文件编号：SJ-P-C-02 版本：C 页数：第 1 页，共 4 页
序 号
中山市 有限公司 订单执行作业流程 发布执行日期：2014 年 02 年 01 日 审核者 部门经理 审批者 副总经理
编制： 审核： 批准：
主导部门 营销中心
流程起始
配合部门 各部门
表单
作业内容
流程开始
1
2
客户采购意向
跟单员汇总客人订单 采购意向信息。
NG
3
编制样板 订单需求
《样板、 订单需 求表》
跟单员以客户签订的 合同为依据， 在 1 个工 作日内编制《样板、订 单需求表》 。
NG
4
《样板、 订单需 审核
OK
求表》
部门经理进行审核
1、 常规订单： PMC 可独 立评审，并在 4 个 小时之内回复营销 中心交货期 2、 非常规订单： PMC 需 在 1 个工作日内组 《样板、 订单需 织工程部、品质部 以及生产副总召开 求表》 订单评审会，并在 评审会议完后 1 小 时内将评审结果通 知营销中心。
5
PMC 部评审
NG
6
OK
审批
《样板、 订单需 求表》
营销副总进行审批。
7
PI 制作
按照 《样板、 订单需求表》 和客户合同要求， 跟单员 《PI 形式发票》 务必在 4 个工作小时内 完成 PI 形式发票的 制 作。
NG
8
审核
NG OK
《PI 形式发票》 部门经理进行审核
审批
9
OK
《PI 形式发票》 营销副总进行审批。
10
PI 客户确认
客户确认《PI 形式发 《PI 形式发票》 票 》 的真实性和正确 性。
跟单员在收到客人的付 款水单 4 小时内填写 《货款通知单》 《货款通知单》 。
11
客户汇款
12 12
货款确认
1 、TT 付款方式由跟单员 同财务进行确认； 2、 L/C 付款方式由 跟单员同 出 口公司进行确认
《销售合 同》
13 销售合同审批和
订单制造单制作
NG
《订单制造通 知单》
跟单员在收到客人定金 或 L/C 后，务必在两个 工作日内编制《销售合 同》和《订单制造通知 单》
14
审核
OK NG
《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销中心经理审核 知单》 《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销副总审批 知单》
15
审批
OK
16
转 PMC 运作 流程
见 PMC 运作流程
17
订船商检
船务员在订单生产前 7 《报检通知单》 个工作日提前订船和 报检。 跟单员同客户确认是 否需要验货， 若无需验 货则直接出货， 若需要 验货则与客户确认验 货时间。 接到验货通知后按我 司《客户接待管理制 度》进行接待。
18
客户验货 需求确认
19
验货通知
20
验货报告与 结果判定
1 ． 验货通过则对出货 前货款再次确认； 2 ． 验货不通过， 转 《不 合格品处理程序》
船务员对 S/O 船期的再次确 认。
21
S/O 确认
22
成品入库及出 货计划
由船务员提前一到二 天对将要出货的订单 更新出货时间。
23
QA 提供验 货报告
《出货通知单》
船务员接到 QA 验货报 告后发 《出货通知单》 。 般务员在收到 S/O 后， 最迟在出货前一天发 出〈出货通知单〉及出 货时间等。 部门经理、 财务对出货 通知单进行审核。
24
制作出货 通知单
《出货通知单》
25
审核
OK
NG
《出货通知单》
NG
26
审批
OK
《出货通知单》
营销副总对出货通知 单进行审批
27
下发出货 通知单
《出货通知单》
将出货通知单下发至 PMC 部、品质部、仓库
28
安排出货报关
船务员在货柜离开工 《出货明细表》 厂时提供出货明细表 给报关员报关。 船务员在一个工作日 《出货明细表》 内打印出货明细表交 跟单员审查。
NG
29
打印出货 明细表
30
审核
OK
《出货明细表》 表进行审核。
部门经理对出货明细
31
单证制作
船务员制作船务单据
《船务单据交
32
船务单据交接
接表》
船务员在收到正本船 务单据后， 移交给部门 经理
《信用证确认 书》
33
货款确认
1 ． 如果余款付款方式 为出货后凭提单复 印件付款的，确认 余款收到后跟单员 凭货款通知单到部 门经理处领取正本 船务单据寄给客 户； 2 ． 付款方式为 L/C 、 D/P、O/A 直接提交 单据给银行。 3 ． 如果货款未收到应 马上与客户确认， 并汇款
34
银行结算
35
流程结束
流程结束
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制；
各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用 户培训及操作示范、送电检查等。 四、流程： 1．项目订单评审 1.1市场部接到用户项目需求，按项目下单评审流程发出合同评审表（随同评审表附上用户项目确认图纸或已确认生效的技术协议等资料），技术部对项目评审表提供的附件等审核，确认转化图纸无技术问题，评审设计周期；如存在技术问题，则技术与用户方联系，解决问题后再评审设计周期。 1.2采购部对物料交期评审。 1.3项目计划对客户订单交货期进行评审。 1.4市场部接到项目计划反馈的交货期与用户确定后，在ERP系统中做销售订单下达任务。 2. 项目计划编制与执行 2.1 项目计划接到市场发放的销售订单后，根据生产设备、生产能力、订单负荷状况、物料状况等编制《项目主计划表》。 2.2 计划员编制的项目计划,如果不能满足客户交期，须与各部门协调评估需增补人
订单管理系统流程 Hessen was revised in January 2021
概述 系统角色分类 易订货是一个公司统一处理与所有客户订单往来业务的分销订货系统。因此系统有“公司”（供货方）和“客户”（订货方）两个不同的操作界面呈现。所以易订货系统的操作角色按性质可分为“公司”管理账号和“客户”订货账号两类。“公司”管理账号可根据贵公司业务需求自行增删不同角色；而“客户”订货账号由公司设置开通，且每个“客户”只能分配一个订货账号用于订货处理 开通易订货后，为便于体验，你可同时通过两类角色身份的切换，分别进入“公司操作界面”和“客户操作界面”，以便对易订货有一个全面的功能了解。 下面从“核心功能”、“简要使用步骤”、“系统登录”、“操作界面”、“业务流程设置”、“角色权限”6个方面做一个功能说明，让您快速掌握易订货。 1. 易订货核心功能一览
2. 易订货简要使用步骤 3. 系统登录 易订货系统根据用户名自动区分“公司”（供货方）账号或“客户”（订货方）账号。从而进入不同的操作界面。
4. 操作界面 公司（供货方）操作界面
客户（订货方）操作界面 5. 业务流程设置 易订货能够灵活配置符合你的订货/退货业务处理流程
订货流程说明：客户【提交订单】后，订单状态为“待订单审核”；【订单审核】通过后，订单状态为“待财务审核”；【财务审核】通过后，订单状态为“待出库审核”；【出库审核】通过后，订单状态为【发货确认】；【发货确认】后，订单状态为“待收货确认”；客户进行【收货确认】后，此订货单所有环节完成。（退货流程与此类似） 禁用订单步骤说明：可以选择启用/禁用相应订单步骤，例如禁用【财务审核】步骤，那么【订单审核】通过后，会直接进入【出库审核】步骤 6. 角色与权限 易订货针对“公司”管理账户内置了6个角色，共计27个操作权限。 角色与权限对应表：
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序 号
中山市 有限公司 订单执行作业流程 发布执行日期：2014 年 02 年 01 日 审核者 部门经理 审批者 副总经理
编制： 审核： 批准：
主导部门 营销中心
流程起始
配合部门 各部门
表单
作业内容
流程开始
1
2
客户采购意向
跟单员汇总客人订单 采购意向信息。
NG
3
编制样板 订单需求
《样板、 订单需 求表》
跟单员以客户签订的 合同为依据， 在 1 个工 作日内编制《样板、订 单需求表》 。
NG
4
《样板、 订单需 审核
OK
求表》
部门经理进行审核
1、 常规订单： PMC 可独 立评审，并在 4 个 小时之内回复营销 中心交货期 2、 非常规订单： PMC 需 在 1 个工作日内组 《样板、 订单需 织工程部、品质部 以及生产副总召开 求表》 订单评审会，并在 评审会议完后 1 小 时内将评审结果通 知营销中心。
5
PMC 部评审
NG
6
OK
审批
《样板、 订单需 求表》
营销副总进行审批。
7
PI 制作
按照 《样板、 订单需求表》 和客户合同要求， 跟单员 《PI 形式发票》 务必在 4 个工作小时内 完成 PI 形式发票的 制 作。
NG
8
审核
NG OK
《PI 形式发票》 部门经理进行审核
审批
9
OK
《PI 形式发票》 营销副总进行审批。
10
PI 客户确认
客户确认《PI 形式发 《PI 形式发票》 票 》 的真实性和正确 性。
跟单员在收到客人的付 款水单 4 小时内填写 《货款通知单》 《货款通知单》 。
11
客户汇款
12 12
货款确认
1 、TT 付款方式由跟单员 同财务进行确认； 2、 L/C 付款方式由 跟单员同 出 口公司进行确认
《销售合 同》
13 销售合同审批和
订单制造单制作
NG
《订单制造通 知单》
跟单员在收到客人定金 或 L/C 后，务必在两个 工作日内编制《销售合 同》和《订单制造通知 单》
14
审核
OK NG
《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销中心经理审核 知单》 《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销副总审批 知单》
15
审批
OK
16
转 PMC 运作 流程
见 PMC 运作流程
17
订船商检
船务员在订单生产前 7 《报检通知单》 个工作日提前订船和 报检。 跟单员同客户确认是 否需要验货， 若无需验 货则直接出货， 若需要 验货则与客户确认验 货时间。 接到验货通知后按我 司《客户接待管理制 度》进行接待。
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客户验货 需求确认
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验货通知
销售订单操作流程说明 一、订单流程的操作标准： 1.准确：测量准确、订单准确、货物准确 2.及时：测量及时、送货及时、安装及时 3.安全：货物安全、施工安全、货款安全 二、订单操作基本流程： 1.下单： （1）建材超市：百安居的《报价单》、华美乐的《特殊订单》订单格式执行。 （2）经销商：一般按照公司提供的《销售（订货）单》格式直接手工填写后传真。 （3）装潢公司等长期合作客户：可以按照客户自己的《材料采购单》格式执行，也可以按照康尔的《销售（订货）单》格式执行。 （4）工程客户：按照工程方采购单/订货单或协议执行，对方没有，参照公司的《销售（订货）单》格式。 （5）散户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 （6）网络客户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 2.接单： （1）文员接到订单后，首先按照每天的接单顺序编号登记成册，客户的原始订单一律保存在销售文员处，作为以后查询的原始凭证。 （2）华南区域百安居超市的订单，不需要安装的，文员接单登记后，交原始订单给商超经理，商超经理在订单登上签字确认，再执行下一步核实订单流程。 （3）其他订单（包括百安居需要安装的）由文员核实的，文员按照客户分类装订原始单据，并立即回电话给客户或促销员、经销商，告知已经收到订单，并开始执行下一步核实 订单流程。 3.核单： （1）商超经理执行的商超非安装订单订单核实任务，根据原始订单手工制作《销售送货单》样单，并连同原始订单回给文员。百安居需要安装的订单，由文员核实的。 （2）东莞区域的超市订单，文员接单登记后，由文员与促销员核实订单。 （3）华南区域渠道经销商的订单，文员接单登记后，由文员与经销商店员核实订单。 （4）核实订单内容为：产品名称、货号、色号、数量、价格、付款方式、送货时间、安装时间、客户姓名、客户电话、准确地址和楼层号以及客户其他要求等。 （5）订单核实流程至关重要，尽可能准确化、详细化，核实订单环节做得好，不但可以保证订单的准确性，而且可以保证以后环节的顺畅。 （6）核实订单时，属于经销商的订单的，对不符合公司付款方式的，可以知会给业务人员，经销商对公司的付款方式不清楚、不理解、不支持，由业务人员负责处理此类问题。 （7）核实订单后，订单内容仅需要补充的，在订单上给以补充则可，不需要另外制单；非商超客户，如有修改的，经客户确认需要重新下单的，重新下单或者制作新的《销售 （订货）单》传客户签字确认。 4.制单： （1）需要制作的单据有：《销售（订货）单》、《测量通知单》、《销售送货单》（分成本单、利润单两类，详细区分见后）、《发货通知单》、《售后交接表》，不同单据 分别用于不同流程环节。 （2）《销售（订货）单》：公司统一印制的，经销商统一分发，一般由经销商店员制作，文员需要代客户手工开具的仅指客户电话下单、业务人员代下单等情况，此单据在客 户下单环节。 （3）《销售送货单》：电脑系统制作的销售单据，此流程在客户付款前，销售文员制作。 （4）《测量通知单》：用于需要安装的订单，前期实地测量使用，手工填写，此单据在核
生产订单管理流程 1. 目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：公司所有 3、定义：常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期: 人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间 4、职责 4.1 商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。 4.2 技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单 4.3 生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期 4.4 财务部负责所有物料清单的审核 4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位4.6 生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3.1 订单评审管理流程 3.1.2
3.1.1 该流程由商务部根据产品类型组织相关部门（生产部、采购部、技术部）确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.2 与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC 3.1.3PMC对销售订单进行跟踪 3.1.3.1 对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2 对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3 PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采 购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生产 部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》 3.1.4 生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生 产，完成生产任务。 3.1.5 生产完成之后, 销售 有销售订单时， PMC吉合人机物料实际情况，答复交期 3.1.3 根据领导签批 3.1.3.1 由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》3.1.3.2 客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。
订单编制处理流程管理 规定 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
1、目的 为保证迅速、准确接收和处理客户订单，提高公司的内部各部门运 营状况，确保终端客户的库存周转迅速，确保公司财务资金快速良 好运转，特制定本管理办法。 2、 范围 使用范围：本办法适用于无锡爱玛车业有限公司营销分部及其各下 级相关业务下行政单元。 3、主要责任单位、解释单位 ：营销分部及其下级各行政单元各相关业务部门均为本办法的责任单 位。 ：业务受理科负责接收客户原始订单及初审草稿订单并生成提货单。 ：计调科负责审核提货单并编制发货计划。 ：财务负责确认提货单。 ：储运科负责安排发运提货单。 ：营销分部为本办法的主要解释单位。 4、管理规定 ：订单处理管理办法的主要内容： 订单处理流程内容及管理实施规定： 订单处理流程简图 接收订单、初审订单 接收、审核原始 订单，核算货款 生成提货单 审核提货单 编制发货计划 储运科发货/到岸通知
确认货款客户代表对初审整理好的订单，在一个工作日内负责向客户催款。对于正常订单在七个工作日内未到款，视为无效订单。特殊订单在确定技术配置可实施后，款到1个工作日内方可给予下发特殊订单生产计划，特殊订单款到15个工作日内给予发货。客户代表负责和客户核算货物数量及货款，以电话、传真或网络的形式告知客户。并要求客户办款后，立即告知公司打款金额和银行名称。办款公户必须传真银行结算凭证，并由客户审核凭证信息（汇款时间、账户名、汇入行、账号等）信息，方可实施账款先行录入。异常信息显示凭证不能实施先行录入及实施发货，违反财务管理规定者，给公司造成严重经济损失者，按照公司人事管理规定给予处罚。经销商通知客户代表款到后，客户代表及时在财务处确认客户货款金额，如有雷同款项需一方经销商传真汇款凭证后方可记录到款金额。为了便于公司各部门业务运营高效及时，当日款当日确定并记录并纳入月度绩效考核中，单笔款到3个工作日内无人认者，月度绩效考核扣3分，7个工作日内单笔款到无人认款者，月度绩效考核扣8分，一周至一月之内无认款者，扣绩效15分。一月以上无认款者，当月绩效扣20分。由绩效科给予考核并纳入月度考核记录中。 每月度政策报告或部分客户特殊申请政策报告单，第一时间抄送财务部、计调科、订单处理员处备案。客户代表将确认款到订单（表单信息准确无误），整理后由订单处理员生成提货单。特殊价格订单，须有领导签字审批的报告单方可给予打印提货单，任何人不得口头通知订单处理员或者私自打印提货单。违反规定者单笔订单扣除责任人月度绩效5分。特殊
公司生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。 2.适应范围： 适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。 3.流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.5流程图（图1） 销售部生产部生产技术
3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。 3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。 3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。 3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部生产技术生产部采购部采购质检
3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明
3.3.订单作业进度管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2生产部根据接收《订单通知书》 3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理 3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。 3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。 3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。 3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。 3.3.2.2.6编写生产纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3生产生产技术、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质检跟踪质量检验。
出口订单操作流程 1.签订合同，等待客人付款。预付款到后，收汇并结汇。同时安排生产，估计出货时间。 2.联系货运公司，确定是否可以到客人指定港口;对比价格和船期，选择一家。 3.要订舱单，BOOKINGREPORT要上写明收、发货人的公司、地址、联系人、货物的起运港与卸船港、注明货品名、重量、体积、船名、航次与费用。填写收货人信息后发给货代，装箱单和发票(报关)一 并发给货代。也可以给填写报关单给货代，确保单单一致 4.装柜1周前，快递报关资料(发票1份，装箱单1份，核销单 1张，报关单1张，报关委托书1式3联，合同-报关1份，空白报 关专用纸3张，空白更改保函专用纸1张)给货代代理报关。 5.此合同出货报关资料寄出前，核销单在电子口岸备案。 6.在开船前一天报关(厦门海关：报关周1-至周5，且周5只有 上午才能报关;大假有值班)在报关前一天装柜(确定拖车柜号，集装 箱号，联系具体的装柜时间、装柜联系人、装柜地址。)即开船前两天。流程：装柜—报关—开船。 7.报关完毕开船后，跟货代核对提单内容，确定提单形式电放或正本。《提单：电放提单-不太保险;客人可以直接提货或者换成正 本提单后提货，清关资料都可以用传真件)、正本提单-比较保险;3份，一套提单有三正三副。提货用正本提单的话，报关也要正本的 发票和装箱单。》如果客户要见提单付款的话，出货开船后，跟货 代要一份提单COPY件传给客户就可以了。)有原产地证的基本上都 做正本提单。 海运放货一共有三种方式：凭正本提单放货就是收货人凭正本背书提单向提单签发人提货。风险较小电放货物就是不需要正本提单，只需要凭背书的电放提单传真件和电放保函提单签发人提货就可以
生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：公司所有 3、定义： 常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。 新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。 特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间 4、职责 4.1商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。 4.2技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单 4.3生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4财务部负责所有物料清单的审核 4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4.6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3.1订单评审管理流程
3.1.2 3.1.1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.2与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC 3.1.3PMC对销售订单进行跟踪 3.1.3.1对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采 购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生 产部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生 产，完成生产任务。 3.1.5生产完成之后, 销售 有销售订单时， PMC结合人机物料实际情况，答复交期 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。
1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。
订单运行管理程序 1 目的 规范订单管理流程，提升订单运行效率，提高合同履约质量。 2 适用范围 本程序适用于公司外部承揽业务所签订单的分解、运行、追责等环节的管理和运行，集团内部转交的产品按照公司其他有关管理制度运行。 3 职责分工 3.1 经营科负责订单运行管理程序的制定、完善，以及订单运行的监督、考核。 3.2 销售部负责订单签订和启动，并对订单运行进行全过程管理。 3.3生产科负责订单产品、劳务的生产组织及内部单位间的协调。 3.4 技术科负责组织提供全过程的技术支持。 3.5 质量科负责对产品、劳务质量进行监督、检验。 3.6 各工段负责根据订单要求完成生产加工任务。 4 订单运行程序 4.1 销售部具体业务人员根据外部销售业务，将订单分解为具体产品或加工劳务，并填写《订单排产信息表》中的订单基本信息和特殊要求部分，填写完毕后转生产科。 4.2 生产科根据订单产品或劳务内容，将生产任务分解下达到具体工段，并根据加工总量、加工难度等信息，确定产品在该工段的生产计划占比（如该产品已纳入月度生产计划，则无需填写生产计划占比）；相关信息填写完毕后，《订单排产信息表》转相关工段负责人签字确认。 4.3 技术科、质量科根据相关科室或工段要求，提供相应的技术、质量支持。 4.4 相关工段根据《订单排产信息表》组织完成相关生产任务。 4.5 《订单排产信息表》中的生产任务纳入生产计划管理、监督和考核。 5 责任追究 5.1 经营科组织每月对订单运行情况进行总结和责任追究。 5.2 按照《订单排产信息表》的有关要求完成生产任务，则在考核时额外增加生产科核定的生产计划占比部分，反之等额扣减。 6 附则 6.1 本程序由经营科负责解释。 6.2 本程序自下发之日起执行。 附件：订单排产信息表
1.0 目的 为了使客户的订单及业务部的销售预测订单得到有效、快捷处理，提高客户满意度，保证双赢，制订本办法。 2.0 适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售预测订单的处理。 3.0 职责 3.1业务部负责接收客户采购订单或根据市场销售行情制订《销售预测申请表》。及参与订单评审，对订单的 更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等； 3.2 PMC部经理负责组织相关部门进行订单评审,根据业务部下达的《订做产品下单表》、《销售预测订单》制 定每月、周生产计划，以及配合入库、出货等物料的管控事宜；
4.0 定义 4.1常规订单:属经常性生产的翻单产品； 4.2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品； 5.0 作业规范 5.1业务跟单员接收到客户采购订单（包括少数信用客户口头急单，但事后要求及时补书面订单资料）或根据 市场销售行情制订的《销售预测申请表》。并检查订单资料的完整性、正确性,及与客户或PMC部联系确认交货期、工艺等方面问题； 5.2常规订单达成一致则按要求回复客户，特殊订单或无法达成一致则交业务跟单主管处理； 5.3业务跟单主管需于每月25日前编制《销售预测申请表》,呈报总经理评估审批后,于4小时内编制成《订单 评审表》送交PMC部经理回复交期。 5.4 PMC部经理接到《订单评审表》后,在2个工作日内组织相关部门对订单进行评审。并将评审后的订单交期 于2个小时内反馈给业务跟单主管。对于评审后的订单交期，如果无法满足客户要求交期的，由业务跟单主管及时反馈给客户。 5.5业务跟单主管接到经评审后确定的《订单评审表》,必须在4小时内编制成《订做产品下单表》、《销售预测 订单》送交PMC部。 5.6 PMC部计划员要依据《订做产品下单表》、《销售预测订单》及参考相关资料制定月、周生产计划和物料需 求计划，交PMC部经理审核,并下发给生产部和采购部。 5.7生产部依据生产计划和生产指令单安排生产；订单执行过程中，如客户有要求对订单进行变更的(产品规格 更改、交期提前或延期等)；业务跟单员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知单》，并送交PMC部评审，由PMC经理在4小时内组织相关部门对变更事项进行从新评估；如果因变更后需额外增加生产成本的，需呈报总经理签字确认；若无异议,及不需增加成本的，需呈报生产副总经理签字确认； PMC部方能执行。如因客户原因造成需增加变更成本的，由业务跟单主管负责同客户沟通，要求客户承担相关费用。 5.8订单执行过程中，计划员必须适时对生产进度加以追踪和检讨，若发现仍有不合理或异常状况时，必须及 时汇报PMC经理，由其提出解决方案；如因生产异常造成交期延误的，PMC经理必须书面反馈给业务跟单主管，由业务部及时与客户沟通，以争取宽限交期。 5.9生产完工后的由安包装组长及时递交成品入库单给周转仓仓管员安排成品入库,并与仓管员办理入库相关手 续。具体操作详见《成品进仓作业流程》（1）。 6.0业务跟单员参考相关报表编制《出货计划表》、《发货申请/审批表》，经业务跟单主管审批后，必须于当日 下午下班前半小时，下发至PMC部安排出货准备。具体操作详见《成品出仓作业流程》。 6.1业务跟单员负责对到期应收货款的催收或发货前货款催收，申请月结的客户或铺底客户事先要写好申请存 档（并注明年前不管是月结与否，都要结清或是未结清的资料），财务出纳、会计负责货款收取、账务处理的相关工作。 7.0 相关表单 7.1《客户采购订单》 7.2《销售预测申请表》 7.3《订单评审表》 7.4《订做产品下单表》 7.5《销售预测订单》 7.6《出货计划表》 7.7《成品入库单》 7.7《送货单》 7.8 《发货申请/审批表》 7.9《生产计划表》 7.10《客户订单变更通知单》 8.0 引用流程 8.1《生产计划作业流程》 8.2《成品进仓作业流程》 8.3《成品出仓作业流程》
订单管理流程图及节点说明、实施细则 1.目的 为了对公司订单管理流程进行明确规定，保证客户订单及时下达并完成，特制定本订单管理运行实施细则。 2.范围 适用于公司销售部、销售管理部、进出口公司、贸易部部、计划部、样品部、技术中心、仓储物流部及各部门的管理。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1销售部负责接收客户打样通知，接收销售管理部报价信息并报价给客户、接收合同。 4.2销售管理部负责接收打样通知、下达样品生产通知单、接收样品部价格信息
并报价、接收合同并填写合同评审表、填写批次生产计划表、开发货通知单、接收反馈信息、并负责售后服务。 4.3计划部负责按照生产计划流程安排生产计划。 4.3样品部负责打样、形成BOM、并报价、接收技术中心的价格审核信息。 4.4技术部负责审核样品部报价。 4.5仓储物流部负责原料、色纤维、成品的入库及出库。 5.描述 5.1打样通知的下达 5.1.1公司固定客户将打样通知下达销售管理部，由销售管理部编制样品生产通知单下达样品部。 5.1.2非公司固定客户，客户将打样通知下达销售部，由销售部将打样通知下达销售管理部，销售管理部编制样品生产通知单下达样品部。 5.1.2打样。 5.1.2.1样品部根据销售管理部下达的样品生产通知单打样，并形成BOM、报价。 5.1.2.2接收技术中心的价格审核信息。 5.2接收价格信息 5.2.1销售管理部接收价格信息，报给公司固定客户。 5.2.2销售管理部接收价格信息，报给销售部再由销售部报给客户。 5.3接收合同 5.3.1客户确认价格后，由销售管理部接收固定客户合同。 5.3.2客户确认价格后，由销售部接收合同，再由销售部下达销售管理部。 5.4合同评审的具体实施、工作标准和要求 5.4.1由销售管理部按照合同上客户所需产品描述及要求，填写合同审批表，时
商服部订单处理流程 客户购物流程出现的情况： 1.1修改订单信息： 一、修改订单信息类型： 1、收货信息 2、送货方式 3、购买的商品信息 二、操作流程: 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求修改订单信息 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名，客服进入店铺后台查询，根据用户提供的订单号、 旺旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单； 2.1 查看订单状态，如果订单状态显示发货状态拒绝为客户操作修改 2.2 查看订单如果未发货，可修改订单后状态（管理中心）。 3、客户已付款的订单，如客户要求修改商品信息，如商品的颜色，尺码等信息，在未发给库管时， 可修改相关信息（修改信息，包括改码数、换款、改地址、电话等，但必须是发给库管前的订单状态） 三、注意事项： 1、订单备货前可对订单信息做修改。 2、要求修改商品信息，具体操作详情查订单信息修改流程 3、客户换购商品需要补差价时，请具体写客户要换的商品款号、尺码、颜色等相关信息，并在补差 价订单里注明客户是补哪个订单的差价 订单信息修改流程图：
1.2订单发货前退货流程： 一、操作退/换货流程： 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求退/换货 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名，客服进入店铺后台查询，根据用户提供的订单号、旺 旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单； 2.1 如果订单已经发货，货物不能追回拒绝此操作。 3、订单客户已付款，未安排发货、可在系统后台备注退/换货信息：退货-告知客户付款24小时后申请退 款；换货-确认客户换购商品信息及退补差价，在订单中备注相关联信息 4、如果订单未付款，客户要求关闭交易，确认身份后可请直接在系统后台操作关闭交易。 订单发货前退/换货流程图：
温州创睿模具有限公司订单处理作业流程 一、目的 为了使客户的订单及业务部的销售计划得到有效、快捷处理，提高客户满意度，促进客户与公司双赢，制订本办法。 二、适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售订单的处理，出货。 三、职责 1业务部负责接收客户采购订单，对订单的更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等； 2负责组织生产部、设计部等相关部门进行订单评审,设计部确认产品工艺技术及设计完成时间，生产部协同审核产品工艺技术确认订单完成时间，制作正式订货合同，于客户确认签字。 四、定义 1常规订单:属经常性生产的简单产品； 2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品及技术难 度较高的产品。 五、作业规范 1、业务跟单员接收到客户采购订单（包括少数信用客户口头急单，先 记录，及时做好书面订单资料），并检查订单图纸资料的完整性、正确性。 2、于4小时内编制成《订单评审表》，组织生产部、设计部进行订单评 审，确认图样、产品工艺技术、设计完成时间、订单交期。 3常规订单达成一致则在1个工作日按要求回复客户，特殊订单或无法
达成一致则交总经理处理，在2个工作日内必须作出回复。 4设计部确认的图样在1个工作日内返回业务部。 5业务部发给客户确认图样、交期并报价，制作正式订单（合同）。 6合同呈报总经理评估审批后,2小时内发给客户签字回传。 7在收到客户订单总额40%的预付款后4小时内正式下发《生产指令单》与设计部、生产部、品管部，同时将经客户签字确认的原件、预付款 凭证交财务部记帐。 8设计部按订单评审时规定的设计期限内完成图纸设计，填写《工作联 系单》，2小时内将设计图纸移交生产部，制作《模具材料申购单》交 采购部订模具材料。 9生产部门根据《生产指令单》交期及参考相关资料制定月、周生产计 划和物料需求计划，经生产部部经理审核,1个工作日内并下发给生产 部所属各部门。 10生产部各部门依据生产计划和生产指令单安排生产；订单执行过程中，如客户有要求对订单进行变更的(产品规格更改、交期提前或延期 等)；业务员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知 单》，并送交相关部门评审，由相关部门经理在4小时内组织部门人员 对变更事项进行从新评估；如果因变更后需额外增加生产成本的，需 呈报总经理签字确认；若无异议,及不需增加成本的，相关部门更改计 划后1小时内与业务员确认。如因客户原因造成需增加变更成本的， 由业务员负责同客户沟通，要求客户承担相关费用。 11订单执行过程中，生管员必须适时对生产进度加以追踪和检讨，若发现仍有不合理或异常状况时，必须及时汇报生产部经理，由其提出
xx公司客户订单流程管理制度 1.目的 加强公司客户订单流程管理，体现从销售到生产环节的良好对接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货，提高客户满意度。 2、适应范围： 本制度适用于公司的客户订单的流程管理。 本制度适用于订单中心各级人员（包括经理、具体责任人）。 3、流程管理 订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门组织公司生产中心、生产技术部、研究所、销售部、质量管理、合同签订人对订单进行技术评审，提出处理意见。 对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由生产厂和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于***万元，且无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批，不再进行技术评审。 3.1.5流程图（图1）
订单中心人员生产人员生产经理 工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产中心，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配方和工艺结构方案，由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产中心上报公司总工签批。 签批方案执行 3.2.3.1需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图
1目的 定义及规范订单履行过程中各部门之间的有效关联以及涉及到的文件、记录等。 2职责 营业部是本制度的归口管理部门。 3范围 适用于公司所有的订单，包括为顾客所提供产品、提供服务或信息所确认的订单。 3.1订单的定义 订单是公司生存的基础，公司的最高宗旨就是在追求效率、追求质量的前提下满足顾客的要求，满足顾客的要求是通过订单的圆满履行实现。订单的实现就是应顾客的要求，提供顾客需要的产品或服务，并将产品或服务及时按照顾客的指示提供给相应的接受主体或接受地点。顾客的需求是订单的前提，满足顾客的需求就是订单实现的过程。公司应该全力以赴满足并实现顾客的需求，并维持顾客对公司产生需求的愿望和公司不断实现顾客需求的能力。订单项下的产品或服务可以依据顾客的具体的要求确定，可以依据顾客提供的标准、图纸、方案进行加工生产或实现因此产生的服务需求及信息的提供。订单可以由公司按照顾客的需求进行设计规划并将该设计规划转变为顾客的需求。 3.2 订单的分类 订单可以分为产品的提供及服务和信息的提供。无论顾客需求产品或服务，都必须以订单的形式并按照订单的流程去实现。 A 类订单为顾客提供某种具体产品的订单。 B 类订单为顾客提供某种具体的服务或信息的订单。 3.3 订单的法律效力 订单实现的过程就是合同履行的过程，是公司对顾客的承诺，同样也是公司要求顾客对公司实现承诺的前提，双方的承诺及承诺的实现均具有法律效力，放弃订单的履行就是放弃对顾客的承诺。订单履行的失败同时意味公司必须承担订单履行失败的法律责任。 4订单履行流程 确认订单的需求-订单的确认-订单的实现-订单的交付-订单的跟踪-服务的提供和实现。 5订单过程中相关的流程 5.1订单询价 顾客提出询价要求，一般情况下，顾客同时提供作为询价依据的图纸、标准等。对于顾客的询价要求，营业部应及时答复并给出书面报价。顾客的询价文件及提供作为询价依据的图纸、标准等由营业部进行归档、登记并予以记录。 5.2订单评审 在收到顾客的询价要求后，营业部将所有的询价文件打印备案并及时针对顾客的询价进行分析并组织评审。订单评审的内容包括：生产能力、技术工艺能力、质控能力、采购和外协能力等。评审的过程为书面形式，参与评审的部门或员工必须及时无条件给予协助。订单评审由总经理或其授权人员批准。订单评审无论结论如何，以总经理确认结论为执行依据。 5.3订单核价 5.3.1 订单核价由营业部核实施。营业部应根据顾客提出的具体询价要求，包括产品型号、规格、结构、材料、交付方式、运输方式、价格条款等，确定相关核算方法和内容。如顾客未具体提出价格条款等关键要求，则可依贸易常规选择一种价格条款，对运费、保险费、装卸费等费用承担作出初步安排。 5.3.2 技术部列出材料清单及工艺路线。 5.3.3 生产部估算制造周期、工时、制造费用。
订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：深圳市鹏桑普太阳能股份有限公司产品事业部 3、流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门（内、外销部）组织产品事业部的研发部、生产部、品质部、综合部、销售部、合同签订人等对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请产品事业部领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门（销售部）下达《订单通知书》，转入《订单作业计划管理流程》。 3.1.3.2客户同意方案的，由订单主管部门（销售部）进入《订单生产准备流程》。 3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于10万元、无特殊技术要求或库存直接提货的只报事业部领导签批，不再进行技术评审。
3.1.5流程图（图1） 销售部 PMC部综合部开发部所属相关部门 3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部，根据客户提出的特殊技术要求，进行产品结构和工艺参数的确定。（针对特殊订单） 3.2.2确定后的产品结构和工艺参数。报事业部技术开发总监签批。 3.2.3签批方案执行 3.2.3.1图纸、工艺资料、物料清单（BＯＭ）（BOM）的编制，产品试制的，技术测试试、终试到样品。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单计划管理流程》。 3.2.4流程图 销售部门研发部生产部 PMC部采购部品管部