人力资源管理师职业资格认证——招聘与配置.讲义PPT

标准技术、行业技术、特殊技术 4、按区分标准，分为鉴别性和基础性胜任特征。
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用
要点三 胜任特征模型的概念及分类
胜任特征模型是指运用科学的研究方法，以显著区 分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性 岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与 绩效高度相关的胜任特征结构模式。
实战模拟 （5）阶段小结 （6）决战胜负（7）评价阶段
第二讲 人事测评技术的应用
要点三 公文筐测试的特点 （1）适用于中高层管理人员 （2）从技能和业务两个角度 （3）对评分者的要求较高 （4）内容范围广 （5）情境性强 要点四 公文筐测试的基本程序 （1）介绍背景材料 （2）发放一套（5-15份）各类公文 （3）
国家职业资格鉴定考试
企业人力资源管理师培训 招聘与配置
招聘与配置
一级
二级
岗位胜任特征模型的构建应用 员工素质测评标准体系的构建
人事测评技术的应用
应聘人员笔试的设计与应用
企业招聘规划与人才选拔
面试的组织与实施
人力资源流动管理
无领导小组讨论的组织与实施
企业人力资源的优化配置
招聘与配置
第一讲 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二讲 人事测评技术的应用 第三讲 企业招聘规划与人才选拔 第四讲 人力资源流动管理
（4）职业人格测试 （5）投射测试（联想、构造、绘画、完 成、逆境对话） 要点八 应用心理测试应注意的问题 1、对心理测验的使用者进行专业训练 2、要将心理测验与实践 经验相结合3、妥善保管心理测验的结果
第三讲 企业招聘规划与人才选拔
要点一 制定招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 要点二 企业人员招聘的环境分析 1、外部环境分析（1）技术的变化 （2）产品、服务市场状况分

4）描述阶段——文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。
5）运用阶段——培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。
6）运行控制——整个过程。
HR
招聘与配置
-----工作分析的基本原理
工作岗位信息分析的步骤
1）确定岗位分析信息的主要内容 2）选择岗位信息的来源与收集者 3）工作分析信息的主要来源： 书面资料
3）确定薪酬体系——对岗位的量化 评估。
4）培训与开发——每一项工作任务 应达到的要求内容和水平上。
HR
招聘与配置
-----工作分析的基本原理
工作分析的任务（人力资源规划）
1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度， 有效地调动员工的生产积极性；
2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的 难题，促进人事管理的科学化；
《外国人在中国就业管理规定》的规定——用人单位招聘外国人须 具备下列条件：1）需聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国 内暂缺适当人选且不违反国家有关规定 的岗位；2）除经文化部 批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
HR
招 聘 与 配 置 --------概念阐释
离职：
是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与 所在单位解除劳动契约关系的行为。（解除合同）
HR
企业人力资源管理师 职业资格认证培训
第二讲
招聘与配置
HR
招聘与配置
----主要内容
招聘需求分析 招聘准备——工作分析与胜任能力分析/招
聘程序和策略/招聘渠道分析与选择 招聘实施——人员选拔的方法与运用/特殊
政策与应变方案 离职面谈——面谈/降低员工流失的措施
HR
招 聘 与 配 置 --------关键概念

并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩 效的关系。他认为个体的态度、价值观 和自我形象、动机 和 特质 等潜在
的深层次特征，将某一组织中表现优秀者和表现一般者区 分开来。这些区
别 特征后来被称作胜任能力。
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人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
招
聘
与
配
置
Recruitment and Placement
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人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
★ 招聘的挑战
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人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
目标： 两个基础条件:
满足组织发展的需要 人力资源规划（人员需求计划） 工作分析（含胜任能力分析，工作职责、岗位资格）
寻找并吸引：
有能）
Competency
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人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
Competency
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人力资源管理师培训（招聘与配置）
HR:
Leading People, Leading Organizations.
Competency
二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 ？？ 研究岗位 研究员工

强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。

1.1 1.6 1.2 1.2 1.2 1.3 1.6 1.2
差距
0.1
1.2 -0.1 0.4 -0.6 -0.1 -0.9
-0.9 -1.4 -1.8 -1.8 -1.8 -0.7 -0.4 -0.8
郑亚斌专业素质测评结果与岗位素质标准对比雷达图
烟草行业知识
仓储管理
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计算机日常应用与维护
物流管理
两个概念
概念1：胜任特征是指确保劳
动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩 优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
a:完成任务和目标 b:判别绩效优异与绩效平平 c:是潜在的、深层次的，不是外显因素
可 见
知识 基本、专业、 相关
表
技能
象
将事情做好的能力
社会角色 在他人面前自我形象的表现欲
深 藏
纠正其工作中的差错和疏忽等。
五 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能
级 设计或使用程序化检查错误的手段。
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4、胜任素质评价
仔细阅读岗位素质 能力的定义
深入理解专业素质 各等级的行为标准
对照素质定义的内 容，回顾被评价者 以往的工作行为
对照各等级的行为 标准和被评价者的 关键行为进行判断
1级--与客户保持沟通，关注客户 的问题、要求和不满。能够及时 满足客户的要求和耐心解释出现 的问题。
2级-主动了解客户的困难和问题 ，对客户的困难和问题作出快速 反应，帮助解决。
3级-了解客户的潜在需求并为客 户的发展提供可行性的建议
相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向
概念2：胜任模型采用
胜任模型在人力资源管理中的应用
接班人计划 接班人计划

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第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
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第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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它直接关系到组织各级人员的质量和组织 各项工作的顺利开展
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1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
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招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
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招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
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人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
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人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
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人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。

选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
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人力资源管理师《招聘与配置》
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
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人力资源管理师《招聘与配置》
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。

HR职业资格课件(招聘与配置)XXXX
第一节 员工招聘活动的实施
重点词汇：招聘渠道
内部招募
优点: 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低
不足: 因处理不公、方法不当
或员工个人原因，可能 会在组织中造成一些矛 盾，产生不利的影响 容易抑制创新
【知识要求】
外部招募
优点: 带来新思想和新方法 有利于招聘一流人才 树立形象的作用
【能力要求】
内部招募的主要方法
推荐法 布告法 档案法
【能力要求】
外部招募的主要方法
发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
【能力要求】
参加校园招聘时应注意的问题
要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的
现象 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，
简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象
实践操作—结构化面试问题类型
背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题
【注意事项】
其它选拔方法
人格测试 兴趣测试 能力测试 情境模拟测试法
情境模拟测试的应用
公文处理模拟法 无领导小组讨论法 角色扮演法
无领导小组讨论法类型
根据讨论主题：无情境性讨论和情境性 讨论
根据角色分配：不定角色讨论和指定角 色讨论
【知识要求】
无领导小组讨论法优点
具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高

高级人力资源管理师《招聘 与配置》PPT课件
目录
• 招聘与配置概述 • 招聘策略与计划 • 面试技巧与方法 • 员工配置策略与实践 • 招聘与配置风险管理 • 总结与展望
01
招聘与配置概述
招聘定义及重要性
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招聘定义：招聘是指企 业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣 到本企业任职，并从中 选出适宜人员予以录用 的过程。
员工配置原则及方法
工作分析法
通过对岗位进行详细分析，确定岗位对员工知识、技 能等方面的要求。
人力资源规划法
预测企业未来人力资源需求，制定相应的人力资源计 划。
员工测评法
运用各种测评工具对员工能力、素质等进行全面评估 。
岗位分析与人岗匹配
岗位描述
明确岗位职责、工作范围、工作关系 等。
岗位规范
规定员工从事某项工作所需的知识、 技能、经验等。
灵活用工趋势
未来企业将更加倾向于采用灵活用工的方式，如远程办公 、兼职、临时工等，以适应不断变化的市场需求和降低人 力成本。
持续改进方向探讨
完善招聘流程
进一步优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性，例如改进简历筛选标准、完善面试评 估体系等。
提升候选人体验
关注候选人的需求和体验，提供更加人性化和便捷的招聘服务，例如提供在线测评、视 频面试等便捷的应聘方式。
制定招聘宣传策略
根据目标人群特点和招聘渠道选择 ，制定相应的招聘宣传策略，提高 企业在目标人群中的知名度和吸引 力。
03
面试技巧与方法
面试流程设计
明确面试目的和评估标准
01
根据招聘需求和职位要求，确定面试的目的和评估标准，确保