各岗位胜任力模型40691精品PPT课件

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各岗位胜任力模型ppt课件

等级高级高级高级
高级高级高级高级高级高级高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
等级中级高级高级高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心素质
能力素质客户导向团队协作勤奋踏实稳健创新
等级高级高级高级高级
沟通力高级
展望力高级
亲和力高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
等级初级高级中级高级
第14页
素质维度
能力素质客户导向
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
专业能力
行政管理知识
行政主管胜任力模型
等级中级高级高级中级中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力；在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复杂度的任务；能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会；能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
高级高级高级
专业能力
装饰工程管理或工程设计知识
企业管理知识
战略管理知识
中级专家级高级
素质维度
核心能力
专业素质
能力素质沟通能力成就导向个人驱动能力专业学习能力团队管理能力督导能力

胜任力模型的构建PPT课件

客户导向
客户经理需要具备强烈的客户服务意识，能够深入了解客户需求，提供个性化的金融解决方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通协调能力，能够与不同层级的客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程和操作技能，能够高效地完成生产任务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织了解其员工队伍的优势和不足，从而制定针对性的发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的胜任力优势和不足，制定更加合理的职业规划和发展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定更加明确的绩效目标，使员工清楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力模型相对照，可以对员工进行更加公正、客观的绩效考核，从而激励员工不断提升自己的能力。

胜任力模型及应用PPT课件

.
29
第1节胜任力模型构建----推导法
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：
.
18
第1节企业的头驾马车
从生产的角度看：
企业靠产品
产品靠质量
质量靠技术
技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营
经营靠决策
决策靠创新
创新靠人才
第1节卓越企业的人才思维
卓越企业家的思维
华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻!
联想柳传志说: 办企业就是办人才!
杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.
与岗位绩效有密切关系
个体潜在的深层次特征
与任务情景相联系，具有动态性
能够区分业绩优秀者与一般者
只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一
特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特
定职位表现要求.组合起来的一组胜任力。
8
第2节
表象的
1
构建基于核心竞争力要求的战略目标
2
核心能力
3
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
4
员工素质模型
.
企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化, 通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源。
团队绩效
生产率；收益率
组织绩效
利润率/客户满意度/市场份额
结果绩效
第3节人力资源管理的内涵

22种胜任力模型ppt课件

4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出错
2、迅速而不可分辨解决客户需求
3、找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向任务导向

胜任力素质模型PPT课件

正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现

动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：

相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在

结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的

找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。（2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。（3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。一般以行为事件访谈法为主。（4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。（5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。

胜任力模型 ppt课件

胜任力模型基本知识与设计思路
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展二、胜任力的定义三、胜任力的要素四、胜任力因子的分类五、胜任力模型的建立六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法二、胜任力模型设计三步法三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层职员层中层高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

领导力胜任力模型PPT

领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和评估结果，制定个性化的领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升机会，包括课程学习、实践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划的执行情况，及时提供反馈和建议，以促进领导者持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等，以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况，并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案

胜任力模型PPT课件

持续开发有助于自己业务的专业知识和技巧，由此提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物售场户力务产术政流管营服资管作开管管理销务源理业发理理系系系系系管系系系列列列列列理列列列
根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距（Gap）选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求）选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标－后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企力模业型
胜任力词典
胜B 任企力业模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的关系
可迁移胜任力通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer

胜任力素质模型ppt课件

分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源：关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件描述
任职者特征归纳
编写访谈报告
访谈者以轻被访谈者描松的口吻进行述其在岗位上的实际工作内自我介绍告知被访谈容、工作关系者访谈的目的获得代表性和访谈程序事件的初步信创造融洽和息谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域：工作环境监测、培训和咨询；员工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出个人绩效结果：数量、质量团队绩效生产率；收益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织结构资源）
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信念、态度和行为）
组织绩效

岗位胜任力模型ppt课件

19
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水下越深,通常越
不容易被挖掘与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.
如客户满意如自信如灵活性
如成就导向
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务, 并能更快适应外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组织.而这一些, 都依赖于组织核心人力资源
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
29
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
32
90
的麦企克业利通兰用上能世力纪素质年模代型建
立
33
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、战略目标、价值观

职位分析与胜任素质模型讲义(79张PPT)

《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 27
工作日志法
工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。
优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 28
2
起草公文
代理委托书
1200字
1小时
报上级
3
参加会议上级布置任务
1次
30分钟
参与
4
请示
贷款数额
1次
20分钟
报批
…
…
18
录入数据
… 经营数据
… 200条
… 45分钟
… 承办
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 30
工作实践法
工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
职位分析的原则
系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 12
职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 13
准备阶段
确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：
纲要
第一节职位分析概述第二节职位分析的具体实施第三节职位说明书的编写第四节胜任素质模型
职位分析的含义（1）
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

胜任能力模型简介ppt

在绩效周期内，根据设定的绩效目标和标准，对员工的实际表现进行评估，确保绩效管理的有效性和准确性。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供具体的反馈和改进建议，帮助员工提升个人能力和工作表现，促进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位设定具体的绩效目标和衡量标准，确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工作为效标样本。

岗位胜任能力模型建设方法介绍ppt课件

岗位胜任能力确认
优秀员工填写问卷
直接上级填写问卷
能力项得分=员工和直接上级评分平均数能力项得分≥3的则为该岗位所需能力项
11
岗位胜任能力模型调查问卷
12
第三步——能力项分级描述
能力项等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。
能力项分级描述，从掌握内容及水平对能力项的第1、3、5、7、 9级进行描述。
通用能力
多个角色都需要的胜任能力岗位及其专业共同的特点
7
能力模型建设
8
第一步——胜任能力模型能力项梳理
胜任能力模型的能力项即该岗位需掌握的能力素质，其来源如下： ➢ 岗位工作标准 ➢ 电力行业相关资料 ➢ 员工BEI访谈(行为事件访谈法) ➢ 技能竞赛要求 ➢ 职业技能鉴定
9
第一步——胜任能力模型能力项梳理
13
第三步——能力项分级描述
能力名称能力定义
第1级
第3级
能力等级第5级
第7级
第9级
输电线路导线受力分析与计算
掌握输电线路的基本知识、受力分析与计算方法
✓ 熟悉架空输电线路的基本知识
✓ 了解和掌握气象条件对线路的影响
✓ 掌握导线（地线）弧垂、应力及线长计算
✓ 掌握导线振动与防振基本知识
✓ ✓
组织输电线路导线受理分析与计算培训开发线路导线受力分析与计算课程
✓
电线路导线受力分析与计算课题研究推广应用输电线路导线受力分析与计的最新专业知识、技术、设
备
15
时间规划
能力项初稿：1月10日能力项确认：1月15日能力项分级描述：1月20日

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素质维度能力素质等级
沟通能力中级
核心能力
成就导向个人驱动能力专业学习能力
高级高级中级
控制能力高级
专业素质
分析判断能力高级风险防范能力高级
第11页
财务部经理胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
ห้องสมุดไป่ตู้
等级中级高级中级中级
第12页
素质维度
能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务；能够指导小范围的团队应用该能力。
能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题；能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。
第6页
总经理助理胜任力模型
素质维度
能力素质客户导向
等级高级
专业能力
人力资源管理知识
企业管理知识
行政管理知识
劳动经济管理知识
专家级专家级高级高级
素质维度
能力素质
等级
沟通能力
高级
核心能力
成就导向个人驱动能力专业学习能力
高级高级中级
人才培养能力专家级
督导能力高级
专业素质
展望力
高级
组织协调能力高级
谈判能力高级
团队管理能力高级
第9页
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力；在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复杂度的任务；能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会；能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
胜任力模型
2010年9月北京
能力素质释义（一）
1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。 4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 6、决策能力在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。 8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。 9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力。 10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 11、创新能力创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。 28、个人驱动能力驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 29、任务分配能力为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。
第4页
能力素质释义（四）
30、控制能力以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 31、团队管理能力在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 32、企业文化建设能力了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。
企管部经理胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
等级中级高级高级高级
第10页
财务经理胜任力模型
素质维度
能力素质客户导向
等级中级
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
高级高级高级
专业能力
财务知识专家级
工程、设计管理知识
成本管理知识
初级高级
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能力素质释义（二）
12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。 16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
高级高级高级
专业能力
装饰工程管理或工程设计知识
企业管理知识
战略管理知识
中级专家级高级
素质维度
核心能力
专业素质
能力素质沟通能力成就导向个人驱动能力专业学习能力团队管理能力督导能力
影响力风险防范能力战略制定能力计划组织能力企业文化建设能力
能力素质客户导向
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
专业能力
人事管理知识
管理知识
人事主管胜任力模型
等级中级高级高级中级中级
中级
素质维度能力素质等级
沟通能力中级
核心能力
成就导向个人驱动能力专业学习能力
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能力素质释义（三）
21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。 22、展望力理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 23、专业学习能力发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 24、项目管理能力是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 25、建立信任能力坚持原则且促进信任与尊重的能力。 26、亲和能力容易使人与自己接近和交谈的能力。 27、处理冲突的能力
等级高级高级高级高级
高级高级高级中级高级高级高级
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总经理助理胜任力模型
素质维度
管理能力
能力素质
分析决策推动执行团队管理自我管理
等级高级高级高级高级
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企管经理胜任力模型
素质维度
能力素质客户导向
等级中级
核心素质
团队协作勤奋踏实稳健创新
高级高级高级