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素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
HR招聘人才的三大素质模型HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。
人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。
其中HR招聘人才有三大素质模型，在选择该职位任职人员素质的对照模型。
其一，品质包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。
通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。
其二，能力与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。
这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（等方式能很容易的测评出来。
还有另一种能力，就不是那么容易显现。
比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源来保证工作的正常运转。
这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。
还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。
我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。
其三，特点三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。
所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不回往外部寻求相关资源。
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s1/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。
一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。
她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。
１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。
员工能力素质模型[HR必备] 员工能力素质模型是人力资源管理中的重要工具，它可以帮助企业更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
本文将从理论和实践两个方面对员工能力素质模型进行探讨。
一、1.1 员工能力素质模型的概念和意义员工能力素质模型是指企业通过对员工的能力素质进行系统化的分析和评估，建立起一套完整的员工能力素质模型。
这个模型可以帮助企业更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
在实际应用中，员工能力素质模型可以帮助企业发现员工的优势和不足之处，为企业制定更加科学合理的人才发展战略提供依据。
二、2.1 员工能力素质模型的构建方法员工能力素质模型的构建方法有很多种，其中比较常用的有问卷调查法、访谈法、测试法等。
这些方法都可以有效地帮助企业了解员工的能力素质，但不同的方法适用于不同的情况。
在实际应用中，企业可以根据自己的需求选择合适的方法进行构建。
三、3.1 员工能力素质模型的应用案例下面以一家制造企业为例，介绍一下如何运用员工能力素质模型进行人才选拔和培养。
该企业在招聘新员工时，首先会通过问卷调查法了解应聘者的基本情况和能力素质；然后通过面试等方式进一步了解应聘者的能力和潜力；最后通过测试法对应聘者的专业技能进行评估。
通过这种方式，该企业可以更加准确地筛选出适合自己企业的优秀人才。
另外，该企业还会根据员工能力素质模型对现有员工进行培训和发展计划的制定。
具体来说，就是根据员工的能力素质和职业发展方向，制定相应的培训计划和晋升通道，帮助员工提升自己的能力和实现个人价值。
四、4.1 总结与展望员工能力素质模型是人力资源管理中不可或缺的一部分。
通过建立和完善员工能力素质模型，企业可以更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
未来随着技术的不断发展和应用场景的不断拓展，相信员工能力素质模型也会不断地得到完善和发展。
HR素质模型高级人力资源管理师证书的核心体系是人力资源管理"素质模型"。
该"素质模型"综合了国际上关于人力资源管理人员素质(或称为"胜任素质")的研究成果，尤其吸收了美国公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理"胜任素质"的模式。
虽然国际上对人力资源"素质"的研究较多，但将人力资源"素质"予以系统化，并进行综合培训、考试和证书认证的，HR的"素质模型"是唯一的体系。
除了继续认可传统意义上的人事管理专家职能的重要性以外, HR"素质模型"将人力资源管理专业人员的角色扩展为另外三种：业务伙伴、领导者和变革推动者。
HR"素质模型"包含有二十二种具体的"胜任素质"，它们分别体现在优秀人力资源管理者的四种主要角色上。
换言之，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，又需要具备二十二种素质。
在四种角色中，有的角色只在一种素质中体现，有的则体现在多种素质中。
有的素质同时反映在两种或三种角色中。
在22种素质中，人事管理专家这个角色只反映在一种素质里。
虽然有许多素质到可能适合人事管理专家这个角色，但因为多年来人事管理专家这个角色已经成为深入分析和培训的主题，所以对该角色做了有意识的界定处理。
HR素质模型特别地将关注焦点放在另三种正在发展成长的角色：业务伙伴、变革推动者、领导者。
正是这三种角色构成了HR人力资源素质模型培训项目的重点。
优秀人力资源管理者的四种主要角色：1. 人事管理专家:: 熟悉组织或企业人事管理程序，了解政府有关法规政策。
该角色需具备一种素质。
2. 业务伙伴:熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效执行。
该角色需具备十二种素质。
3. 领导者：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利的需求的关系。
该角色需具备八种素质。
4. 变革推动者：协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员培训和专业配备上为变革提供有力协助。
该角色需具备十四种素质。
人力资源素质模型的形成，标志着人力资源管理领域经理了一个根本性的范式变革。
以前，在企业或公立机构中，人事经理管人，业务经理管业务；人事经理对企业和机构的业务绩效基本上不需要负责任，而在人力资源素质模型所界定的主要角色里，人事经理必须与业务经理一起共同管理员工，并对机构或企业的业务绩效负责。
这种范式的变更，加上机构内外部所面临的新的巨大挑战，迫使人力资源管理者要接受更多、更重要的角色。
人力资源素质模型对改进人力资源管理、提高管理质量，有着重要的意义。
该模型可以成为一种工具，为招募和甄选人力资源专业人员提供帮助，为更好地设计和实施绩效考核体系提供帮助，也可为鉴别和确定人力资源专业人员本身在培训与开发方面的需求提供帮助。
人力资源素质模型尤其可以成为培养优秀人力资源管理通才和高级人力资源管理人员的好教材。
也可以成为促进高级人力资源管理人员提高素质、增进工作胜任能力的动力。
人力资源管理专业人员通用素质模型胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。
根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。
每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？培养人才培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。
具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。
影响力人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。
试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？关系建立关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。
客户服务客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。
专业知识与技能作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
归纳思维与演绎思维这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。
在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。
团队合作团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。
同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。
自控能力当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。
监控能力正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。
如何将能力模型运用于招聘面试企业用人的第一步就是招聘，招聘就是企业通过一切可行的方法、手段和程序对应聘者进行全方位的评估过程，其实质就是我们如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、最有效的评估，以依据应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判断基准，来预测应聘者在未来的表现。
从这方面考虑最有效的方法就是行为面试法，行为面试法的原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。
在进行行为面试时，我们只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体示例来证明他们才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。
这里最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲。
下面我们以某岗位解决问题的能力作为示例来说明如何设计一张基于能力的行为面试问题提纲。
一、建立基于关键行为的面试提纲1、对解决问题的能力进行明确定义。
即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是解决问题的能力。
这里定义为公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。
2、对解决问题的能力通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，以获取解决问题能力的关键行为。
通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组。
客观的看待事情并能广泛地定义问题；能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；能以适当的方式建议公司领导进行决策。
3、设计基于解决问题能力关键行为的面试问卷提纲。
通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？等等。
4、对问题提纲进行修正的补充通过上述问题的回答，我们可以揭示应聘者有关行为方面的信息，这些信息就可以用于评估应聘者的合作能力。
但是，在具体的面试过程中，我们如何来判断应聘者叙述的真实性呢？这就要对上面的问卷提纲进行细节上的充实——即以5W的工具充实上述问卷，从而把握细节，可以从下面一些能帮助我们挖掘有关行为信息的提问。
你是如何处理的？你成功了吗？为什么？后来发生了什么？你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？你在哪些方面或你怎样成功的？请谈一谈。
你在哪些方面或你怎样失败的？请谈一谈。
你从中学到了什么？等等。
5、设计面谈问题平分表依据应聘者的对面试问卷的回答进行给分，在面谈时主要依据应聘者过往的经验情况、任务及行为结果表现等进行打分。
二、设计基于行为的面谈流程面谈的主要目的是为收集相关资料，事后对资料进行评估，在实际操作中应注意收集应聘者过去工作经验中所取得的成功及如何取得的，其具体流程如下：1、招聘面谈者的训练针对招聘面谈者进行说明，面试问题的挑选应该从设计的有关问题群组中进行挑选，然后对招聘面试者进行模拟训练，以掌握相关的方式和方法。
2、招聘面谈向面试者进行大致说明面谈时间安排，建立融洽的沟通前的场景，进行行为面谈，清晰记录应聘者对相关问题的问答，解释此岗位的工作和组织概况，结束面谈。
3、面谈评估针对每一问题对应聘者的回答进行评分和计算，最后得出应聘者的总体评估程度以决定是否录用。
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理系统体系PMG公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。
但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，取乏一些非常明确可靠的依据，基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。
如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。
那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？能力素质模型的定义能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
