岗位能力胜任访谈法分析表

如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。

利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。

所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。

然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。

根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。

采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。

因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

人力资源管理人员岗位胜任能力分析人力资源是最重要的企业资源，人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业高层管理者最为关注的内容之一。

本文通过对人力资源管理岗位基本情况的调研，通过问卷调查、行为事件访谈等方法，分析人力资源管理人员的岗位胜任能力，为人力资源管理储备人才的培养提供依据。

标签：人力资源管理；行为事件访谈；岗位胜任能力人力资源是最重要的企业资源，人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业管理者及研究人员最为关注的内容之一。

鉴于人力资源管理人员专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须重点关注该岗位的胜任能力。

一、岗位任务调研采用问卷调查法对岗位工作任务进行调研。

（问卷举例如下所示）人力资源管理岗位工作任务调查问卷工作单位姓名职务1.工作基本情况您的工作岗位和岗位职责是什么？您日常主要做哪些工作及这些工作的步骤是什么？您的阶段性工作任务主要有哪些？您的工作需要和哪些部门发生联系（内部和外部）？上司是谁，下属有几个？您的工作对象是什么？完成工作任务需要哪些工具和器材（包括计算机及软件）？2.胜任能力您认为您的岗位需要哪些专业技能（工作中必备的专业能力）？您认为您的岗位需要哪些社会能力（包括团队协作；交际与沟通能力；信息技术能力；创新与解决问题能力；项目管理能力；环境保护意识）？您认为您的岗位需要哪些方法能力（包括：学习能力；政治素质；法律常识；人文素质；职业道德；身心素质）？在您的职业生涯中，影响您职位晋升和职业生涯发展的重大事件和项目有哪些？在您的职业生涯中，有没有知识或技能方面的因素对您的职位晋升起过制约作用？如果有，您认为是哪些知识或技能的欠缺？3.知识领域您认为胜任这个岗位工作需要学习的课程？您所在的岗位和部门进行过哪些职业培训？还需要进行哪些方面的职业培训？二、岗位胜任能力调研采用行为事件访谈法进行调研，重点关注岗位所需的能力和职业成长不同阶段的知识、能力等级。

行为事件访谈提纲如下所示：行为事件访谈提纲1.主要职责请您介绍一下，您的工作内容可以分为几个大块的内容呢？2.具体工作内容请您为我们谈一下每一个职责——（简要陈述内容），中您都要做哪些具体的工作（任务）。

胜任力模型的使用表格
胜任力模型的使用表格通常包括以下几个部分：
1.岗位名称：明确所需分析的岗位名称，以便针对该岗位构建相应的胜任力模型。

2.胜任力维度：列出胜任力模型的维度，如知识、技能、能力、个性特质等。

这些维度可
根据实际情况进行调整和增减。

3.胜任力要素：针对每个胜任力维度，列举出具体的要素，详细描述每个要素的含义和要
求。

这些要素应该能够全面反映该岗位所需的核心能力。

4.评估标准：为每个胜任力要素制定相应的评估标准，以便在实际应用中评估员工在该方
面的表现。

评估标准可以根据实际情况进行量化和定性化。

5.权重分配：根据每个胜任力要素的重要程度，为其分配相应的权重，以便在综合评估时
进行权重调整。

6.备注：可添加其他相关信息，如特定岗位需要的特殊要求、培训建议等。

以下是一个简单的胜任力模型使用表格示例：
在实际应用中，可根据具体岗位的需求和特点对上述表格进行调整和完善，以便构建适合该岗位的胜任力模型。

利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。

定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。

这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。

但是实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。

选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。

这是一种结合Flanaga n关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（The matic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。

它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。

胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。

它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。

开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。

在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。

在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。

因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。

STAR工具主要有以下四个问题。

（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。

岗位胜任模型岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效目录1 定义2 基本内容3 建立岗位胜任模型步骤▪定义绩效标准▪选取分析效标样本▪获取效标样本有关胜任特征的数据资料▪建立岗位胜任模型▪验证岗位胜任模型4 作用▪工作分析▪人员选拔▪绩效考核▪员工培训▪员工激励定义编辑20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。

这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

基本内容编辑1.知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；岗位胜任模型岗位胜任模型2.技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；3.社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4.自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5.特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；6.动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

建立岗位胜任模型步骤编辑定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。

为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。

二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。

2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。

3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。

4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。

5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。

6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。

三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。

能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。

2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。

能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。

3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。

能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。

4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。

能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。

5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。

能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。

6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。

能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。

四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。

为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。

Y公司企业员工岗位胜任力现状与对策、3 Y公司所在行业员工岗位胜任力现状3.1 Y公司基本情况3.1.1 Y公司简介Y公司是重庆黔江地区民营房地产企业，公司主要从事房地产开发和建设为主要业务，公司成立于2004年6月，公司注册资金1.5亿元，通过发展，目前，公司拥有国家二级房地产开发资质，在黔江房地产开发企业中属于相对大型点的企业，也是一个综合实力较强的企业。

Y公司在发展中确立了“宁愿苦干，不愿苦熬”黔江精神为奋斗目标，目前，在重庆黔江，公司开发了位于重庆市黔江区大型的综合性社区“黔龙阳光花园”，同时在酉阳、秀山、彭水、龙山、恩施、咸丰等地都正在开发建立大型的“黔龙阳光大院”等综合型社区。

近年来，Y公司进一步确定了未来10年把公司打造成为在渝东南领先的房地产开发企业的战略目标。

3.1.2组织结构3.2行业员工胜任力特点分析3.2.1行业基本情况通过翻阅海量资料发现，在2014年的中国民营房地产公司大多归为和Y公司一样的中小型之列，且为国家税收和就业贡献了很大的一部分力量。

（1）已发展成为主力军不难看出，在2014年全国中小房地产企业占全国固定资产投资的61.4%，中小房地产企业又基本上是以民营资本投资为主体在国有资本的60%，足以证明中小房企以成为中国房地产企业中的重要组成部份。

（2）三、四线城市任然是中小房地产企业的主要角逐区域民营资本有限，实力也不是很强，在全国一二线城市无法和大型房产企业激烈竞争，因此，他们主要把三、四线城市作为主要市场。

（3）需求拐点逼近，房产行业不再辉煌3.2.2当前形势下中小房企员工岗位胜任力的问题与成因为了保证研究的严肃性，笔者走访了该区5家中小型民营房地产高、中、基层人员，并针对几个同样的问题进行了访谈，并采取前面针对高层构架的胜任力模型采取匿名问卷形式走访各企业职工50人，高层人员5名，中层人员15名，基层人员30 名，共计发出问卷50份，收回问卷50份，全部均为有效问卷。

岗位胜任力的能力评估在薪酬等级设定中，影响因素之一就是能力贡献因素。

而要确定能力贡献的大小，需要进行能力评估或人岗匹配的分析管理工作。

那么要如何进行能力评估呢？一、首先是要有清晰的岗位胜任模型能力评估的基础是岗位的胜任力模型。

只有在我们能对岗位工作的每一项能力要求都有清晰的认识时，才能在岗位工作地图上找到有能力缺项时，是否还能匹配岗位工作要求。

1、能力级别的简单分类何谓低配——如果该岗位现有人员，只是具有完成该岗位的主体工作能力时，这种能力程度称之为低配。

也就是我们对岗位的最低要求。

如在文印员如果只是能快速打字，文稿编排，能操作复印机，这只是最低要求。

何谓标配——如果是具有完成岗位工作地图上所需要的绝大部分能力，缺失的只是一些无关紧要的辅助能力时，这时，我们认定为标配。

如同样的文印员，但我们还会要求能进行一定的图样编排，名片设计，能晒图，会操作一般的平面设计软件如常用字的PHOTOSHOP、Coreldarw等。

何谓优配——如果能在基本完全具有能力要求的基础上，尚能做出工作的开发管理，为本岗位工作进行开拓建设时。

可称为优配。

如同样文印员，在具有上述能力的时候，他不仅会操作，还能进行设计、修改，同时对文印设备如电脑、复印机、晒图机、具有一定的维护保养能力，能延长设施设备的使用寿命，减少纸墨的耗用等。

这样的分类也许感觉会有点粗暴，但事实上能力程度的评估本就不能做到完全的定量，只是要在胜任力模型上尽量的往定量上去设计。

2、如何设计岗位的胜任力模型？在工作分析中，在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》第一部分“岗位分析的一般内容”中，其实就是对岗位胜任模型的各种要素的分析设置。

在这里对如何构建胜任力模型稍作阐述。

一是胜任力模型构建尽量追求定量，要直观、可行、具体。

一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述，如对不同程度的区分，不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词进行区分。

胜任力模型实验报告——胜任力模型构建方法一、行为事件访谈法1、BEI访谈法是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。

BEI访谈法关心的是被访者“如何表现的”以及“采取了哪些行动”，这是BEI访谈法和其他访谈法的最大区别。

通常情况下，访谈者应该避免充当：情况调查员、医生、学者、算命先生、推销员这五种角色。

2、STAR法STAR法将一个事件分为Situation、Task、Action、Result四个部分，包括了事件发生的北京；事件发生时被访者要完成的任务及目标；被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤；被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。

将STAR法融入BEI访谈法，可以获取更细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，只有两者一起使用才能获得BEI访谈法的理想效果。

3、方法总结根据视频：（1）先向被访者提问一些教简单浅显的问题，如工作内容，一天的工作流程等，让被访者尽快的融入到访谈的氛围中来。

（2）要求被访者举出成功的案例，对案例的细节进行追问，例如是否记得变更过什么内容，客户提出要求时你都做了什么样的事情，以此来检验被访者回答的真实性并且引导被访者说出成功的关键哪个因素（3）让被访者提供另外两个工作中常遇到的与本职工作有关的成功案例，引导被访者说出自己觉得满意与不满意的地方。

（4）基于以上的案例与描述，问被访者觉得一个优秀的测试人员需要什么样的特点。

这段视频中，访谈者层层深入的挖掘被访者的胜任力素质，循序渐进的访谈更容易得到相对准确的答案，而且访谈者通过细节也证实了事件的真伪。

其中访谈者还根据自己的理解将事件重新描述，以免造成错误的答案。

根据案例：（1）在选取被访者的时候要注意措辞和各公司的实际情况，不能一概而论。

（2）要事先与各部门充分沟通，切忌照搬书本内容，需要考虑公司内部运作的问题。

（3）从访谈结果提到的行为中抽取一些素质，分别归类，然后对这些素质进行验证。

工作分析访谈法访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。

访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。

一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。

(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。

(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。

(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。

做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。

访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。

调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。

调查方案样本见表2-l。

二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。

(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。

(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么?(2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁?(3)您所在岗位的目标是什么?(4)您工作的主要职责是什么?请列举1～2个实例。

(5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗?(6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响?(7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。

(8)工作中需要和哪些部门的人员接触?(9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议?(10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗?(11)工作中需要用哪些设备?使用频率高吗?(12)工作中有什么不安全的因素吗?(13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应?(14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能?(二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本1．岗位基本信息(1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号?(2)汇报工作的对象是谁?你的直接上级是谁?(3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些?岗位基本信息记录表样本见表2—2。