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邱总：可以按照以下方法操作撰写职位说明书，前提是要流程比较清晰，这种方法确定下来的职位说明书操作性强和比较适合本公司的实际，而且集体参与，能达成共识。
（职责分配图成果见-人力行政职责分配图）。
撰写过程中可以参照其他公司的职位说明书。
（1）职责分配图和职责分配图法的含义职责分配图法就是指通过基于流程的职责分配形成内部职位职责图标，从而收集职位职责信息的方法。
通常，职责分配图法通过集体讨论（可以看作是集体访谈）的方法来构造职责分职责分配图是以部门为单位，按照部门的业务流程将该部门的基本职责的分配到部门的不同职位，形成的分配图表。
在职责分配图中，通常横向坐标列出部门的不同职位，纵向坐标列出部门的基本职责，“横向”和“纵向”的交点表示的是部门的某一职责在该部门某一职位上的具体体现，即某一职位的某一职责，部门的所有基本职责在该职位的表现就构成了该职位的所有职责。
（2）职责分配图法的实施步骤和注意的事项职责分配图操作分为以下几个阶段：A、准备阶段准备阶段需要确定会议的参与者和会议流程，并准备会议资料，包括与部门职责有关的文件等。
a、会议的参与者由企业的人力资源部负责选择和确定参加职责分配图讨论会的成员。
职责分配图法是以部门为单位的，应由部门经理担任主持人。
所有部门内职位任职者参加讨论，如果一个职位上有多个任职者，应至少选择一名员工代表参加。
此外，职位的以前的任职者、咨询专家、部门主要面对的其他部门的代表也可以作为讨论会的参与者。
b、会议流程会议的基本流程是：集体讨论确定部门的职责和职位，然后分配每一项职责。
c、确定部门职位根据部门大致的职责初步确定部门需要哪些基本的职位。
如销售部职位：部门经理、部门副经理、行业销售主管、高级销售经理、销售经理、销售助理等在准备阶段需要注意的是：a、一般，至少需要两名专业人士组织部门职责分配的集体访谈，一名作为主要的访谈人，另一名则做好记录；b、会议负责人（部门领导和人力资源管理者）应事先确定访谈对象的名单，原则上，每个职位至少需要一名代表参与访谈；并对要访谈的相关人员进行培训，培训的内容包括职责分配的目的，基本过程等，并要求访谈对象提前准备；必要时，负责人应单独接触部分访谈对象，确认他们的准备程度；c、在会议正式开始前，负责人应该确认会议室的基本情况，会议室应该足够大，应该有足够大的白板或白纸，可以考虑用投影仪，以便直接在电脑上操作。
岗位分析及岗位说明书目录一、岗位工作分析二、岗位工作说明书三、岗位说明书的填写四、案例分析研究一、岗位工作分析岗位工作分析也就是岗位分析，即是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。
那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即(7W1H):WHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
WHAT: 在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？WHOM:为谁做，即顾客是谁。
这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。
WHY:为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。
WHEN: 工作任务应该被要求在什么时候完成呢？WHERE:工作的地点、环境等。
What qualificatiaons：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
岗位工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。
进行岗位工作分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。
有了岗位工作分析的结果以后，我们就可以着手制定岗位工作说明书了。
二、岗位工作说明书也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。
编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。
做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。
——导语工作分析概述1. 工作分析的含义工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
2. 与工作分析相关的概念由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。
◎行动(action)。
也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。
◎任务(task)。
也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
◎职责(responsibility)。
也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
◎职位(position)。
也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。
在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。
◎职务(headship)。
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。
岗位分析报告模板岗位分析调查表谢谢您的合作和支持，请再次检查确认表格所有信息是否填写完整、无误！填表人签字：岗位分析报告也就是工作说明书，是对一个职位的工作要求和对完成该项工作的人的要求。
包括工作描述书和工作规范书。
你要写这个其实也听简单的，首先要了解这个岗位上的工作，一般都需要做的事情所要负的责任。
其次就是要对完成改相工作的员工的心理和生理要求。
1收集信息2分析信息3作出决定，我以前在大学社团的时候就写过！在写的过程中要注意你的改岗位上的工作说明书和其他岗位上的工作说明书加一起应该能完成企业的总任务。
人事工作流程你按程序来就对了！要素：1、工作标识包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、工作说明书的编写日期、编写人与审核人，以及文件确认时间等项目。
2、工作综述描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。
应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。
虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，—项经常可以看到的工作内容而不被明确而清晰写进工作说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易为回避责任找到一种托辞，这使得对工作的性质以及员工需要完成的工作的叙述出现有意无意的漏洞。
3.工作活动和程序包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
4.工作条件与物理环境简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度、安全条件、地理位置等。
5.内外软性环境包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
6.工作权限包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。
7.工作的绩效标准工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。
大学以下占比大专占比本科占比硕士占比博士占比0～5占比6～10占比11～15占比运营管理－高层
运营管理－中层
运营管理－基层
运营管理－一般
运营管理合计
生产研发－高层
生产研发－中层
生产研发－基层
生产研发－一般
生产研发合计
市场营销—高层
市场营销－中层
市场营销－基层
市场营销－一般
市场营销合计
00000000年度第一年部门
高层各专业程度数量总计及占比
中层各专业程度数量总计及占比 人力资源管理实用工具——人力资源规划——现有人力资源核查
人力资源专业能力分析（职位维度）
说明：本表格主要用于统计和分析企业现有人力资源专业能力的现状，具体包括员工学历情况、员工行业工作经历情况。
（注：此表格按职位维度进行分类统计和分析）
受教育程度
本
公司各专业程度数量总计及占比
生产研发－基层生产研发－一般
生产研发合计
市场营销—高层
市场营销－中层
市场营销－基层
市场营销－一般
市场营销合计
00000000
基层各专业程度数量总计及占比
一般各专业程度数量总计及占比版权所有：
北京未名潮管理顾问有限公司
第三年公司各专业程度数量总计及占比
高层各专业程度数量总计及占比
中层各专业程度数量总计及占比。
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。
编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。
做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。
——导语工作分析概述1. 工作分析的含义工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
2. 与工作分析相关的概念由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。
◎行动(action)。
也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。
◎任务(task)。
也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
◎职责(responsibility)。
也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
◎职位(position)。
也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。
在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。
◎职务(headship)。
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。
◎工作(job)。
是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。
一个工作可能涉及一个职位，也可能涉及多个职位。
◎工作簇(occuppation)。
企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位簇、工作群。
◎职业(profession)。
由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
◎职业生涯(career)。
指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
3. 工作分析的作用和意义（1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据◎工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
通过工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。
◎工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。
由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。
◎工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
工作分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高员工与职位的匹配程度。
◎工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
工作分析对各个职位承担的责任、从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。
◎工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
通过工作分析，每个职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评价的主观因素，提高了考核的科学性。
（2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应◎通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
◎在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。
◎借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图6-1所示。
图6-1 工作分析的系统模型【自检】什么是工作分析？它有什么意义和作用？工作分析的具体实施1. 工作分析的具体步骤一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，如图6-2所示。
图6-2 工作分析的步骤（1）准备阶段这一阶段主要完成以下几项任务：◎确定工作分析的目的与用途。
也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的，是要解决什么问题的。
工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会不同。
◎成立工作分析小组。
为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。
小组成员一般由以下三类人员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学性。
◎对工作分析人员进行培训。
为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。
◎做好其他必要的准备。
例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。
（2）调查阶段这一阶段需要完成的任务主要有以下几项：◎制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。
◎根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。
◎搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。
◎搜集职位的相关信息。
在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关信息了。
一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类：①工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录；进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。
②工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。
③在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。
④与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。
⑤工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现的误差等。
⑥工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。
⑦工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。
上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。
（3）分析阶段在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。
在这一阶段需要进行以下几项工作：◎整理资料。
将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。
◎审查资料。
资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息的准确性进行审查。
◎分析资料。
如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职位的主要的关键因素。
在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则：①对工作活动是分析而不是罗列。
工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一种直接的反映，而要经过一定的加工。
②针对的是职位而不是人。
工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。
③分析要以当前的工作为依据。
工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一职位的工作设想加到分析中去。
（4）完成阶段这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是：◎编写工作说明书。
根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。
◎对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。
◎将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
【事例】W公司的工作分析实施方案一、背景W公司是一家大型的电子产品公司。
最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在设计工作。
通过该项工作，W公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。
为使W公司实现有效的组织运行，需实施工作分析。
二、目的通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。
三、工作分析的内容与结果本次工作分析要完成下列工作内容：●了解各个职位的主要职责与任务；●根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系；●确定各个职位的关键绩效指标；●确定工作任职者的基本要求。
四、需要的资料●组织机构图；●各部门职能说明书；●工作流程图；●职权体系表；●岗位责任制；●人员名单。
五、工作分析的方法●资料调研；●工作日志；●访谈；●职位调查表；●现场观察法。
六、工作分析的实施者本次工作分析由某大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。
该实施小组的组成为：某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。
七、工作分析的实施程序本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。
阶段一：准备阶段（5月10日～5月20日）●对现有资料进行研究；●选定待分析的职位；●设计调研用的工具。
阶段二：实施阶段（5月21日～6月30日）●召开员工会议，进行宣传动员；●制定具体的调研计划；●记录工作日志；●实施访谈和现场观察；发放调查表。
阶段三：调查整合阶段（7月1日～7月20日）●对收集来的信息进行整理；●与相关人员确认信息，并做适当的调整；●编写职务说明书。
