一、执行力的概念与重要性1、执行力的概念2003年初，拉里.博西迪和拉姆.查兰所著的《执行—如何完成任务的学问》一书风行世界。
当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”决定企业的优劣成败，此外博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内中关于人员、战略和运营的对话是如此重要。
从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强已是全世界企业界乃至政府职能部门共同存在的问题。
因为，战略防御正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行国和都到位。
这里所说的“执行”被解释是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。
2、执行力的重要性一个企业做大了都会害怕一个问题：那就是大企业病，执行不力，政令不通等的恶劣现象极大的阻碍企业的发展步伐。
为了避免患上大企业病，一定要从管理上下功夫，通过多种政策制度实施多项工作方式改革，调整企业管理架构，实现“管理下沉”和“服务下沉”的转变。
在企业内部，进一步强调执行力，强调工作落实到位，每一项指令，每一个问题，每一个电话，都要做出快速反应，及时解决，第一时间解决。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行。
企业执行力差将直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响企业的整体利益。
一个企业成功与否，决策上的成功是一方面，最为关键的是企业执行力的成功。
所有的制度都有很好的出发点和执行办法，但是最重要的环节还是在执行上，执行不了，只有一个结果：失败。
二、执行力不强的原因1、工作落实不够不能将好的思路落实到具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈。
2、组织安排不当：安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉，没有紧迫感。
3、责任心不强：执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
4、未做到坚持不懈：管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。
5、制度不严谨或不合理：出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。
有时制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，或者是过于繁琐不利于执行。
比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。
三、管理者的角色定位1、管理者必须具备相当的执行力：培训执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革上。
管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。
为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
2、一手抓策略，一手抓执行力：策略和执行力对企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。
策略是企业未来发展的指南，根据策略制定执行方案。
一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够切实得到执行的策略。
还有管理者需要用策略的眼光诠释执行，发的策略应与执行相匹配。
管理者应该一改过去策略上的巨人，执行上的小角色的定位。
3、策略执行最重要的主体管理者在制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时的发现目标是否可以实现。
管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效果显著达成目标责任制，如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整则晚矣。
4、必须重视培养部属的执行力：执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
5、致力于营造执行力文化：管理者要营造企业执行文化。
企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异，如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业承包文化执行也不例外。
四、达成执行力领导人必做的七件事1、了解你的企业和你的员工领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。
在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。
他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。
领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
2、坚持以事实为基础实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。
为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。
没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。
他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。
当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。
他们会说：“我们必须实现目标。
”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。
理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。
如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。
为什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。
其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。
在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。
而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。
因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。
在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。
那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。
他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
4、跟进如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。
很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。
想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果?每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。
出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。
(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。
)5、对执行者进行奖励如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。
无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。
你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
6、提高员工的能力和素质作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。
不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。
我相信你肯定听说过这样一句话，“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。
”这就是培训的意义所在。
发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。
优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。
在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。
通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本身就是一个很好的学习方式。
7、了解你自己每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。
作为一名执行型领导者尤其如此。
如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。
你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。
如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。
情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。
它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。
情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。
优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。
