2020年公司发展战略管理制度

2020年市政基础设施建设公司发展战略和经营计划2020年3月目录一、行业格局和趋势 (3)二、公司发展战略 (4)三、公司经营计划 (5)四、可能面对的风险 (6)1、BT项目回购风险 (6)2、PPP项目收费风险 (7)3、项目融资风险 (7)4、行业竞争风险 (7)5、应收账款风险 (8)6、原材料价格波动风险 (8)7、工程安全风险 (8)一、行业格局和趋势公司所处的传统建筑行业准入门槛较低、市场竞争激烈，众多建筑企业处于利润率低下的状态。

随着宏观经济周期变化以及中国经济增长方式的转型，中国固定资产投资在经历长期的高速增长后，增速已经呈现明显的放缓趋势，固定资产投资拉动经济增长的功能将进一步弱化。

根据国家统计局公布的数据，2019年1-12月，全国固定资产投资额（不含农户）为551,478亿元，比上年增长5.4%，增速比上年同期回落0.5个百分点。

尽管国家在强化逆周期调控，加大基础设施建设，但受到宏观环境的影响，未来建筑行业市场增长空间较为有限。

在此形势下，传统的建筑行业低利润率、低中标率在未来将成为常态。

而根据国际经验，基础设施行业已形成立项策划、设计咨询、投融资、建设施工、技术研发、原材料供应、项目运营、使用维护等一系列完整的产业链。

从国内尤其是长三角地区的发展情况来看，基础设施建设也逐渐由一般层次的产业环节，向产业链的前端发展。

近年来，国家为加强地方政府性债务管理，防范化解财政金融风险，鼓励和吸引社会资本通过PPP模式参与公共设施投资。

全国各地区以市政工程、交通运输、生态建设和环境保护、城镇综合开发等基础设施建设为主的PPP业务需求量不断提升，截至2019年12月末，全国政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台管理库项目管理库项目累计9,383个、投资额人民币合计14.3万亿元，较2018年末项目数增加827个、投资额增加1.39万亿。

根据《关于规范政府和社会资本合作(PPP)综合。

战略目标、发展战略、中短期目标（草案）1.公司战略目标发展规划经营目标是组织的方向和原动力，而组织目标的额度设计原则就必须具有拉动性，这也是现代企业管理的根本，实现三个年度经营目标以及公司需制定的关键目标；第一关键目标是总体经营目标，也是企业的绝对硬指标，包括市场目标，销售目标，生产目标，质量目标利润目标等。

第二个关键目标是年度管理目标，也是企业的软指标，但是根据集团化管理的原则，同样设计成硬指标，包括规范化管理覆盖率、制度流程完整率、问题改善及时率、人力资源学习成长率等。

第三关键指标是年度成本目标。

同样是企业的硬指标，包括人工成本，能耗成本、材料成本、损耗成本等这些需通过规范内部管理完成降本目标和年度成本控制。

2．公司的使命：树立行业标杆，提升自主品牌质量品质，为顾客创造价值，为社会承担责任。

3．公司战略目标：成为国内同行业一流企业。

4．战略思路：抓住政策机遇，实施产业整合，推行数字化管理，实现快速发展。

5．公司的发展要点：①以江阴本部为基地集科研、生产、经贸为一体，专业制造各类汽车内饰件，分支青岛、长春两个重要生产基地，覆盖中国市场主流内饰件产品。

②以汽车行业市场为导向，以市场销售为龙头，以公司人员现有的业务资源及科研团队和商务团队为基础，通过自主发展和金融杠杆作用，依靠国家相关政策，科学建设可持续发展观，持续快速的把公司发展壮大。

③通过管理机制和激励机制的创新，用好和保留优秀人才，支持公司可持续快速发展。

④及时跟踪、收集和分析国内最新形势、市场动态和竞争对手信息，确保决策的前瞻性和科学性，确保产品价格定位、市场定位的准确性。

⑤联络同行业单位，争取优势互补、共同发展，扩大竞争力。

⑥根据历年市场行情，不断调整投资项目和现有工厂的规划完善，取得竞争优势。

6．公司中短期目标：第一年（2019）目标和任务（为理顺年）①计划年销售产值4.18亿；经营利润率（税前）：9.8%，综合降本1500万元。

②设立重点产品项目及相关供应计划。

泵企业发展策略及经营计划2020年8月目录一、行业发展态势 (3)1、泵行业全球市场规模巨大 (3)2、高端市场长期被国外行业巨头所垄断，低端市场长期处于无序竞争状态，中间市场正崛起本土细分行业龙头 (3)3、节能与环保成为经济与社会发展的核心价值，新技术、新应用让传统行业迎来新机遇 (4)4、行业机遇与挑战并存，马太效应将放大，行业集中度提升有望迎来拐点 (4)二、未来发展策略 (5)1、“三驾马车” (5)（1）民用水泵业务板块 (5)（2）家庭用屏蔽泵业务板块 (5)（3）工业用屏蔽泵业务板块 (5)2、“两个支撑点” (5)（1）发力高端制造，聚焦高质量地增长 (5)（2）展开规模化竞争，聚焦有效率地增长 (6)三、2020年经营计划 (6)泵企业发展策略及经营计划一、行业发展态势1、泵行业全球市场规模巨大虽然中国市场是全球泵业市场的重要组成部分，但中国泵企与全球行业巨头差距明显，未来发展提升空间巨大。

泵作为通用机械设备，应用市场和领域十分广泛。

综合各主要行业机构的研究数据，全球泵业市场规模约在800亿美元至1000亿美元之间，其中工业泵市场约占60%至70%。

中国作为全球第二大经济体和对全球经济增长作出最大贡献的经济体，在全球泵业市场的地位和需求拉动作用同样举足轻重。

目前，全球最大的泵业企业主要位于丹麦、德国、日本、美国等地，全球单个泵业企业的营收规模目前已突破270亿元人民币。

中国泵业企业与之相比，目前差距明显，未来提升空间巨大。

2、高端市场长期被国外行业巨头所垄断，低端市场长期处于无序竞争状态，中间市场正崛起本土细分行业龙头高端市场，因国外行业巨头长期以来凭借其全球跨国经营、技术研发水平、系统集成方案提供能力等构成了现时有效的竞争壁垒，并获得超额利润。

但本土领先企业通过加强研发、提升技术水平，正逐步缩短差距，形成在局部市场下的正面竞争甚至赶超能力；低端市场则长期处于同质化竞争状态，市场参与主体众多，自主创新投入不足，近年来在成本侧和需求侧的双重挤压下，低端产能获利空间受到挤压，业绩下滑和被淘汰出局的风险加大；中间市场，近年来，持续进行创新投入的内资规模泵业企业正借助本土市场的地利，在成本管控、人才竞争、品牌推广、决策效率、融资能力等方面彰显竞争优势，向上可对高端市场进行渗透，向下可进一步提升在低端市场的占有率。

学习培训企业发展战略管理案例3篇一个企业发展战略的制订，其最开始是一种念头，一种定义和设计灵感。

下边是产生的学习培训企业发展战略管理案例，期待对大伙儿有协助。

篇一：学习培训企业发展战略管理案例根据2020年上半年度的学习培训，我学了《企业战略管理》这一门课程内容,感受到它是公司的高层住宅领导者依据公司的特性和对里环境因素的剖析，明确公司的目标和发展前景，制订和执行公司发展整体策划的一个动态性全过程。

它包含公司整体发展战略和产品组合策略、大型商场市场竞争、技术革新及其公司文化、企业品牌形象和人力资源管理、财务会计这些发展战略，大部分包含了公司造成和发展趋势的整个过程。

通过学习，使我可以更强的塑造全局观，对公司在生产制造和运营中开展战略发展规划，人无远虑，防止迷失方向。

对如今全世界产生金融风暴，公司怎样应对和发展趋势很有使用价值。

仅有了解公司企业战略管理的影响力和功效，不断高度重视公司的企业战略管理，有利于自己从零碎的日常事务管理中摆脱出去，及时处理和处理这些相关公司存亡、发展前途运势的重特大发展战略难题;有利于用战略思维将企业运营主题活动的视线放到多方位的发展方向和宽阔的市场需求中，才可以得到更高的发展趋势。

世界经济发生了前所未有的巨大改变，金融危机愈来愈繁杂和变幻莫测，市场竞争出现异常猛烈，不但对大型企业明确提出了挑戰，并且对诸多的中小型企业明确提出了高些的规定，沒有经营规模、沒有知名品牌、沒有特点就很有可能淘汰，而具有这种，并不是一时一刻就能获得的，必须有战略思维。

应当从今天开始，对公司开展发展战略方案策划，进而寻找出合适自身发展的最好路面。

经营战略从各种各样行得通的发展战略挑选中寻找一个最好的挑选。

在此次金融风暴中，公司务必在宏观经济层级根据剖析、预测分析、整体规划、操纵等方式，完成灵活运用本公司的人、财、物等資源，以做到提升管理方法，提升经济收益的目地。

做为企业管理者，第一个理应考虑到并下手解决困难，便是"定好取胜之计"，把关键活力放到公司含有全面性的发展战略难题上，开展发展战略思索和策划，建立发展战略，制订战略发展规划，执行经营战略。

规划公司经营管理制度公司的经营理念应当明确，这是整个经营管理制度的核心。

理念不仅要体现在企业文化中，更要贯穿于日常的经营活动。

例如，如果公司倡导的是顾客至上，那么在服务标准、产品研发等方面都应体现这一点。

我们需要制定详细的组织结构和管理职责。

组织结构要清晰界定各部门的职能和相互之间的协作关系。

管理职责则要明确每个岗位的职责范围和工作目标，确保每位员工都清楚自己的工作职责和预期成果。

在人事管理方面，企业需要建立一套科学的人力资源管理制度。

这包括招聘、培训、考核、晋升以及激励机制等。

通过有效的人力资源管理，可以吸引和留住人才，激发员工的工作热情和创造力。

财务管理是公司经营的重要环节。

企业需要制定严格的财务制度，包括资金管理、成本控制、预算管理和财务报告等。

通过精细化的财务管理，企业可以合理调配资源，提高资金使用效率，确保企业的财务健康。

市场营销策略也是经营管理制度中不可或缺的一部分。

企业应根据市场变化和消费者需求，制定灵活的市场策略。

这包括产品定位、价格策略、推广方式和销售渠道等。

除此之外，企业还需要关注风险管理和合规性问题。

制定风险评估机制和应对措施，可以帮助企业在面对市场波动时做出快速反应。

同时，遵守相关法律法规，确保企业的经营活动合法合规，是企业可持续发展的基础。

企业应当建立一套有效的内部监督和审计机制。

这不仅能够及时发现和纠正问题，还能够提升企业的透明度和公信力。

一个完善的公司经营管理制度应当包括明确的经营理念、详细的组织结构和管理职责、科学的人力资源管理、严格的财务管理、灵活的市场营销策略、周密的风险管理和合规性措施，以及有效的内部监督和审计机制。

这样的制度设计，能够帮助企业在复杂多变的市场环境中稳健前行，实现可持续发展。

（战略管理）必胜的行销战略必胜的行销战略——蓝契斯特法则蓝契斯特法则的形成从空战研究衍生的蓝式法则在我们生活的社会中，时时刻刻受着壹种非常大的限制，过去如此，当下如此，未来亦将难免，那就是竞争。

生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。

这是壹个冷峻而残酷的事实，不论壹个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定这个事实。

既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。

为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。

在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。

在竞争中存在着胜利的法则，那也算是壹种科学。

“蓝契斯特法则”（Lanchester'sLaw）不外是为了从竞争中获取胜利的壹种科学。

蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师nchester。

他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz 汽车X公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为壹个伟大的航空工程师。

他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。

可是，这些仍是无法满足蓝契斯特的好奇心。

在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。

他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进壹步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。

这即是蓝契斯特法则的由来。

蓝契斯特法则分为第壹法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这俩个法则的观念，再导出弱者的战略（第壹法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。

第壹法则——单兵战斗法则让我们回溯壹下古代战斗的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻击俩个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。

公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。

第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。

第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。

第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。

第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。

第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。

第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。

第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。

第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。

第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。

第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。

第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。

第十三条本制度的解释权归公司所有。

华润集团有限公司投资管理办法文档仅供参考投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法为了实现“经过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。

第一部分总则第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。

第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。

人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。

组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。