抵触,处于企业管理中的执行层.2.试论述人力资源管理的重要性.人力资源是企业发展的命脉,人是企业核心竞争力的重要因素,如何做到最大限度的人力资源管理,调动员工的积极性,是每个企业管理者必须思考的问题.一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中受重视程度.人力资源管理是企业发展的需要,它能够提高员工的工作绩效,从而更好的实现组织目标. 3.工作设计的中心是人还是工作工作.工作设计是企业运作的基础,通过工作设计才能将人力资源妥善配置,提升企业的竞争优势.企业的所有活动都是为了实现组织目标,因此工作设计只能以工作为中心,然后通过招聘来获得符合这个工作的人才,这样就做到了岗位与人的匹配,从而更好的实现组织目标.4.当一个组织出现人员短缺的时候,一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡可以把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工,使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点；出台一些管理政策或措施,提高员工的工作效率；聘用一些兼职人员或临时性全职人员；招聘新员工；将企业的工作外包；添置新设备,用设备来减少人员的短缺.5. 当一个组织出现人员过剩的时候,一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡可以扩大有效业务量,如提高产量、产品质量、改进售后服务；转移员工到其他企业；鼓励员工提前退休；减少工作时间；减低工资福利；鼓励员工辞职；临时下岗；裁员；卖掉或关掉一些子公司.6.你如何看待裁员裁员的积极意义在于可以降低成本,尤其是劳动力成本,从而提高企业未来的竞争能力；技术变革减少了对人力资源的数量需求,裁员也满足了结构性调整的需要；通过兼并和收购,减少官僚性日常事务,可以替换出管理人员和一些专业技术人员.但是裁员也有消极作用,裁员可以短期获利,但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失,而且常常阻断了人们赖以发展创造力和灵活性的社会网络,许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产许多公司以重新雇佣来收场,侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望,则会士气低落,主动辞职,裁员处理不当,还会影响企业的公众在形象,导致难以招聘.7.对于“养人不如挖人”你是如何理解的如果一个企业认为养人不如挖人,那么这个企业是短视的,很难成功,这些企业无非是认为,"养人"耗费成本巨大,不如"挖人"来得省时省力.但是从人力资本的角度来看,挖人不如养人.一方面,挖来的人,他也许会被过去的经验所束缚,又可能与新企业的文化不相融,导致不能在新的企业中大展身手.另一方面,企业通过对人力资本的投资,可以获得长期的效益,也会使员工更加忠诚于这个企业,从而提升企业的竞争力.8.培训的失败,很多时候都是因为培训需求的错位.请谈谈如何确定培训的真实需求我认为确定培训需求可以从三方面入手,分别是组织层面,个人层面以及工作层面.组织层面上,比如改进工作业绩,晋升,开拓新市场或引进新技术,新员工的进入,需要解决某一问题,实施组织变革等.工作层面上则确认一项职务或工艺,将职务分解为若干项主要任务,再将每一个任务分解为子任务,确定完成每一项任务和子任务所需的技能,最后确定对哪些技能需要进行员工培训.个人层面则可通过缺口理论来确定培训需求,找到个人现有的技能水平和希望的技能水平的差距从而确定所需的培训水平.9.试论述影响我们职业生涯成功的因素有哪些影响职业生涯的因素分为个人因素和组织因素.个人因素有个人的生物构造：健康、体能、天资和其他遗传因素,这决定了能做什么,个人的性格、能力、意志品质,这决定了适合做什么,个人的价值观、态度以及由此决定了的生活目标、抱负与手段,这决定了成功与否,个人解决问题的经验,这决定了工作的效率和成长的速度,还有作为社会人的角色与他所在的家庭.组织因素有组织类型,组织文化,组织规模以及组织生命周期.10.请回答乔－哈利窗模型的内容,并谈谈该模型对个人的意义.乔－哈利窗模型根据：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度,将人际沟通划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区和封闭区.它把人的心理分成四个部分,即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我.乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型,用来分析以及训练个人发展的自我意识,增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系.个人可以过提高个人信息曝光率、主动征求反馈意见等手段,不断扩大自己的公开区,增强信息的真实度、透明度,从而更好的与他人沟通,加强团队合作.11. 如何衡量管理者的绩效绩效具有多因性,多维性和动态性,因此要求绩效考核从多层次多维度进行考核,也不要被最初印象左右.绩效的考核标准分为绝对考核和相对考核,即人与工作比较或人与人比较.无论是绝对考核还是相对考核,其考核标准必须是有效的,这要求标准是基于工作而非工作者,标准是可以达到的,标准是为人所知的,标准是经过下上制定的,标准要尽可能具体而且可衡量,标准有时间限制,标准是可以改变的.基于这些标准,再采取合适的绩效评估方法,比如KPI,BSC等,来衡量管理者的绩效.12.“绩效管理不等于绩效考核”.谈谈你对这句话的看法.绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程.而绩效管理是一个系统过程,从建立公司的目标和计划开始,需要对公司的绩效进行衡量或评价,并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进,最终实现目标.绩效考核只是绩效管理的一部分.13．在绩效考核的过程中,我们常常会碰到哪些问题在绩效考核中,我们会碰到如下问题：工作绩效标准不明确,在绩效评价前,没有明确考核标准；标准与工作无管,主观性太强,标准太低或太高,不现实,绩效标准的可衡量性太差,工作绩效评价数据使用有误,权重确定失误,评价频率不当等.。

11、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。

P211-213答：（1）能岗匹配原则。

能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。

能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。

就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。

对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。

因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。

二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。

因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

（2）因事择人原则。

因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。

只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。

否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。

（3）德才兼备原则。

公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。

可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。

《人力资源管理》期末复习综合练习题四、论述题1、如何进行培训需求分析？P167 160培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的一种系统分析。

从企业组织层面角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。

（1）组织层面分析组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

企业组织层面的培训需求反映的是某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。

涉及到能够影响培训计划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、对组织的外部环境和内部环境进行分析等方面。

（2）工作岗位层面分析工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。

具体要分析两方面内容：第一，要分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及原因。

工作岗位层次分析决定了培训的内容。

（3）个人层面分析个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。

所要评价的内容主要包括以下几项：①员工个人考核绩效记录②员工的自我评价③知识技能测验；④员工态度评价，等等。

2、内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？P107内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。

2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。

3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。

内源选任也有其缺陷。

表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。

老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。

2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。

人力资源管理论述题1、简述人力资源管理活动所包含的主要内容。

答: (1) 工作分析:是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。

(2) 人力资源规划:制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施。

(3) 员工招聘:招聘与选拔、录用与配置等工作。

(4) 员工培训:培训和开发是训练员工的过程。

(5) 职业生涯管理:帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。

(6)绩效考核:衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。

(7) 薪酬管理:制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。

(8) 劳动关系:劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。

简述工作分析对企业人力资源管理的作用。

2、答: 工作分析是人力资源管理工作的基础和起点。

(1) 增加人力资源规划的准确性和有效性。

人力资源规划过程中的这一类工作必须通过工作分析来完成。

(2) 有助于人员的招聘、甄选和任用。

工作分析能够明确组织各个工作岗位的近期和长期的目标、阐明工作任务的静态和动态特点并进而提出对工作者的任职要求。

(3) 为员工培训和开发提供客观依据。

可以明确任职者必备的技能、知识和各种心理条件的要求。

(4) 有助于员工的职业生涯发展。

为员工在组织内的发展指明合适的职业发展路径。

(5) 为绩效管理提供客观的评价标准。

可以保证绩效管理的公平、公正、公开。

(6) 保证薪酬的内部公平性。

工作分析是组织建立合理报酬制度的重要依据。

3、什么是工作分析,在情况下需要进行工作分析,答: 工作分析是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。

有下列几种情况最需要进行工作分析:(1) 创建新的组织。

对于新成立的组织要进行工作分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。

(2) 组织战略调整。

一个组织在发展过程中必然会因为内外环境的变化而导致组织战略的调整。

起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。

因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。

为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

（2）增强领导者自身的影响力。

领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则，全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。

（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

（4）良好的沟通和协调。

沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。

（5）强化激励，形成利益共同体。

即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

（6）引导全体员工参与管理。

这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。

2.人力资源规划的作用是什么？在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。

科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。

这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。

人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。

所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。

（1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；（2）导致技术和其他工作流程的变革；（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；（4）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；（5）辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；（6）按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；（7）适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会劳动保障条例等。

1.请您结合实践，谈谈工作分析的重要意义。

P40（1）工作分析为人事决策奠定了坚决的基础。

它是企业招聘、人员安排调配、绩效考核、工资确信、平安生产的科学依据（结合实际）。

使组织充分了解各工作职位的具体内容，和对工作人员的身心要求，如此为正确的人事决策提供了科学依据。

（2）幸免人力资源的浪费。

工作分析明确了企业员工的职责，幸免了工作重叠、劳动重复等等浪费现象。

（3）科学裁判员工实绩，通过工作分析，每一种职位的内容都明确界定。

工作分析提供了职位绩效的标准，从而对员工实绩进行评判就能够做得比较合理，比较公平，从而达到科学评判、合理分派的目的。

（4）人尽其才。

工作分析明确地指明哪一种工作职位需要什么样的人材，如此能够幸免“牛鼎烹鸡”或“小材大用”的现象。

（5）有效地鼓励员工。

在工作分析基础上能了解到员工工作的各类信息，也就能够够做到全方位地有效鼓励员工。

2.试述施恩教授的五种“职业锚”的要紧内容。

P179（1）技术/职能能力型“职业锚”这一类人职业选择要紧放在自己正在从事的实际技术内容或职业内容上，以为自己只有在特定的技术或职能领域(如工程技术、财务分析、营销、系统分析这些方面) ，取得成功的职业成长。

（2）治理能力型“职业锚”这一类型的人是在职业实践中培育出来的，他们相信自己具有胜任治理所必不可少的技术和价值观。

他们具有三种能力的强强组合：分析能力、人际能力、情感能力。

（3）平安/稳固型“职业锚”这种人追求稳固平安的前途，能够区分出两种类型的取向，一种人的平安感和稳固感来自给定组织中稳固的成员资格；另一些人的平安、稳固源这是以地域为基础，包括一种居住、家庭稳固或归属于某一社团。

（4）制造型职业锚这种人追求成立或制造完全属于自己的成绩，要求有自主权、治理能力、施展自己的特殊才华，制造是他们自我扩充的核心。

成功的企业家大多出自于此，但他们大多不是超卓的总领导。

（5）自主/独立型职业锚这种人追求的要紧目标是为所欲为地制定自己的步伐、时刻表、生活方式和工作适应，尽可能少地受组织的限制和制约。

六、论述题：1、试述如何积极开发人力资源？答：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。

因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。

一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。

两者之间，人的因素更为重要。

人力资源的核心问题，是开发人的能力。

提高劳动者的素质。

所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

2、试述有效进行人本管理的运行机制是什么？答：有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工历发向上、励精图治的精神。

（1）动力机制。

主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。

（2）压力机制。

包括竞争的压力和目标责任压力。

竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任，迫使人们努力去履行自己的职责。

(3）约束机制。

有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。

前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。

当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。

（4）保证机制。

主要指法律的保护和社会保障体系的保证。

前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。

此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。

（5）选择机制。

主要是组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。

（6）环境影响机制。

人力资源论述题人力资源论述题人力资源:论述题1.试述人力资源与人力资源的关系:1.两者说明问题的角度有一定区2.两者分析问题的内容有所区别3.两者的经济学内容不同2.试述人力资源的质量:由劳动者的身体素质与智能素质构成。

这两个方面又可以进行多层次分解。

体质有先天和后天体制之分。

智能素质哟传统的经验和现代科学技术知识两个方面，科学又分为一般文化和专业知识专业知识有理论素养和操作技能的区别。

3.我国人力资源的开发与管理的目标与对策;1.把强化人力资源开发利用作为基本国策和重要产业总结发达国家发展经济的经验，重要的一条是确定以人力资源开发为先导的发展战略，强化人力资源的开发利用和管理2.降低人口自然增长率，实现适度人口目标3.增加旧额机会，实现充分就业目标4.我国人力资源理论的发展:1.人力资源所有理论2.人力资源形成与投资理论3.人力资源成本理论4.人力资源投入使用收益理论5.人力资源流动理论6.人力资源配置理论7.人力资源市场理论8.人力资源价格理论9.人力资源保护理论10.人力资源发展理论5.我国人力资源理论研究的趋势:1.加强人力资源开发的基础理论研2.重视人力资源开发重点的研究3.注重挖掘人的潜能的研究4.进行提高人力资源素质的研究5.抓紧体制与政策配套的研究6.强化指标体系总评的研究6.西方人性假设对我们企业管理的有益启示:1.在我国经济体制改革中，经济人的假设及其相应的管理方法，对于我们提国劳动生产率科学组织劳动实行物质奖励和精神奖励想结合的原则和建立各种责任制都有某种掺考价值2.社会人假设主张，良好的人与人之间的关系，对于激发人们的行为动机，调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因数。

3.自动人假设对我们有些启发如在可能的条件下，尽量为职工的学习深造和工作创造适宜的客观条件，以利于充分发挥个人的才能，相信职工的智慧和力量，相信职工的独立性创造性以充分发挥他们的作用等等4.作为一个管理者不但具备动察员工个别差异的能力，而且还要具有能够随时采取必要行动的应变能力与弹性。

人力资源管理（一）简答题+论述题第一章人力资源管理绪论１、什么就是人力资源？如何理解人力资源得含义？答:人力资源就是指能够推动整个经济与社会发展得具有智力劳动与体力劳动能力得人们得总与。

它应该包括数量与质量两方面。

这个定义强调以下几个方面：1)、人力资源就是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源,也就无所谓社会生产、社会财富得创造.２)、人力资源就是指劳动者创造财富得能力,离开劳动者，就无所谓人力资源.3）、一个国家一定时期内人力资源得存量,表示该国该时期人力资源得多少，同时也以一定得指标衡量人力资源得质量。

4）、一个国家得人力资源有两种存在形式，正在被使用与尚未被使用得人力资源.２、简述人力资源管理得功能?答：1)、获取，对职位与人员进行测评，选拔出与组织中得职位最为匹配得任职人员得过程。

2)、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致得价值观,最终成为组织人得过程。

3）、保持，保持包括保持员工工作积极性与保持员工队伍相对稳定两个方面。

4）、开发,指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。

５）、控制与调整，这就是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出得评价与鉴定得过程。

3、简述(美国人力资源专家诺伊提出得）人力资源管理者应具备得能力？答：１）、经营能力，即了解公司得经营与财务得能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确得信息作出对公司得战略规划具有支持作用得理性决策。

2)、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及得工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术与方法,还要不断掌握新技术与方法。

3）、变革管理能力,即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理得能力。

4）、综合能力，必须能够瞧到人力资源中得各项职能之间如何才能有效配合在一起。

4、简述人力资源战略得概念与类型?人力资源战略与企业战略得关系？答：指组织中一切与人有关问题得方向性得谋划，它就是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源,使其发挥出最大优势,以符合企业得战略需求,实现组织目标得各种人力资源使用模式与活动得综合。

论述题1、联系实际，谈谈你对人力资源进行培训的重要性认识。

P165人是极其宝贵的资源，随着教育和培训的持续开展其价值将会不断增加。

员工培训是人力资源管理的内在组成部分，也是一种对人的投资。

企业在录用员工的时候，通常都采用考试、测试和其他科学的方法进行甄选，做了大量的工作。

但是任何一个新员工，无论他有多高的素质和技能，都不可能于企业的工组要求相直接吻合，也去缺乏在企业集体中的同心协力、相互配合的工作经验和态度，对企业的情况和工作都缺乏一定的了解，所以不能在工作之后为组织产生很大的经济效益。

因此，企业为使新员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应的培训。

对员工进行培训，从根本上讲，是经济、技术和员工发展的必然要求。

培训的内容包括（1）、职业技能（基本知识技能和专业知识技能），（2）、职业品质（职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯）原因：职业技能是员工正常上岗的基础；由于所学知识技能的专门化和特殊性，这些知识和技能在企业之外学不了；职业品质：员工具有良好的职业品质，才能保证其不仅有能力，而且有动力做好工作，建立起企业和员工之间的相互合作、相互信任的关系。

促进组织和员工的共同发展。

（联系实际，谈自己看法）2、谈谈你对人力资源流动问题的认识。

人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以与地区之间的转移。

简单地说就是指员工离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。

人力资源流动包括水平流动和垂直流动。

水平流动指员工在不同地区、不同行业、不同组织、不同部门或同一部门的不同岗位之间自由流动，垂直流动指员工在组织内部的升迁。

人力资源流动的总倾向是从经济增长缓慢、收入水平低、就业机会少的落后地区流向经济增长迅速、收入水平高、就业机会多的发达地区，比经济效益差、社会声望低、薪酬水平低的组织流向经济效益好、社会声望好、薪酬水平高的组织。

人的资源流动是一种客观必然的社会经济现象，主要由以下几个原因引起：产业结构的变化；科学技术的发展；区域经济发展的不平衡；不同部门、不同组织间同样存在着经济、技术发展的不平衡；人力资源供给意向的变化。

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】1、如何积极开发人力资源？要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。

因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。

一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。

两者之间，人的因素更为重要。

人力资源的核心问题，是开发人的能力。

提高劳动者的素质。

所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

2、如何做好考评后的面谈工作?面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效的了解下属的问题和想法。

首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。

对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。

尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。

同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。

另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

3、谈谈影响中年人再就业的因素中年人再就业难，原因是多方面的。

一些用人单位特别注重外在的东西，如设施外观是否豪华气派，职员是否年轻漂亮，认为大龄职员老气横秋，会影响企业形象。

另一方面，许多单位的主管人员大都在40岁以下，这些管理人员认为，下属年龄超过自己便不好管理。