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责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。
它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示：（1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
（2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
（3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
提示：考核指标计算：该中心销售收入S －该中心变动成本b 该中心边际贡献M －该中心负责人可控固定成本a1该中心负责人可控利润P1－该中心负责人不可控固定成本a2该中心可控利润P2＝S－b－a3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。
与成本中心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。
一般均为独立法人。
提示：投资中心与利润中心的区别（1）权利不同：利润中心没有投资决策权；（2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
责任预算、责任报告和业绩考核（一） 责任预算 是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制 的预算。
责任预算是企业总预算的补充和具体化。
（二） 责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预 算与实际执行情况差异的内部会计报告。
高级财务管理学（第三版）课后答案第2章1、什么是并购？答：并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。
2、常见的并购形式有哪几种？它们之间的区别是什么?试举例说明答：（1）控股合并。
收购企业在并购中取得对呗收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保持其独立的法人资格并继续经营，收购企业确认并购形成的对呗收购企业的投资。
（2）吸收合并。
收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的资产、负债。
(3)新设合并。
参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业。
3、什么是横向并购？是举例说明。
答：横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购。
例如：美国波音公司和麦道公司的合并。
4、什么是纵向并购？是举例说明。
答：纵向并购是指从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购。
例如：对原材料生产厂家的并购、对产品用户的并购等。
5、什么是混合并购？是举例说明。
答：混合并购是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没直接关系的企业之间的并购。
例如：北京东安集团兼并北京手表元件二厂，兵利用其厂房改造成双安商场。
6、按照并购的支付方式划分，并购可以分为哪几种类型？答：按照并购方的支付方式和购买对象，并购可以分为现金购买资产或股权、股票换取资产或股权以及通过承担债务换取资产或股权。
7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。
多元化优势效应理论。
股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这叫大的风险。
因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是一项复杂的系统工程，需要所有部门共同参与，下面就整个全面预算管理的流程进行了梳理：一、全面预算管理概述根据企业战略发展目标，制定经营计划，从而编制预算。
预算包括长期预算和短期预算，其中长期预算是指未来5-10年为了实现企业战略目标采取的行动和措施，短期预算是根据企业的长期战略目标和长期预算所编制，通常是指未来一年期间企业量化的行动方案，短期预算是全面预算管理最核心的内容，其中包括经营预算和财务预算。
预算编制好之后，就进行预算执行、反馈、业绩评估。
业绩评估的作用包括两个方面，一是激励，将当期绩效和预期绩效进行对比，作为绩效评估的指南和依据；二是控制，将实际结果与预期差异对比，设立标准和绩效指标，管理者以此监控组织目标实现的进度。
全面预算总体流程如下：二、全面预算管理编制流程全面预算管理的编制是个系统工程，需要各部门进行参与和配合，预算编制之前需首先制定预算指标草案，再根据预算指标草案确定的财务指标及标准正式开始编制各项预算。
通常情况下，全面预算管理编制起始于销售预算，止于现金流量表。
全面预算总体架构如下：三、主要预算编制要点（一）预算指标草案首先由公司董事会分析研究，提出公司下一年度经营目标；其次，预算管理机构根据董事会及预算管理委员会的安排，先测算上一年各项主要经营指标的预计完成情况；最后，围绕董事会提出的经营目标研究分析、集思广益，广泛征求销售、生产、财务等部门负责人的意见，并充分考虑下一年生产经营活动的有利和不利因素，制定公司下一年度主要预算指标草案。
预算指标草案编制重点包括两个方面：一是预算指标的选取，可参考五部委颁布的企业绩效评价指标体系，根据公司发展所处阶段以及实际情况综合选取；二是预算指标水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法，其中基数加成法是以上一年或前几年数据的平均值为基础，结合其他因素确定，目标导向法是根据企业发展战略确定，标杆管理法是参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上确定，因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标的影响方向和影响程度，作业基础预算法实质是以销定产，确定产出量，然后预测产出消耗的作业量最后预测作业消耗的资源量，不同的预算指标可采用不同的方法来确定预算水平。
责任中心的概念和形式责任中心是指企业组织中的一个管理单位，其职责是为实现特定的目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的概念和形式在企业管理中具有重要意义，它有助于明确企业内部各部门的职责分工，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
在本文中，我们将探讨责任中心的概念及其形式，并分析其在企业管理中的作用和意义。
责任中心的概念责任中心是企业内部的一个管理单位，其特点是对特定目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的成立是基于企业内部的任务分工和职责分工，其目的是为了明确每个部门或岗位的责任范围，以便更好地实现企业的整体目标。
责任中心通常是由一个部门或一组相关的岗位组成，其职责和绩效评价是基于特定的指标和目标。
责任中心的建立有助于实现任务的精细化管理，提高企业内部各部门之间的协作效率和责任意识。
责任中心的形式责任中心的形式主要包括成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
这四种形式代表了不同的责任范围和目标导向，适用于不同类型的企业和部门。
1. 成本中心成本中心是指以控制成本为主要职责的责任中心。
成本中心的目标是实现成本的控制和节约，其绩效评价主要基于成本控制的效果和成本效益。
成本中心通常适用于生产部门、后勤部门等需要严格控制成本的部门。
2. 收入中心收入中心是以创造收入为主要职责的责任中心。
收入中心的目标是实现销售额的增长和收入的提升，其绩效评价主要基于销售业绩和市场表现。
收入中心通常适用于销售部门、营销部门等需要提升收入的部门。
3. 利润中心利润中心是以创造利润为主要职责的责任中心。
利润中心的目标是实现利润的最大化，其绩效评价主要基于盈利能力和成本效益。
利润中心通常适用于生产部门、销售部门等需要考核利润能力的部门。
4. 投资中心投资中心是以管理投资为主要职责的责任中心。
投资中心的目标是实现资产的最大化利用和投资的回报，其绩效评价主要基于资产效益和投资回报率。
投资中心通常适用于财务部门、项目部门等需要管理和优化资产配置的部门。
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
（财务内部管控）财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第号——全面预算》强化全面预算管理促进实现发展战略——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权.从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU)或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心,由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价.利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本,而不分担不可控成本;在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下,自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
第二章7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。
多元化优势效应理论。
股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这叫大的风险。
因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。
如果企业原本具有商誉、客户群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。
8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？关于并购财富效应的研究方法主要有两种：一种是计算并购前后股价变化的非正常收益的基于事件法；另一种是用并购前后财务指标的变化来评价并购绩效的财务指标法。
国外的许多经济学家利用事件分析法对收购企业和目标企业股票进行实证研究，尽管他们所选取的样本数量不同以及测量的时间窗口也不尽一致，但都得出一个相近的结论：目标企业股东在并购公告前后可得到相当可观的累计非正常超额收益CAR而收购企业股东的超额收益则不明显甚至为负。
国内研究表明：并购并不能给目标公司带来显著的超额收益；上市公司并购能给收购公司的股东带来明显的财富增加，而对目标公司股东财富的影响却并不显著。
第四章 2、现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？答：现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就是去了任何选举权或所有权。
特点是即时形成的纳税义务；现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释；可以迅速完成并购，但是会增加主并企业的现金负担。
优点：1.利用现金可迅速直接达到并购目的2.现金并购方式估价简单3.现金并购方式可确保并购公司控制权固化。
利润中心什么是利润中心从和组织角度，利润中心被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额（或总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控；利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。
按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。
滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。
零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。
标准成本的制定与成本的前馈控制相联系，成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系，成本差异的帐务处理与成本的日常核算相联系。
利润中心什么是利润中心从和组织角度，禾U润中心被称为( Strategic Bus in ess Uni t,SBU )或。
在公司内部，禾U润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标(1)当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额(或总额)的差额。
(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括:利润中心边际贡献总额;利润中心负责人可控;利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。
在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。
此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标，如营业收入、、人均等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。
换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。
若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。
如此，禾u润中心的将更具有挑战性。
利润中心与人事考核在建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。
但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法, 妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较, 然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发，必要时得申请修改目标；年度结束后, 依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
收入中心(revenuecenter)什么是收入中心收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品等概念。
随着分配、营销和销售活动中的逐渐采用，销售单位能够把它们的和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面:（一）控制企业销售目标的实现1核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。
（二）控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有:1各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。
（三）控制的发生对的控制要求主要有:1每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。
2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。
收入中心的考核同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标:①销售收入目标完成百分比。
其计算公式为:销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额X 100%②销售款回收平均天数。
其计算公式为:销售款回收平均天数=（销售收入X回收天数）全部销售收入额③发生率。
其计算公式为:坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额X 100%费用中心(Expensecenter )什么是费用中心费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。
该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的，其缺失则为不易衡量绩效。
费用中心的种类费用中心又有两种类型：和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。
如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是，那么它是管理费用中心。
费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关负责费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、的明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
成本中心（CostCenter ）成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成、层层负责的成本中心体系。
大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心的类型按分类方法不可分为1和。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其向上一级责任中心负责。
2、和。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种和某些间接成本项目，如研究开发费用、宣传费用、职工培训费等。
酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系, 其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对进行考核和控制的特点。
其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）两项指标成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）X 100%投资中心(InvestmentCenter )什么是投资中心投资中心是利润中心的一般形式，其与其所使用的创造利润的资产相联系。
典型投资中心的业绩计量标准是和。
但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前，却高于部门的投资机会的倾向。
这个问题可以通过来克服。
经济附加值通过从部门凈收益中减除部门平均投资的资本成本而得到。
投资中心是最高层次的，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。
投资中心必然是，但利润中心并不都是投资中心。
利润中心没有权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
投资中心的考核指标除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括和。
1、投资利润率又称，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部凈资产的盈利能力。
其计算公式为:投资利润率=利润十投资额X 100%或=XX其中，是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的。
为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用指标。
其计算公式为:总资产息税前利润率=十总资产X 100%投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的行为，使其长期化。
