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转中国平安保险集团组织架构集团公司内部主要部门：集团执行委员会、集团行政管理中心、集团财务企划中心、集团内控管理中心、集团人力资源中心、集团战略拓展部、集团稽核监察部、集团品牌宣传部、集团党群办公室、平安大学(平安金融培训学院) 集团公司旗下成员单位：中国平安人寿保险股份有限公司中国平安财产保险股份有限公司平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司平安银行股份有限公司中国平安保险海外(控股)有限公司中国平安保险(香港)有限公司中国平安资产管理(香港)有限公司平安资产管理有限责任公司平安信托投资有限责任公司平安证券有限责任公司平安物业投资管理有限公司平安利顺国际货币经纪有限责任公司平安科技(深圳)有限公司(原集团信息管理中心)平安数据科技(深圳)有限公司(原集团运营管理中心)深圳平安财富通咨询服务有限公司(原集团万里通事业部)深圳平安渠道发展咨询服务有限公司(原集团渠道发展事业部)深圳市平安期货经纪有限公司集团高层管理人员：马明哲：中国平安保险集团股份有限公司董事长、首席执行官、集团党委书记孙建一：中国平安保险集团股份有限公司副董事长、副首席执行官、副总经理、集团党委副书记；平安银行董事长、平安银行党委书记张子欣：中国平安保险集团股份有限公司总经理梁家驹：中国平安保险集团股份有限公司常务副总经理、首席保险业务官曹实凡：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团工会主席、集团党委副书记、集团纪委书记理查德·杰克逊：中国平安保险集团股份有限公司首席金融业务官；平安银行行长顾敏慎：中国平安保险集团股份有限公司副总经理吴岳翰：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席市场执行官王利平：中国平安保险集团股份有限公司副总经理陈克祥：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团办公室主任罗世礼：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席信息执行官、平安科技(深圳)有限公司董事长其他管理人员：李源祥：中国平安人寿保险股份有限公司董事长、总经理、首席执行官赵福俊：中国平安人寿保险股份有限公司副总经理、党委书记任汇川：中国平安财产保险股份有限公司董事长、首席执行官吴鹏：中国平安财产保险股份有限公司总经理、党委书记杜永茂：平安养老保险股份有限公司董事长、首席执行官赵卫星：平安养老保险股份有限公司总经理吴平：平安健康保险股份有限公司董事长杨宇翔：平安证券有限责任公司董事长薛荣年：平安证券有限责任公司总经理中国平安保险集团股份有限公司简介中国平安-公司启用新品牌标识中国平安-世界500 强中国平安-公司的文化管理与管理文化中国平安-公司的企业文化中国平安-公司管理模式中国平安-公司历史大事件中国平安-上市信息中国平安-客户服务联系方式。
平安资管的内控制度800字总结如下：
1. 组织机构控制：平安资管建立了相互分离、相互制约的内部控制组织体系，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理层在内部控制方面的职责，形成科学有效的集体决策和审批机制。
2. 投资业务控制：平安资管对于投资业务，设置了严格的风险管理流程。
比如设立严格的安全保卫制度，采用密码和保险柜保管等方式，对基金单位的交易数据进行定期和不定期的备份和检查；并且平安资管通过采用限额管理制度、岗位职责划分等手段控制操作风险；在风险评估基础上实施投资限额控制。
3. 资金汇出管理：平安资管明确申请、审批、复核和通知等环节的职责，严格审查特殊支付事项的合法合规性，确保基金单位资金支付申请和支付结果的可追溯性，以防范并监督资金支付环节可能出现的风险。
4. 人员管理控制：平安资管内部设有严格的人员管理制度，对员工的岗位分工、工作流程、权限设置等进行了详细规定，确保各岗位既能相互合作，又能相互监督。
5. 信息披露控制：平安资管建立完善的信息披露制度，保证公开披露信息真实、准确、完整，并确保投资者的知情权和合法权益不受侵害。
6. 监察稽核控制：平安资管建立了内部审计和监察稽核制度，确保内部控制和风险管理制度的有效执行。
内部审计部门应定期进行内部控制审计，检查内控制度的执行情况，并对审计结果负责；监察稽核部门负责对内部控制和风险管理制度的执行情况进行监督检查，发现问题及时报告并督促整改。
综上所述，平安资管的内部控制制度是一个系统性的工程，从组织机构到人员管理，从投资业务到资金汇出管理，从信息披露到监察稽核等方面都进行了全面而细致的规定。
这些制度的建立和执行，有助于保障平安资管业务的合规、稳健发展，保护投资者的合法权益。
简述内部控制框架的概念以及目标
摘要：
一、内部控制框架概念
二、内部控制框架目标
正文：
一、内部控制框架概念
内部控制框架，简单来说，是一种企业管理风险、实现组织目标的有效工具。
它是由组织内部的一系列相互关联的制度、政策和程序组成，旨在保障企业资产安全、财务报告准确性、合规性以及提高经营效率。
内部控制框架是企业可持续发展的重要保障，有助于企业应对外部环境变化，防范潜在风险。
二、内部控制框架目标
1.资产安全：确保企业资产免受损失、盗窃或滥用，维护企业利益。
2.财务报告准确性：保证财务报告的真实性、完整性和及时性，为投资者、债权人等利益相关者提供可靠的信息。
3.合规性：遵循国家法律法规、行业规定及企业规章制度，降低企业因违规操作而产生的法律风险。
4.提高经营效率：优化企业资源配置，提高生产经营活动的有效性，实现企业战略目标。
5.促进信息沟通与传递：确保企业内部信息流畅，提高组织协调能力，形成良好的企业文化。
6.防范经营风险：识别、评估和管理企业面临的各种风险，保障企业持续
稳定发展。
7.提高管理水平：强化内部控制，促进管理水平提升，提高企业竞争力。
总之，内部控制框架是企业可持续发展的重要支柱，对于实现企业目标、降低风险具有至关重要的作用。
中国平安保险（集团）股份有限公司 2007 年度内部控制自我评估报告第一部分 前 言中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称 " 国平安 "或 "公司 "）一向以国际化标 准、专业透明的公司治理而著称。
公司建立的 " 权责制衡的内部监管体系，专职专业问责制 的董事会、高度负责的监事会、国际水准的高级管理队伍以及架构完整的各专业委员会 " ， 为公司持续稳健发展提供了保障。
公司率先采用国际会计师审计、 聘请独立的外部精 公司、 国际咨询公司，并在同行 率先引入海外高级管理人才和国际先进的管理体系。
公司自 1988 年成立以来始终致力于构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系， 2007 年公司开展内控架构改革，重新规划并设立了集团统一的内控管理机构--内部控制管 理 心。
通过完善专业子公司合规管理架构、建立合规管理政策和工具，合规的事前风险防 范作用开始显露；各职能 心和专业子公司通过建立、完善内部管理制度，精 部门、各业务 部门和各级机构对日常经营风险的监控进一步加强； 通过全系统稽核监察架构改革建立的稽 核垂直管理体制， 实现了稽核监察资源的集中管理和调配， 审计的独立性得到最大程度的保 证，同时通过优化稽核、 审计平台， 推行远程审计， 提高了稽核检查监督的工作效率。
事前、 事中、事后风险管控 辅 成、相互制衡的内控管理三道防线愈加坚固，有效防范了经营决策 及管理风险，确保了公司的稳健经营。
2007 年度公司采取的系列内控完善改进举措，使得公司内部控制执行情况在" 规范成熟的公司治理结构、 统一的内控管理、 完善的制度体系、 先进的管控模式和得力的团队管理 "的内控环境 呈现不断优化态势。
现将本公司的内部控制情况报告如下。
第二部分 公司内部控制基本情况一、公司治理 " 集团控股，分业经营，分业监管，整体上市 "高度概括了公司国际化标准的公司治理 结构。
内部控制五目标内部控制是一种组织管理活动，旨在确保公司的运作能够达到预期目标，并确保相关的风险得到合理的管理和控制。
内部控制的核心是五个目标，即合规性目标、准确性目标、有效性目标、保护资产目标和效率目标。
下面将结合实际案例，生动地介绍这五个目标的重要性以及如何将其落实于组织实践中。
首先，合规性目标是指确保企业遵守国家法律法规和公司内部规章制度的要求。
合规性是企业的基石，只有依法经营，才能够获得合法的竞争优势。
以某公司为例，该公司在开展业务的过程中，发现员工存在违反公司政策的行为，未按照规定程序进行采购，进而导致公司多次违反采购法规。
为了解决这个问题，公司加强了内部控制的建设，制定了明确的采购流程，并通过培训和考核来强化员工的合规意识。
其次，准确性目标是指确保企业财务报告准确无误。
准确的财务报告是决策的基础，它们能够帮助公司的管理层和投资者了解公司的财务状况以及业务运作的情况。
某公司在审计过程中发现，由于缺乏准确性目标的内部控制，导致财务报告中存在错误。
为了增强财务报告的准确性，公司采取了一系列措施，包括建立更为严格的财务核对制度、加强内部审计和合规部门的监督力度。
第三，有效性目标是指确保企业能够高效地实现其设定的目标。
有效的内部控制能够确保资源的有效利用，提高工作效率，为公司的可持续发展提供保障。
以某快递公司为例，该公司发现送货过程中出现了货物丢失和造成的工作时间浪费等问题。
为了提高效率，公司对内部控制进行了重新设计，包括加强货物追踪系统的建设和对员工进行培训，以提高包裹处理的效率，从而减少货物丢失和时间浪费的情况。
第四，保护资产目标是指确保企业的资产得到合理的保护和管理，防止资源的滥用和浪费。
资产是企业的重要财务资源，没有合理的保护和管理，将会对企业的经营和发展产生严重的影响。
以某银行为例，该银行发现员工在操作现金的过程中存在盗窃行为，为了保护资产，银行加强了内部控制的监督和审查力度，建立了针对现金操作的安全措施，包括使用双人操作制度和监控设备等。
内控建设项目建议书一、背景和目的近年来，随着企业规模的扩大和经营范围的增加，内部控制的重要性变得愈发突出。
为了提高公司内部运营效率和降低风险，现有的内控体系亟待完善和加强。
本项目建议书旨在提出针对我们公司内部控制的建设措施，以帮助实现高效、稳定和可持续的发展。
二、问题陈述当前，我公司的内部控制存在以下问题：1. 内部控制制度不够完善，无法提供有效的风险防范和控制机制。
2. 内部控制流程不规范，导致信息传递效率低下。
3. 内部控制宣传和培训不足，员工对内控意识不够强烈。
4. 内部控制监督和评估机制缺失，无法及时发现和纠正问题。
三、解决方案为了提升内部控制水平，我们建议采取以下措施：1. 完善内部控制制度。
建立全面的内部控制手册，明确各项制度和规范，包括风险管理、流程审批、授权管理、内部报告等。
同时，建立独立的内控部门来负责内控制度的执行和监督。
2. 优化内部控制流程。
重新设计和规范内部工作流程，减少冗余环节，提高信息传递效率。
并引入信息化系统，实现自动化流程控制和数据监控。
3. 加强内部控制宣传和培训。
定期组织内部控制知识培训，提高员工对内部控制的认知和理解。
制作宣传资料，加强内部控制意识的普及。
4. 建立内部控制监督和评估机制。
定期进行内部控制的自查和评估，及时发现问题并进行改进。
同时，建立内部控制监督委员会，负责监督内控工作的开展，并及时向高层管理层报告。
四、预期效果通过以上的内部控制建设措施，我们希望能够实现以下效果：1. 提高企业运营效率。
完善的内部控制制度和流程将帮助企业减少错误和重复工作，提高工作效率，优化资源配置。
2. 防范内部风险。
建立健全的风险管理机制，加强内部控制监督，能够有效地预防和控制各类风险，降低经营风险。
3. 加强公司治理。
内部控制建设能够提高公司治理水平，加强对经营活动的监督和管理，维护公司形象和声誉。
4. 促进持续发展。
内部控制建设是企业长远发展的保障，将为企业提供稳定的内部环境，为持续发展打下坚实的基础。
平安内控项目简介：
2008年6月28日，财政部会同保监会、银监会、证监会、审计署正式发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称为《基本规范》）。
公司高度重视这一重要文件的发布，立即组织成立项目组，认真学习和研究《基本规范》的精神，并规划、编制和贯彻具体的落实方案。
公司认为这将是一次重要的契机，能够对平安内部控制体系按照《基本规范》的标准进行一次全面的、系统的梳理和检视，并整合合规管理、风险管理、稽核监察三个相对独立的管理系列，优化制度和流程，建立内控评价系统，促使内控体系的全面升级。
《基本规范》落实项目聘请毕马威、德勤外部咨询公司担任项目顾问，采取“全员参与、分级实施、逐级汇总”的方式，总体安排分为设计阶段（确定项目范围和风险评估）、计划阶段（试点，确定内控自评方法、工具、模板，搭建内控管理电子平台）、推广阶段（全面推广）阶段。
截至2009年8月，历时12个月，涉及11家法人公司，96个主流程，429个子流程的《基本规范》落实项目已基本完成，超过1000名员工直接参与了此次项目的开展，接受了内控方法论的培训。
接下来，内控自评工作将纳入各公司、各部门的日常工作范围，并根据内外部环境的变化及时进行相应控制活动的调整。
通过内控项目开展对公司层面和流程层面的内控自评，确定了适合平安的内控自我评估工作的流程、方法和模板，形成了流程图、控制矩阵、自评手册等工作成果。
并搭建了内控管理电子平台，建立内控自评绩效考核体系。
持续推进、强化风险评估，使用并逐步推广风险控制矩阵等风险评估工具，完善了全面风险评估体系。
通过内控项目实施，明确业务、内控各部门在内控自评中的职责、工作模式，同时将内部控制、合规管理、风险管理、稽核监察进行整合，促进内控各部门更加紧密协调，以进一步完善“事前/事中/事后”三位一体的风险管理体系及内控架构，打造综合内控管理体系及运作平台（内控管理电子平台）。
通过这个平台，可以对集团及子公司整体的风险状况进行全面了解、评价和动态跟踪；同时，也可以通过这个平台分解、落实内控职责，充分调动业务参与内控管理，梳理重要风险事项，以及持续开展内控自评和改进追踪。
平安内控项目的特点与内控机制：
项目的理论依据主要包括《企业内部控制基本规范》及其配套指引（《企业内部控制评价指引》（征求意见稿）、《企业内部控制鉴证指引》（征求意见稿）、《企业内部控制应用指引》（征求意见稿））、《中央企业全面风险管理指引》、COSO内控框架报告，COSO-ERM框架报告等。
也包括监管机构的规定，如《保险资金运用风险控制指引》。
另外，公司已经制定的规章制度和咨询公司提供的行业最佳实践等也是项目的重要参考。
内控项目的特点是“以风险为导向，以流程为纽带，以内控为抓手，以制度为基础”：即首先梳理关键流程并识别和评估其固有风险；其次结合公司各项规章制度，辨识各个流程的内控关键点并固化；然后开展内控自评工作，评估现有内控体系对于上述固有风险管理的有效性，最终得出剩余风险。
固有风险扣除现有内部控制和管理举措对于固有风险的缓释效果后，即为剩余风险水平。
对于内控自评发现的内控缺陷，有针对性地弥补内控缺失、进一步完善内控体系，以将剩余风险控制在公司可接受的水平。
平安是把风险管理和内控作为一个体系来推行建立，梳理核心业务流程，诊断风险内控缺陷并整改。
而在关键风险领域，同时有针对性地进行专项应对和深入研究，实现风险管理与内部控制的有效衔接和融合。
项目完成了与实现控制目标相关的内外部风险准确识别和评估，从定量角度确定了范围内的各业务流程、机构的固有风险和剩余风险水平，为管理层权衡风险与收益，确定风险应对策略奠定了实实在在的基础。
1、初步建立了一个体系
风险管理和内控合规是一个统一的体系，用体系的力量来推进风险和内控合规PDCA管理闭循环，而不是以个别领导人的意志为转移；同时也促进了三道防线之间的联动。
使得平安现有的内控核心的三部门（合规部、风险管理部、稽核监察部），能够做到统一目标、统一规划、统一部署、又分工合作。
2、导入了一套标准
通过内部控制操作标准和相应测试标准的建立，加强了内控评价工作的可操作性，并且促进公司各业务单元之间的横向比较和内部对标学习。
3、完善了一批流程
通过内控评审完善了原有的流程与制度，通过与国内外行业最佳实践的对比，从提高经营效率效果角度完善了多项内控流程，以缓释潜在风险，并加以追踪落实和明确各自的部门责任，相应的应对工作亦在开展当中。
4、培养了一批人才
通过共同参与项目，培养了平安自己的风险管理和内控的一批人才，这些人将作为平安自己的“火种”，确保了在咨询公司离开后，平安仍然可以进一步把业已建立的风险内控管理体系长久运作。
