中国对外直接投资案例分析

低成本代价获取百年品牌和欧洲市场，中国企业"全 球化"走向双车道。"全球化"不仅仅意味着勇敢的打开国 门"请进来"，对于经过20多年市场经济洗礼的中国企业 来说，适时适当的"走出去"更能体现出积极参与国际经 济合作的进取精神，也只有这种双向互动，才能充分发 挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次并购前，TCL 集团刚与香港长城数码签订了一份成立合资公司的协议， 共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过把德国 施耐德收归旗下，继续利用其设备拓展电视机和音响的 生产线，无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略 尚未明朗，但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠 道，足见其胆略卓识和操作效率，其加大海外空间扩张 力度、增强行业一体化效用的意图一览无余。
绕开欧盟的贸易壁垒
施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称" 德国三大民族品牌之一"。进入上世纪90年代后开始亏 损。2002初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完 全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市 场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市 场份额，超过了欧盟给予中国7家家电企业40万台配 额的总和。通过此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对 中国彩电的贸易壁垒。
施耐德电器有限公司成立于1889年，它最初从事木材加工， 1953年，进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电 视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入1990年代，施 耐德开始亏损。2009年初，这家具有113年历史的老牌企业宣 布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产 彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前 的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、 英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider） 和杜阿尔（Dual），其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之 一”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打
中国对外直接投资案例分析
TEAMMATES:
报告流程
1 案例介绍 2 案例分析 3 对中国对外直接投资的启示 4 5
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并购双方背景介绍
背景介绍
2并购动因 并购动因
并购过程
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并购过程
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从 事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、 贸为一体的特大型国有控股企业。经过多年的发展，TCL集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品 系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代 表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL发展 的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年 均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行 前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税 金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中 列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价 值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
厂商增长理论是指厂商经理偏好扩大规模（以销 售量或资产额）衡量，而不是偏好增加净利润。厂商 增长理论可以作为解释厂商对外直接投资的动机及跨 国企业形成的理论依据。TCL总裁李东生认为中国的企 业要么成为世界企业中的一员，要么被兼并成为其中 一员的一部分。于1998TCL开始国际化进程，施耐德 是其对外扩张迈出的一大步。
利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场
施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过并购 施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切 入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基 础，可以把TCL这两块产业也带过去。
TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司2002年宣布，通过其 新成立的全资子公司Schneider Electronics GmbH，与德国Sch neider Electronics AG之破产管理人达成并购资产协议，并购其 主要资产，金额约820万欧元。 根据双方协议，Schneider Elec tronics GmbH并购了施耐德（Schneider）的生产设备、研发力 量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括"SCHNEIDER"（"施 耐德"）及"DUAL"（"杜阿尔"）等著名品牌的商标权益。Schnei der Electronics GmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4 万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。
内部化是指企业内部建立市场的过程，以企业的内
部市场代替外部市场，从而解决由于市场不完整而带来 的不能保证供需交换正常进行的问题。 由于市场的不 完全，若TCL将所拥有的科技和营销知识等中间产品通 过外部市场来组织交易，则难以保证实现利润最大化目 标；若建立内部市场，可利用企业管理手段协调企业内 部资源的配置，避免市场不完全对企业经营效率的影响 。TCL对外直接投资的实质是基于所有权之上的企业管 理与控制权的扩张，而不在于资本的转移。TCL用企业 内部的管理机制代替外部市场机制，以便降低交易成本 ，拥有跨国经营的内部化优势。
算生产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。
向海外市场扩张的要求
2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者： 东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel，改组为股 份有限公司，使TCL摇身变为具有国际化色彩的股份公 司。同时TCL的"阿波罗计划"也渐渐浮出水面，实施国 际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此 次并购施耐德可以说是迄今为止TCL在海外扩张中最具 有关键意义的一步。
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我国对外直接投资的现状
尽管中国的对外直接投资已经取得了显著的成绩, 但在前进的道路上还存在着不少问题,无论是从对外直 接投资的发展阶段、国际地位还是从跨国公司的发展 来看,我国对外直接投资尚处于初级阶段,与国际水平 相比还有相当大的差距。换个角度来看,这种差距也意 味着我国对外投资的巨大潜力。伴随着中国经济国际 竞争力的不断增强和“走出去”战略的逐步实施,势必 会激发国内企业积极开展对外直接投资的热情和潜力。