金地集团管控研究

对标房企管控模式研究之金地篇一、企业情况简介金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。

2001年成功实现A股上市。

自2001年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。

2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。

截至2009年第三季度末，金地集团总资产约500亿元，净资产约140亿元。

2009年1-10月，集团累计实现预销售面积148.6万平方米、预销售金额165.4亿元，预计全年预销售金额190亿元。

二、管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）。

其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。

集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。

与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。

集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目。

与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。

集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人。

专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3个区域，武汉、西安、沈阳3个二级公司的“3+3”格局。

金地集团高速成长企业的管理问题集团化管理首要达成共识金地公司的集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司主要扮演的角色，应该有几个中心：投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。

建立一个总体开展战略，是非重要的。

要做好集团整个开展战略，有赖于整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标开展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。

要抓好财务控制作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。

对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是母子公司在管理时要考虑的重要问题。

我们公司财务上是统一管理的，如子公司的财务负责人的任命，到资金统一的配置、调度和预决算的管理。

做好信息共享及中央效劳信息共享对于一个大公司来说，非常重要。

如果信息共享做不好，会出现管理效率低的情况，同时也会使公司在经营上比拟迟钝，或者说灵敏度不够。

一个公司大了之后，需要控制的关键点会非常多，可能要控制三十到四十个关键点。

对于地产行业而言，关键点发生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比拟长的时间才会暴露出来。

要较好的解决这些问题，都要求做到信息共享。

我们有非常强大的信息平台，对整个集团来说，可以时时监控下面资金调配的情况，生产进度、销售进度情况。

要形成统一的企业文化企业文化的一致非常重要，我们非常强调核心的价值观，人或企业一定要用心做事、诚信为人，要专精致道，要不断的推广，使我们北京公司的同事也要有这样的思想，所以企业文化的统一也是非常重要的。

去年我们推出了金地公司或者金地公司员工的行为道德标准，大家应该怎样做人做事，统一企业的根底价值观。

我们推出的行为道德标准，金地公司自己取了一个名字叫金地之道。

《企业盈利能力分析研究——以金地集团为例》篇一摘要：本文旨在通过深入研究金地集团的盈利能力，全面解析其业绩背后的运营模式、战略布局和财务管理等因素，为相关企业及投资者提供有益的参考。

一、引言金地集团作为中国房地产行业的领军企业，其盈利能力一直是市场关注的焦点。

本文将通过对其财务报表、业务模式、市场环境等多方面的分析，探讨金地集团盈利能力的现状及未来发展趋势。

二、金地集团概况金地集团是一家以房地产开发为主的大型企业，业务涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。

公司凭借其独特的品牌优势和高效的运营模式，在行业内具有较高的知名度。

三、财务数据分析（一）收入与利润构成通过对金地集团近年来的财务报表进行分析，我们发现公司的收入和利润持续增长，且保持了良好的盈利水平。

其中，房地产开发业务是公司的主要收入来源，同时也是主要的利润贡献者。

（二）成本控制与费用管理金地集团在成本控制和费用管理方面表现出色，通过精细化的财务管理和高效的运营模式，有效控制了成本和费用，提高了盈利能力。

（三）资产质量与负债结构公司的资产质量较高，负债结构合理，为公司的持续发展提供了良好的基础。

四、业务模式与战略布局（一）业务模式金地集团以房地产开发为主营业务，凭借其品牌优势和丰富的开发经验，形成了独特的业务模式。

公司注重产品质量和服务品质，通过精准的市场定位和营销策略，赢得了良好的口碑和市场份额。

（二）战略布局公司秉承“以客户为中心”的发展战略，积极拓展国内外市场，加大多元化业务布局，以应对市场的变化和挑战。

此外，公司还注重技术创新和品牌建设，不断提高企业的核心竞争力。

五、市场环境分析（一）行业环境随着中国房地产市场的不断发展，行业竞争日益激烈。

金地集团凭借其独特的竞争优势，在行业中保持了较高的地位。

（二）政策环境政策环境对房地产行业的影响较大。

金地集团密切关注政策动向，及时调整战略布局，以应对政策变化带来的挑战。

（三）经济环境与消费者需求经济环境和消费者需求的变化对公司的盈利能力产生重要影响。

金地集团扩张与领先的奥秘(2)
金地集团扩张与领先的奥秘(2)
作者：karen
2007-2-8 10:33:02【我要评论】
大中小
本文关键字：推荐文章主页
第三节金地进行母子公司管控体系设计的步骤
一、具体包括以下几个步骤和内容
从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究母子公司管理的设计。

金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。

表3：母子公司管控体系设计总体步骤步骤
做法
第一步
确定和分析目前金地地产母子公司管控中的问题，并拿出解决思路。

第二步
管控的宗旨和目标。

第三步
战略选择。

第四步
管控模式的选择。

第五步
确定母子公司权限边界。

第六步
确定母子公司组织架构。

第七步
确定母子公司管控核心流程。

第八步
确定母公司和子公司部门职能设计。

金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。

4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。

第一章：理性+智慧+品质——金地集团的经营管理模式分析总结金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。

有智慧地增长是金地基业长青的支柱。

一、金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。

金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。

金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。

2．金地荣誉榜◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号3．理科金地文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。

金地集团管理制度第一章总则第一条为了规范金地集团内部管理，提高管理效率，保障公司利益，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于金地集团旗下所有子公司及全体员工。

第三条金地集团管理团队负责本管理制度的制定和执行。

第四条本管理制度是公司管理的基本准则，各级管理人员和全体员工都应严格遵守。

第二章公司内部管理第五条公司内部管理应遵循“科学、严谨、高效、创新”的原则，确保组织运行顺畅。

第六条公司内部管理应建立健全的组织架构和职能部门，明确各部门的职责和权限。

第七条公司内部管理应建立规范的岗位职责和绩效考核机制，激励员工发挥更大的创造力和积极性。

第八条公司内部管理应建立科学的决策机制，确保管理决策科学、合理、有序。

第三章公司财务管理第九条公司财务管理应建立健全的财务制度和流程，加强内部控制，保证财务信息的真实、准确、完整。

第十条公司财务管理应依法纳税，合理规避税收风险，维护公司合法权益。

第十一条公司财务管理应加强资金监管，确保资金安全和合理使用。

第十二条公司财务管理应建立科学的成本控制机制，提高资金利用效率。

第四章公司人力资源管理第十三条公司人力资源管理应加强员工招聘和培训，确保公司人才储备。

第十四条公司人力资源管理应建立健全的薪酬福利制度，激励员工积极进取。

第十五条公司人力资源管理应加强员工关系管理，维护和谐的员工关系。

第十六条公司人力资源管理应建立健全的绩效考核机制，提高员工绩效。

第五章公司市场营销管理第十七条公司市场营销管理应建立市场分析和预测体系，积极掌握市场信息，针对市场变化及时调整策略。

第十八条公司市场营销管理应加强产品研发和品牌建设，提高产品的竞争力。

第十九条公司市场营销管理应建立健全的营销渠道和服务体系，提高公司市场影响力。

第二十条公司市场营销管理应注重客户关系管理，提高客户满意度。

第六章公司品质管理第二十一条公司品质管理应加强产品质量控制，确保产品符合国家标准和客户需求。

第二十二条公司品质管理应加强供应商合作和质量管理，提高公司产品的品牌形象。

金地集团的管控体系建设的经验Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营二、如何保证效率和速度三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。

2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。

历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。

金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。

金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。

金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。

《企业盈利能力分析研究——以金地集团为例》篇一摘要：本文旨在深入分析金地集团的盈利能力，通过对公司财务数据的剖析和比较，了解其盈利能力的现状及变化趋势。

通过对金地集团的经营模式、财务指标及市场环境等方面的研究，本文将揭示其盈利能力的优势和潜在风险，为投资者和相关研究人员提供参考。

一、引言金地集团作为国内知名的房地产开发企业，其盈利能力一直备受关注。

本文以金地集团为研究对象，通过对其盈利能力进行详细分析，探讨其盈利模式的可持续性和市场竞争力。

二、金地集团概况金地集团是一家综合性房地产开发企业，业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营等多个领域。

公司凭借其品牌优势、丰富的项目经验和强大的资金实力，在国内外房地产市场上具有较高的知名度和影响力。

三、盈利能力分析方法1. 财务指标分析：通过分析金地集团的财务报表，计算并比较公司的毛利率、净利率、资产收益率等关键财务指标，了解公司的盈利能力及变化趋势。

2. 经营模式分析：研究金地集团的运营模式、市场定位及核心竞争力，分析其盈利模式的可持续性和市场竞争力。

3. 行业环境分析：通过PEST分析等方法，对房地产行业的政策环境、经济环境、社会环境和技术环境进行分析，了解行业发展趋势及对金地集团的影响。

四、金地集团盈利能力分析1. 财务指标分析结果根据金地集团的财务报表数据，公司的毛利率和净利率均保持在行业较高水平，资产收益率也呈现出稳步增长的态势。

这表明金地集团在房地产开发和运营方面具有较强的盈利能力。

2. 经营模式分析结果金地集团凭借其品牌优势、丰富的项目经验和强大的资金实力，在市场上具有较强的竞争力。

公司采取的多元化经营策略和精细化管理模式，有助于提高公司的盈利能力和市场占有率。

此外，公司在商业运营、物业管理等方面的业务拓展，也为公司带来了新的增长点。

3. 行业环境分析结果房地产行业受到政策环境、经济环境等多方面因素的影响。

近年来，政府对房地产市场的调控政策逐渐加强，房地产市场逐渐趋于稳定。