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基于胜任素质模型的招聘甄选与任用(授课)PPT课件

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基于胜任力模型企业招聘体系的研究ppt课件

基于胜任力模型企业招聘体系的研究ppt课件

当今社会的竞争， 无非是人才的竞 争。而企业的招 聘关系到能否招 到优秀的人才， 从而影响企业的 竞争力，以及今 后的发展。
6
创新点
1.国外先进理论、经验与我国实际相结 合
2.与实际企业的招聘体系相结合
7
理论综述
1.胜任力（文献：安托妮特.D.露西 亚，查理兹.莱普辛格《胜任力--员 工胜任力模型应用手册》）
影响：
及影响
1.使公司的各个岗位的人职资格更为合理规 范
2.更加关注应聘者的潜在胜任力特征
3.提升公司招聘的有效性
4.清楚应聘者应具备的胜任特征对应的行为 事件
15
不足之处
对胜任力及胜任力模型理论的认识和 理解不够深入全面
研究方法比较单一,缺少定量分析
16
17
ห้องสมุดไป่ตู้
5.结论与建议
3
研究背景
构建胜任力 特征模型
传统招聘的 不足
胜任力模型 优势
竞争的激励
社会经济发展
招聘难度
4
研究目的
1.客观分析传统招聘体系
2.深入对比分析传统招聘体系与基于胜任力 特征模型招聘体系
3.通过对比，对企业招聘体系的建议： ①胜任力模型应与具体招聘岗位相匹配
5
针对个人
A公司背景
A公司为一家经营世界名牌服饰为主， 配合高档化妆品，高档家居用品、餐 饮等为一体的高级百货商店，高层管 理多有较高学历水平，有着长远的战 略思考和卓越的管理能力，在不断的 学习新理念与知识的基础上，敢于尝 试，重视创新。
12
A 公司胜任力模型的总体框架
基于胜任力模
HR部门初步
型的招聘
2.胜任力模型（文献：何志工，李 辉《基于胜任素质的招聘》）

超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用

超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用

大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
一级 二级 三级
四级
从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响
从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响
习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突 的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益
理解公司战略，能据此制定部门工作目标
理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过 制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略
理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员 工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须 以客观数据为依据。
定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响 特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系 列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的 关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切 相关的素质要素组成。
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选

基于素质的招聘甄选：思路分析
基于绩效的素质
BEI 已 有
高绩效
预 测
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核 技术
考核纬度
基于素质的招聘
胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效

招聘与人员测评课件：胜任力素质模型

招聘与人员测评课件：胜任力素质模型
三、如何了解胜任力 国内研究领导胜任力的方法技术主要有：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、行为事件访谈法(BEI)、问卷法、职能 性工作分析、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。 1．职位分析 基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过鉴别高绩效者的关键特征和对组织环境与组织变量两方面的分析来 确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也 适应了组织发展的需要。 基于胜任力的职位分析一般包含五个步骤：
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。

基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件

基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件
……
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养

胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)

胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)
胜任素质定义 1) 理查德.鲍伊兹（1982）: 一个人所具有的内在的、稳定的特性，
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
上海中智人才顾问有限公司
28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
上海中智人才顾问有限公司
16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
上海中智人才顾问有限公司
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事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人

胜任素质模型的建立PPT课件

胜任素质模型的建立PPT课件
培训内容设计
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求

素质模型与招聘甑选技巧讲义(PPT 123张)


•针对组织中所有员工必须具备的价值观与工作信念。 •来自于企业的核心价值观和战略要求
基本素质 （Threshold Competency）
•从事各项工作需要的通用性的基础性的素质能力要求。包括通 用知识能力与基本管理能力 •来自于企业高管的研讨与盛高资料库中的其他优秀公司的经验 •不同岗位群在基本素质的重要性排序和素质级别要求上是不同 的。
能力欠缺
建立素质模型的意义之二——
绩效是怎样产生的
评价 与 培训
表象：是否有能力
—个人：能力 —组织：角色履行 —业务：目标理解
结果
表象：是否有正确结果
—个人：目标达成 —组织：价值与贡献 —业务：创新与发展
目标确定 与 分解/落实
岗位的人
绩效的人
深层：是否胜任或人/岗匹配
—任职资格标准：知识/经验/技能
因为：通常都不能反映一个人的价值观、
访谈者的角色定位（续）

不要作理论专家（a theorist）:避免问
怎么样？为什么？ 因为 ：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；

不要作算命先生（ a fortune-teller ） 避免问
如果…你会怎么样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实 信息）的影响。
－ 素质模型的缘起与定义 － 素质能力模型的建立目的
－ 素质能力模型库构建过程
－ 素质能力模型的应用及举例
－ 素质能力模型实施后的管理措施
素质能力模型构建
素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力 。素质能力模型构建如下：
核心素质 （Core Competency）
素质能力的发展历程

胜任素质与招聘面试技术教材(PPT 96张)


冰山模型－特质
身体的特性以及拥有对情境或信息的持续 反应，是个体行为方面相对持久的特征。
如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行 员所必须具备的必要特质。 如善于倾听他人、细致是 HR 工作者必备 的特质。
冰山模型－动机
一个人对某各事物持续渴望，进而付诸行动 的念头。
比如一位具有强烈成就导向动机的人，会一 直不断地为自己一次又一次设定具体挑战性 的目标，而且持之以恒地去加以完成，同时 透过回馈机制不断寻找改善的空间。
编码并建立素质模型
编码并建立素质模型
编码并建立素质模型
编码并建立素质模型
将素质类别定义和描述，也就是归纳杰出者和胜任者 的差异特质并进行描述 例如，某企业资质工作小组分析访谈报告后发现，销 售人员优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决 策的能力。工作小组讨论后确认其为该企业销售人员 的核心资质之一，命名“人际影响力”，同时根据企 业具体情况将其行为进行描述，得出这一资质的定义 和行为标准。将发现的其它核心资质按同样的方法命 名和定义，便形成了该企业销售人员的资质模型。
什么是胜任素质
胜任素质，Competency，是指“能将某一工作 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深 层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能------任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优 秀于一般绩效的个体和特征。”
----Spencer
1 ，访谈简介
2 ，了解职责 3 ，行为事件描述
4 ，任职者特质归纳
5 ，编写访谈报告
四、编码并建立素质模型
编码的作用在于将 BEI 所收集到的 “故事” 细节分类 并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是 否可编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者 的亲身经历，行为是否已完成,是否足够具体。凡是不 符合以上条件的都属于不可被编码的信息。 如： “我们直接约见了总经理并签署了合同”，从这句话 中不能确定被访者在“我们”中所起的作用； “通常我会亲自打电话给客户”不是一个已完成的具 体行为； “我请财务总监说服了会计主任”没有具体描述以上 信息在测评阶段皆被视为不可编码。。

员工招聘与甄选课件第二章胜任素质模型构建


案例分析与讨论
作为中国房地产界的龙头，万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队 伍，他们永怀理想与激情，领跑行业发展，也担负着广泛的社会责任和 引领行业健康发展的使命，以高尚的职业道德和情操赢得了社会的尊重。 万科育人，致力成为学习型组织，让员工不断地去超越自己，让员工通 过学习创造自我，扩展创造未来的能量。对职业经理进行培训和开发， 以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和 管理能力的提高。万科非常重视年轻干部梯队的建设，给年轻人的成长 提供最好的想象空间。对新进的员工，着重了解他们的个性、能力和潜 质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司 目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了。 人才的优势，正在持续造就万科在速度和品质上的一路领先。在进行潜 力人员选拔时，由高级经理、高级技术人员组成的委员会负责评估关键 职位候选人的资格和技术水平。保留人才往往通过让进入培养计划的人 承担更加重要的责任，在公司里得到更大的发展。实施过程中与他们定 期沟通，让他们知道自己是公司的重点培养对象，使其知道公司重视他 们。为了他们的发展，公司提供很多机会、更好的发展空间、更多培养 计划帮助他们。
一、胜任素质理论概述
（三）胜任素质的基本内容
1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机
一、胜任素质理论概述
可见的 表象 潜在 深藏的
知识 技能 角色定位和价值观 自我认知 品质、个性特征 动机 图1：胜任素质冰山模型 外显的 例如：专业技能 例如：客户满意、热情接待 例如：自信、大方、干练 例如：职业道德、意志坚定 例如：工作动力、工作目标
二、胜任素质模型
（二）胜任素质模型的类型
1.统一素质模型 2.岗位素质模型 3.职级素质模型 4.通用素质模型 5.职簇胜任素质模型

胜任特征模型及选拔培训课件(PPT 67张)


Lawyer, Salesperson
Painter, Writer, Musician
霍兰德的人格类型与职业范例
类型
现实型 偏好需要技能、 力量、协调性的体力活动 研究型 偏好需要思考、 组织和理解的活动 社会型 偏好能够帮助和 提高别人的活动 传统型 偏好规范、有序、 清楚明确的活动 企业型 偏好能够影响他 人和获得权力的活动 艺术型 偏好需要创造性 表达的、模糊且无规则可 循的活动
低分特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 缄默孤独 迟钝，学识浅薄 情绪激动 谦虚顺从 严肃谨慎 权宜敷衍 萎缩，退却 理智实际 信赖随和 现实，合乎成规 坦白直率，天真 安详沉着，自信 保守，服庸传统 依赖，随群附众 矛盾冲突，不明大体 心平气和
第一节 传统的个体心理研究
气质、性格、能力
个性character是指一个人整体的精神面貌，即一个 人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和 先天遗传 人格 后天习得
气质 Trait 能力 Ability
Personality
哪个是最容易改变的？
气 质
希氏职业气质类型测验
测测看？
• 古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前 500年提出了气质的概念。 • 假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑 胆汁。 • 人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合 液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成 现代汉语就是气质。 • 由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气 质就有四大类：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。
气质与神经类型对照表（巴普洛夫）
神经类型特征 多血质 神经过程的强度 神经过程的平衡性 强 平衡 强 平衡 气质类型 粘液质 胆汁质 强 不平衡 抑郁质 弱
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有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知Biblioteka 基于胜任素质模型的招聘甄选
现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
影响招聘质量和效果的关键因素分析
我们需要什 么人？
招聘人员 专业性
要鉴别出真 正合适的人 面试考核官 怎么做
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
Intelligence”标志着胜任素质运动的开端。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
素质构成要素理解
知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式； 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法
人岗的不匹配致使员工的业绩低下； 团队合作的不和谐性； 过高的人员离职率等； 招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、
人力、财力、物力上的成本损失；
高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计 高达3∶1；
做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪 的50%左右；
有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关
关系、员工职业生涯发展、员工素质与员工职业化、职业心理健康、服务意识与服务技能 等领域的实践和研究；相应开发出的成熟并极具市场品牌影响力的系列课程有：人力资源 管理实务、非人力资源管理者的人力资源管理、部门经理的绩效管理、部属的激励与培养 、员工绩效诊断与低绩效改进策略、基于ISO10015国际培训标准的培训体系建立、基于 胜任素质模型的人才招聘与任用、管理心理学、管理技能开发、管理情商（EQ）与逆商（ AQ）、情绪调控与压力管理、 DISC性格+PDP领导特质分析、工作360度沟通、跨部门 沟通与协作、员工职业生涯发展规划与管理、人际心理与冲突管理、企业EAP 与和谐员工 关系、员工职业化职业素质职业心态与职业心理健康、服务意识与服务技巧、服务礼仪与 服务规范等并成为以上核心领域的资深培训、咨询与辅导专家；
素质驱动行为、行为产生绩效结果
素质分类
根据构成要素来分： 基础素质，即门槛素 质； 特殊素质，即鉴别性 关键素质
根据组织所需的核心专 长和技能来分： 通用素质：体现文 化和核心价值观； 可迁移素质：岗位 的通用素质（如管 理者素质） 专业素质
胜任素质的评判标准
能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜 任能力的唯一标准；
深圳市政府中高级人才选聘与测评专家； 《总裁》《@人》《职业设计》《职业导师》等杂志特约撰稿人和案例点评专家； 中国人职业导航顾问联盟专家成员； 广东省教育厅高校毕业生就业指导中心特聘长年顾问专家；
基于胜任素质模型的
招聘选才与任用
授课导师：何鲜 2011年11月12-13月
2
课程板块
有效招聘价值认知 胜任素质模型认知
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
问题出在哪儿了？
茫？
盲？
忙？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法
或倾向。
现场问题讨论:
为何冰山下的因素与个人成功 与否、业绩好坏的关联性更大？
易于培养 和评价
技能
自我形象/社会角色
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A象限
分 析 家
左上脑 左下脑
组 织 家
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须 以客观数据为依据。
定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响 特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系 列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的 关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切 相关的素质要素组成。