集团分公司经理考评表格汇总

集团公司部门经理岗位年度考核表
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分：
2、KPI考评指标：（由直属领导考评）
关键指标考评得分：3、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
工作业绩考核汇总得分
1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写，其中高管岗位没有此项考核内容）
2、工作态度考评汇总表
工作态度考核得分
3、工作态度评审表
人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别
工作态度评级：
此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中
工作能力最终得分：
1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）
绩效考评总分：
2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力、工作态度三方面的总体表现与需要改善的方面）
3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）
绩效考评工作变更及执行调整表下列内容由人力资源部填写
员工培训访谈表下列内容由人力资源部与员工访谈后填写
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业务部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
市场部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
人力资源部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
财务部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
采购部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
客服部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
行政部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
技术部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
生产部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
研发经理考核评分表（月度）
考核期间：年月。

工程机械有限公司 月度考核表
考核对象：分公司经理
考核项目 考核细则 17%以下 0 参与度 60%以下 0 拜访完成率 70%以下 0 17%-20% 15 60%-75% 3 70%-90% 5 20%以上 30 75%以上 5 90%以上 10 5 10 5 权重 计算完成情况 （被考核人填 写） 自评分
考核月份：
审核得分
月
考核人签名
营业结果 30%
占有率
30
过程控制 30%
情报提供 （每月30号前提 供） Hi-PLUS实施情况 （分公司所有人 员） 分公司管理
每月30以后 每月30号前
0 未完成 0
5 完成 5
5 5 10
绩效考核部 分（月考 核）
评分=权重*分公司其他人员平均分 75%以下 0 80%以下 0 75%-80% 5 80%-89% 5 75%-85% 5 完成 5 无 5 80%以上 10 90%以上 10 85%以上 10
债权回收 20% (不含
垫款)
区域回收率
头金借款回收率
ห้องสมุดไป่ตู้
10
配件完成 考核10%
配件完成率
75%以下 0
10
巡检、定检
未完成 0 有 0
5
服务完成 考核10%
投诉 分值对应的绩效工资
5 100

分公司总经理经理绩效评价量表(使用版)背景在企业管理中，对于分公司总经理的绩效评价是至关重要的环节，它不仅能够反映出分公司经营状况的好坏，也直接影响着员工的激励和管理者的职业发展。

为了更科学、客观地评价分公司总经理的工作表现，制定一套全面而系统的绩效评价量表是必要的。

目的本绩效评价量表的目的在于帮助管理者更好地了解分公司总经理的工作表现，评估其绩效水平，及时发现问题并提出改进建议，促进分公司的持续发展。

评价维度1.战略规划能力：包括对市场趋势的预测、战略目标的设定和实施。

2.团队建设能力：包括团队的搭建、培养和激励。

3.资源配置能力：包括资金、人员、物资等资源的合理利用和管理。

4.绩效达成能力：包括完成公司制定的绩效目标和任务。

5.风险控制能力：包括对业务风险的识别、评估和应对措施。

6.客户关系管理能力：包括客户需求分析、沟通和维护。

7.自我提升能力：包括学习能力、创新能力和自我反思能力等方面。

8.领导力：包括领导风格、决策能力和执行力。

评价指标战略规划能力•项目立项能力：是否能够准确评估项目的风险和潜在回报，提出可行的项目计划。

•市场分析能力：是否能够及时了解市场动态，把握市场机会。

•战略制定能力：是否能够制定明确的战略目标和计划，指导企业发展方向。

团队建设能力•团队组建能力：是否能够合理配置团队资源，招募和留住优秀员工。

•团队激励能力：是否能够激励团队成员积极工作，达成共同目标。

•团队协作能力：是否能够促进团队内外的信息流通和工作协作。

资源配置能力•财务管理能力：是否能够合理管理公司财务资源，控制成本，提高效益。

•人力资源管理能力：是否能够合理配置员工，培养潜力员工，提高团队整体素质。

•物资管理能力：是否能够合理管理公司物资资源，保障日常生产经营。

(未完，共240字)。

集团分经理考评表格汇总Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#分公司经理分公司经理考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。

（一）季度考评1.考评维度：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。

分公司经理进行态度维度考评。

季度不考评能力和品质维度，能力和品质是一项长期指标，作为年度考评指标。

2.考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1－15日完成。

3.考评主体：上级——营销总公司经理和品牌总监，对任务绩效进行考评。

同级——营销总公司的部门经理参与对分公司经理的周边绩效考评。

直接下级——下属品牌经理和分公司部门经理对管理绩效进行评判。

4.考评组织营销总公司营销事务部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

考评表格表8-2-1 营销分公司经理任务绩效考评——营销总经理评分表（季度）考评期间：年月至年月表8-2-2 营销分公司经理任务绩效考评——品牌总监评分表（季度）考评期间：年月至年月注：品牌总监的总考评分值为30分，根据各品牌的当年的目标销售额进行权重分配。

表8-2-3 营销分公司经理管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年月至年月注：营销分公司的下级包括各品牌经理和分公司各部门经理表8-2-4 营销分公司经理周边绩效考评-部门经理评分表（季度）考评期间：年月至年月季度考评统计表表8-2-5 营销分公司经理考评统计表（季度）考评期间：年月至年月年度考评1.考评维度：季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。

对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。

2.考评时间：元月16－20日完成个人能力考评与个人品质考评。

元月21－25日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工作。

元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。

3.考评主体：上级――营销总公司总经理和品牌总监对个人能力进行考评。

分公司总经理绩效评价量表使用版(1)一、绩效评价标准1. 绩效目标制定•是否为公司整体战略目标制定了明确的分公司绩效目标，目标具体、可衡量、与公司整体发展方向一致。

2. 绩效目标达成情况•分公司总经理在一定时间内是否完成了制定的绩效目标，达成度是否符合预期，完成目标的过程中是否存在不当手段。

3. 领导能力•是否能够有效管理下属团队，提升团队执行力，激励团队成员的工作积极性，保持团队稳定。

4. 业绩表现•分公司在市场份额、销售额、利润等指标上的表现，是否达到公司要求的水平，表现是否有持续性、稳定性。

5. 决策能力•分公司总经理在制定公司重要决策时的准确性和果断力，决策是否符合公司整体利益，是否能够搞清楚问题的本质。

二、评价方式1. 自评•分公司总经理应按照上述标准对自己进行评价，客观、公正，诚实面对自己的不足。

2. 上级评•分公司总经理的直接上级对其绩效进行评价，从专业角度和客观事实出发进行评断，并提供建设性意见。

3. 同事评•同级同事对分公司总经理的工作表现进行评价，从团队合作、协调能力等方面进行评断。

4. 下属评•分公司总经理的下属对其领导能力、决策能力、工作协调等方面进行评价，提出中肯建议。

5. 客户评•分公司的客户对分公司总经理的服务、业务能力、对客户需求的满足等方面进行评价，提供角度和意见。

三、评价结果说明1. 满意度•根据不同评价方式，结合综合情况，对分公司总经理的绩效进行综合评价，形成评价结果。

2. 奖惩机制•根据绩效评价结果，公司可实行奖励激励政策或惩罚机制，激励优秀表现，纠正不足行为，以提高管理者绩效。

3. 建议意见•绩效评价结果将提供可操作性建议意见，促进管理者提升，弥补短板，持续发展。

四、总结分公司总经理绩效评价量表的建立和使用，旨在激励管理者积极工作，提高绩效表现，推动公司整体发展。

通过综合评价，实现对管理者的全方位评估，使其在工作中不断进步，达到公司设定的绩效目标。

3．销售目标完成率 15%
4．关键行为
组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织
实施 10%
5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5%
6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5%
7．控制组织销售合同的质量 5%
8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5%
9．组织技术培训的数量和质量 5%
10．有效沟通与合作 5%
11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上
述关键行为权重的部分 10%
工作目标计划沟通确认：
主 管： 责任人：
工作评价：
总分：
评价结果：
□ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ □B
□C □D
评价沟通记录：
主 管： 员 工：
年 月 日 年 月 日
二级评价：
调整人：
年 月 日
分公司经理月度绩效评价表
说明：绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的。
分公司经理月度绩效评价表
[年季度（月）]
部门：姓名：工号：
评价要素及权重
工作目标计划
完成情况
主管评价
得 分
1．多产品覆盖率目标完成率 20%
2．新产品销售增长目标完成率 15%

财务管控 中心
营销管理 中心
1）负责所属人员的绩效、薪酬谈判、晋升工作； 2）对所属人员进行日常管理、培训（每月至少培 训2个课时）； 3）岗位编制达标率在80%以上；
分子公司运营健康，无工商、税务风险；遵守保 密制度；
维护公司外部资源关系（含客户、合作商、供应 商、主管单位等）；
完成上级领导交办的其他事务（完成率100%）。
营销管理 中心
财务管控 中心
上级领导
上级领导
效考核表
年____月____日
评分等级
得分
直接上级 经管委审核意见 原因 评分 （通过/驳回） 说明
按要求完成100%，20分； 完成81%-99%，（实际销售目标/计划销 售目标）*权重*100%； 完成80%（不含）以下，0分。
按照要求完成，15分； 1）费销率每超出0.1%，扣2分；
费销率超出0.5%，0分； 2）样书每超出实销数量的0.1%，2分；
样书超出实销数量的0.5%,0分；
按要求完成100%，20分； 完成81%-99%，（实际利润目标/计划利 润目标）*权重*100%； 完成80%（不含）以下，0分。
按要求完成100%，20分； 完成81%-99%，（实际回款目标/计划回 款目标）*权重*100%； 完成80%（不含）以下，0分。
按要求完成，5分； 出现延误一次，扣1-2分；
按要求完成，5分； 1）培训每少一小时，扣1-2分； 2）岗位编制达标率每降低10%，扣1-2 分；
按要求完成，5分； 未完成，0分；
按要求完成，5分； 未完成，0分；
按要求完成 ，5分； 出现延误或差错一次，扣1-2分；
0
姓名：
分公司总经理 绩效考核表

所属公司
XX 分公司
员工姓名
评价期间
2002 年 01 月 01 日 至 2002 年 12 月 31 日
指标类型 能力指标 态度指标
具体指标
1．组织领导能力 2．决策行动能力 3．管理创新能力 4．市场拓展能力 5．资本运作能力 6．培育下属能力
1．全局意识
2．成本意识 3．市场意识 4．自律性
主要评价指标
指标类型 业绩指标 （KPI）
能力指标 态度指标
具体指标
1．核心员工流失率 2． 财务收入 3． 运营资产贡献率 4． EBITDA 5． 客户满意度 6． ARPU 7． 市场占有率 8． 网络资源利用率
1． 组织领导能力 2． 决策行动能力 3． 管理创新能力 4． 市场拓展能力 5． 资本运作能力 6． 培育下属能力 1． 全局意识* 2． 成本意识 3． 市场意识 4． 自律性
80 80×20%=16 76 76×10%=7.6
评价主体
能力指标 （100/60） 态度指标 （100/40）
6 项具体指标 4 项具体指标
自我评价（10%）
100
1
100
1
80 80×60%=48
76
76
×
40%=30.4
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缺乏组织领导能力，经常无法领导下属达成既定目标，虽经努力也较难胜任 C
工作，下属对此人没有信心，公司气氛不是很融洽。
完全没有组织领导能力，经常达不到既定目标，下属根本不把此人当回事 D
儿，公司内部明显存在人心涣散的情况。
要素名称
决策行动能力
适用职位

评语
经理人员综合素质考核表
考核项目
考核内容
考核得分
5432
1
领导能力 有领导的风范，能够以身作则
计划性 预见性
根据公司的要求，对工作的进展做出长 远的计划 能够提前预知事情的发展趋势，并采取 相应措施能预测未来，拟定对策
决断能力 在任何情况下，都能够当机立断
执行力
能够毫不动摇的坚持完成任务
判断力
可以根据经验和业务技能判断情况变化
责任感
有强烈的责任感，可信赖
协调性
与其他部门的协调爱
创造力
能将创造力应用于工作
情报力
对情报很敏锐，且有卓越的收集力
数字概念 有数字概念
国际意识 有国际意识、眼光广阔
自我启发 经常努力地自我启发、革新
……
总得分
评分标准
65 分以上为能力超强 60～65 分为能力强 55～60 分为能力较强 50～55 分为能力一般 50 分以下为能力差

工作 态度
贯彻
10 分 熟悉 10 分 忠诚 10 分
大部分 贯彻
8分 基本 熟悉 8分
热诚
8分
部分 贯彻
6分 部分 熟悉 6分
合作
6分
学历
大学 10 分
出勤 情形
奖励 分
准时 10 分 大功 9分
批 示
专科 高中
8分 偶有 迟到 10 分
6分 常请 假 10 分
小功 嘉奖
5Байду номын сангаас 3分
初中
4分 不守 纪律 10 分 表扬 1分
公司 会议
参加 10 分
部分 参加
8分
大过 惩罚
-9 分
小过 -5 分
人事单位：（章）
偶尔 参加 6分
申诫 -3 分
小部分 贯彻 2分 不太 熟悉 2分 保守 2分
不参加 2分
警告 -1 分
企业经理人员评分表
姓名 性别 职务
部门 学历 籍贯
年月日
本职 位经
验
十年 以上
10 分
统御 性
很有 领导力
10 分
提建 议
十次 以上
10 分
五年 以上
7分 稍具领
导力 6分 五次 以上
7分
三年 以上
4分 需加 训练 2分 一次 以上
4分
一年 以上 2分 无能力 0分 无
0分
公司 政策
熟悉 公司 制度

经理级人员月度绩效考核表
部门： 总经理月度 补充或审核
细则 本部门自己安排的工作任务和例会上或公司领导临时交办的和布置的任务，每出现一项未执行或未按时完成又未及时沟通扣1分。
Hale Waihona Puke 考核人：被考核人：月平均分:
工作任务 （20分)
得分
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
评语
细则
1、 宾客意见反馈表统计的数据占50%（10分），宾客满意度基数为80%，每下浮5个点则减1分； 2、 工作任务完成效果评估占30%（6分），由分管领导进行评定，分优秀6分、良好5分、合格4分和不合格2分四个等级进行评定； 3、 部门之间协作情况评估占20%（4分），如部门之间或班组之间因协作不好而造成工作拖拉或导致客人不满等，每出现1次扣1分。 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周
安全事故 （20分)
得分
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
评语
细则
1、 被考核者本人工作纪律占70%（7分），每出现一次违纪扣1分； 2、 部门员工违纪占30%（3分），10人以下的部门员工出现违纪现象减1分/1人次；10—50人的部门出现违纪现象减1分/2人次，51—100人的部门 出现违纪现象减1分/3人次，100人以上的部门出现违纪现象减1分/4人次。 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周
工作纪律 （10分)
得分
评语
细则
1、 各一线部门每月允许出现3次小投诉；在此基础上若再出现投诉，每次减3分； 2、 每出现一次重大宾客投诉减5分； 3、 二线部门每出现一次投诉则减3分。
投诉 （10分)
得分
第一周
第二周
第三周

分公司总经理绩效评价量表（11页）简介本文档为分公司总经理绩效评价量表，旨在对分公司总经理的绩效进行全面评估，促进其个人发展和公司整体发展的协同进步。

评价维度绩效评价维度包括但不限于：1.战略规划与执行能力2.领导能力及团队建设3.绩效目标达成情况4.资源管理与成本控制5.创新与改进能力6.与干部员工关系处理能力7.业绩与市场表现8.社会责任与企业形象9.危机处理与风险控制10.沟通协调与决策能力11.自我学习与成长能力评价量表示例维度评价指标评分标准战略规划与执行能力能否准确把握市场走向，制定具体可执行的战略计划并有效实施1分：无计划、无执行 2分：有计划无法有效执行3分：有计划部分执行 4分：有计划并有效执行 5分：有计划执行超预期领导能力及团队建设是否能带领团队高效协作，激励员工积极工作，建立团队凝聚力1分：无领导魄力、团队散漫 2分：领导力不足、团队合作欠缺 3分：一般领导能力、勉强维持团队4分：较具领导魄力，团队较为凝聚 5分：领导能力过人，团队高效协作绩效目标达成完成公司下达目标及衡量指标情况1分：目标未完成 2分：目标完成率低于60% 3分：目标完成率60%~80% 4分：目标完成率情况80%~90% 5分：目标完成率90%以上资源管理与成本控制能否有效管理公司资源，控制成本，提高资源利用率1分：资源管理混乱，成本高涨 2分：资源管理得不力，成本控制困难 3分：适度资源管理，成本基本控制 4分：资源管理有效，成本可控 5分：资源合理配置，成本优化创新与改进能力是否具备创新意识和改进能力，持续推动公司业务创新与改善1分：缺乏创新改进意识 2分：创新改进力度不大3分：偶尔创新改进 4分：积极推动创新改进 5分：持续创新改进带动业务发展与干部员工关系处理能力管理干部员工的方式方法，维护良好的人际关系1分：干部员工矛盾突出 2分：管理粗暴，关系恶劣 3分：交流欠佳，关系一般 4分：善于沟通，人际关系较好 5分：善于团队建设，人际关系优秀业绩与市场表现公司业绩和在市场上的表现1分：业绩糟糕、市场不景气 2分：业绩下滑，市场表现不佳 3分：业绩持平，市场表现一般 4分：业绩增长，市场偏好 5分：业绩迅速增长，市场领先社会责任与企业形象公司社会责任履行及形象建设情况1分：社会形象不佳，责任缺失 2分：稍具社会责任感，形象有待提升 3分：一般履行社会责任，形象普通 4分：积极履行社会责任，良好形象 5分：社会责任感强，企业形象良好危机处理与风险控制处理危机问题及风险控制情况1分：危机处置不力，风险失控 2分：应对危机不当，风险难控 3分：危机时应对得当，风险勉强控制 4分：灵活处置危机，风险控制不错 5分：危机处置得当，风险控制精准沟通协调与决策能力沟通协调处理问题的方式方法，决策效果情况1分：沟通协调能力差，决策不力 2分：偶有不当决策，沟通协调困难 3分：沟通及决策一般，未起明显贡献 4分：良好沟通协调，决策合理 5分：卓越沟通协调及决策能力自我学习与成长能力持续学习及提升自身能力，不断完善自我1分：停滞不前，拒绝学习 2分：学习意识淡薄，个人提升缓慢 3分：偶尔自我完善，进步较慢 4分：积极学习，个人进步明显 5分：持续学习，能力不断提高结语以上为分公司总经理绩效评价量表的部分评价维度和量表示例，通过科学的评价体系，可以更好地激励分公司总经理发挥潜能，促进公司整体绩效的提升。

分公司总经理经理绩效评价量表
分公司经理绩效评判量表
人力资源部
******公司分公司经理绩效评判结果汇总表
******公司分公司总经理绩效评判量表
（上级评判）
****公司分公司总经理绩效评判量表
（下级评判）
******公司分公司总经理绩效评判量表
（自我评判）
能力指标
各种知识以及实际体会，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所显现的各种咨询题，果断地作出恰当的决策并
维方式，通过将新的治理理念、治理方式和治理手段与公司治理实践相结合，持续提升本公司工作绩效。

，采取有力、果断的措施，调动一切资源，拓展市场，提升市场占有率，圆满完成上级给予的工作，为公司经营战略的实现做出主
状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，以提升资金的使用效率。

态度指标。