第五章 经营规划和销售与运营规划--企业运营的核心ppt课件

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❖销售规划：
▪ （1）计划需求和实际订货信息；它提供早期的报警机制， 尽早发现某种趋势，以便有时间采取有效措施。
▪ （2）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。它可以对 未来的发货目标和预期收入目标提供有用信息。
▪ 这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们 的监控来实现对销售规划的有效控制。
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❖ 没有好的计划，企业犹如盲人骑瞎马，企业愿景 和竞争力难以实现。
❖ 在现代市场中，以计算机为工具的有效计划与控 制系统是企业生存发展的必要条件，ERP就是一 个以计算机为工具的有效计划与控制系统。
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一、ERP计划层次
❖ （1）经营规划 ❖ （2）销售与运营规划 ❖ （3）主生产计划MPS ❖ （4）物料需求计划MRP ❖ （5）能力需求计划CRP
上层计划是下层计划的依据，下 层计划不能偏离上层计划的目标 7
经营规划 销售与运营规划
主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
二、经营规划
❖ 经营规划是企业的总体 目标，表达企业愿景， 是战略规划,是各计划层 次的依据。
经营规划 销售与运营规划
主生产计划
▪ 执行过程中有新的情 况，下层计划只有反 馈信息的义务，而无 变更经营规划的权利；
企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努 力经营想要达到的长期目标；企业愿景要解决一个问题即 我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描 绘了未来向何处去。
麦当劳—— 控制全球食品服务业
微软—— 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
柯达—— 只要是图片都是我们的业务
▪ “销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系统 的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企业的 操纵杆。
▪ “销售与运营规划”会生成与企业资源相适应 的销售规划以及生产规划。一方面销售规划驱 动生产规划，另一方面17生产规划制约销售规划。
❖4、销售与运营规划的制定
❖ （1）销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程， 即对每个产品族制定销售规划；对每个产品族制定生 产规划
财务总监因存货积压问题审视原来产品族W 的存货报告如下
产品族W的存货报告 （初始库存103）
（单位：千台）
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划库存量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际库存量 111 116 132
偏差
11
16
32
❖ 该库存报告显示产品族W的存货越来越高，积压资金的情 况非常严峻。如果按照每台300元，第三个月的实际库存 资金超过计划的9600000元。而且根据销售经理新的销售
执行物料计划
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❖ 供需矛盾是企业最基本的矛盾，供需平衡是企业 运营的基本定律，供需不平衡会给企业带来严重 的后果。
❖如案例：
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A公司的销售经理在第1季度末对产品族W的销售预测 做季度检查，如下表所示：
产品族W的销售规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
销售预测
100 100 100 100 120 120 120 120
6
ERP各层计划间的关系：
由宏观到微观，由战略到战术、 由粗到细的深化过程。
经营规划和销售与运营规划具有 宏观性质，主生产计划是宏观到 微观的过渡计划，物料需求计划 是主生产计划的具体化，能力需 求计划计划把物料需求转化为能 力需求
越接近顶层的计划，对需求的预 测成分越大，计划内容越概括， 计划展望期也越长；越接近底层， 计划内容越具体、详细，计划展 望期也越短。
是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常 要由客户的特定需求来确定。
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生产规划的两个公式
❖ 销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总 量
❖ MTS：
▪ 生产规划量=销售规划量 + 期末库存量- 期初库存量
❖ MTO：
▪ 生产规划量=销售规划量 + 期初未交付客户订单量-期 末未交付客户订单量
需求/生产
时间
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均衡策略： 依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。 数量
需求 生产
时间
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讨论：生产规划策略的优缺点？
❖追逐策略（Chase Strategy） ❖均衡策略（Production Leveling
Strategy）
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追逐策略
优点
缺点
•需要多少，生产多少，几乎 • 对需求量的预测有一定的
-1
❖ 通过对比销售经理新的销售预测，生产经理只能调低计划生 产量，如下表
产品族W修改后的生产规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划生产量
100 100 100 110 120 120 120 120
新计划生产量
110 100 100
90
90
实际生产量
98 100 101
偏差
-2
0
1
累计偏差
-2 -2
-1
13
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混合策略： 使用使得生产总成本最小的混合策略，既能提供所期望的服务水平，生 数量 产上也表现出相对的均衡。
需求 生产
时间
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6、销售与运营规划报告
❖ 提供了关于销售规划、生产规划以及基本绩效度 量信息，从而使得销售与运营可以得到有效管理。
❖ 一般由三部分构成： ▪ 销售规划 ▪ 生产规划 ▪ 库存计划或未交付订单计划
对过去的时区， 把计划库存量与实际库存量进行比 较
对未来的时区，可以计算计划库存量： 计划库存量 = 现有库存量 － 销售规划量 + 生产规
划量
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▪ 未交付客户订单计划－－表明过去的未交付客 户订单情况以及未来的计划
对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情 况进行比较
对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单： 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+ 销售
▪ 管理所有的下层计划，包
能力需求计划
括主生产计划和更详细的 No 计划。
Yes
可 行 否? 执行能力计划
执行物料计划
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❖ 3、销售与运营规划的作用
▪ 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经 营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目 标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的 生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的 决定，影响企业整体效益；
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❖ 生产规划 ▪ （1）计划生产率和实际生产率 ▪ （2）实际生产率和计划生产率的偏差 ▪ 生产规划是生产能力分配的基础，是计算库存 水平和未交货客户订单的依据。
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❖ 库存计划或未交付订单计划 ▪ 评估和管理产品族的库存的信息和未交付的客 户订单的信息 ▪ 库存计划－－表明过去的以及未来预期的库存 情况
保持零库存，可以减少盲目
滞后性。
和浪费。
• 控制成本较高。
•能更好地满足快速变化的市 • 产品质量难以保证。
场需求。
• 生产能力闲置。
均衡策略
•生产量可以按原计划保持稳 定不变，计划性强。 •库存控制简便易于实施。
•市场需求量小时，会有库存 积压，增加了库存成本。 •市场需求量大时，会导致供 不应求，降低了可以获取的 利润。 •容易错过一定的市场机会。
规划量 － 生产规划量
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销售与运营规划报告的例 ❖ 面向库存生产的产品族：手推式剪草机 ❖产品族代码：M350 ❖度量单位：台 ❖当前日期：1/2/2010 ❖当前库存量：435
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销售规划
日期
30 2/24 3/26 4/23
计划需求量 420 450 480 500 550 550 550 550 550
波士顿咨询公司—— 协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户业绩
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❖ 企业竞争力是使企业愿景得以实现的技术能力的 总和，可以使无形愿景转化为有形的计划和活动。 ▪ 常见的企业竞争力包括创新能力、市场销售能 力、设计开发能力、生产制造能力等等。
❖ 计划是企业运营的核心，在市场竞争越来越激烈 的情况下，企业要生存、要发展就必须面对市场 很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。
90
90
90
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
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生产经理原定的产品族W的生产规划如下表
产品族W的生产规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划生产量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际生产量 98
100 101
偏差
-2
0
1
累计偏差
-2
-2
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
销售经理发现3个月的实际销售平均低于预测10%，并 持续下滑。通过分析，决定调低销售预测，如下表
产品族W修改后的销售规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
销售预测
100 100 100 100 120 120 120 120
新销售预测
90
90
物料需求计划 能力需求计划
▪ 变更经营规划只能是 No 企业高层领导的职责。
Yes
可 行 否? 执行能力计划
执行物料计划
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❖ 经营规划确定企业的经营目标和战略，内容包括： ▪ 产品开发、市场占有率、质量标准、技术改进、 企业扩充、员工培训和队伍建设、销售收入和 利润、……