领导行为理论2：管理方格理论

（一）一、领导的内涵1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。

亦称领导工作。

（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。

亦称领导者。

（名词属性）3.领导的内涵的理解a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。

所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。

b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。

领导者要组织和协调，被领导者要执行。

c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。

领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。

d.领导活动的目标是领导活动的归宿。

领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。

二.领导和管理的关系▪联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。

在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。

▪最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。

管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。

三、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。

（二）一、领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。

领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。

因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。

简述领导行为方格论的基本内容领导行为方格论是管理学领域中的一个重要理论，它被广泛应用于组织管理、领导力发展和人力资源管理等方面。

本文将对领导行为方格论的基本内容进行全面详述。

一、什么是领导行为方格论？领导行为方格论是由美国学者罗伯特·布莱克和简·莫顿提出的一种管理理论，该理论将领导者的行为分成两个维度：任务行为和关系行为。

任务行为指向员工分配任务、监督员工工作进度、检查员工完成情况等与任务相关的活动；关系行为则指与员工建立良好关系、支持员工、鼓励员工等与人际关系相关的活动。

二、领导行为方格模型根据任务行为和关系行为两个维度，布莱克和莫顿将领导者的行为划分成四种类型：低任务低关系型（Laissez-faire）、低任务高关系型（Country club）、高任务低关系型（Authoritarian）和高任务高关系型（Team leader）。

1. 低任务低关系型这种类型的领导者通常不会干预员工的日常事务，也不会给员工提供指导或支持，他们会将决策和任务的责任完全交给员工。

这种领导方式通常被认为是无效的，因为它不能提供足够的指导和支持，也不能激励员工。

2. 低任务高关系型这种类型的领导者非常关注员工的情感需求，他们会花费大量时间和精力来建立良好的人际关系。

然而，他们往往缺乏对任务的关注和管理能力，因此可能会影响组织的绩效。

3. 高任务低关系型这种类型的领导者通常非常强调任务完成，并对员工进行监督。

他们很少花时间与员工建立良好关系，可能会被认为是过于专注于任务而忽视了人际关系。

4. 高任务高关系型这种类型的领导者既重视任务完成又重视与员工建立良好关系。

他们通常能够有效地管理团队并获得优秀的绩效。

三、领导行为方格论在实践中的应用1. 用于评估领导者领导行为方格论可以用来评估一个领导者在两个维度上所表现出来的行为类型，并根据这些行为类型来评估领导者的效果。

这种方法可以帮助领导者了解他们在任务和人际关系方面的表现，并帮助他们发展更有效的领导技能。

一、起源介绍管理方格理论来源于领导方式双因素理论。

1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔（RalphM.Stogdill）和沙特尔（CarrollL.Shartle）两人主持了这一研究。

他们把领导行为归纳为“关心人员”（体谅）和“关心工作”（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了“领导行为”四分图（即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限）。

在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（TheManagerialGrid）一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。

这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。

1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。

罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918－2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）都是得克萨斯大学的教授。

布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。

莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。

他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。

为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

领导活动的坐标系：管理方格理论布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。

按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。

其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。

布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。

人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。

五种管理类型解析贫乏型管理（1，1）。

这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。

这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。

他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。

他们往往具有“熬”出来的资历优势。

国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。

有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。

在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的准确写照。

贫乏型管理者会用漠不关心的态度，用最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。

他们所求不多，但付出更少。

他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。

用八个字形容最合适：“无精打采，放任自流”。

他们的心理上是要抓住现状，而不是抓住未来。

他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致丧失人性”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个合理化借口，实现心理平衡。

管理方格理论介绍管理方格理论是管理学领域的一种经典理论，由美国管理学家布莱克和莫顿·梅茨格尔在1964年提出。

这一理论以4个基本维度刻画组织管理的不同方面，简化了组织管理的复杂性，可以帮助管理者识别问题和优化决策。

管理方格理论在实践中具有广泛的应用，被认为是管理学的一项重要贡献。

管理方格理论的概念和构成管理方格理论是一种以管理者的领导风格和管理行为为研究对象的理论。

人们通常认为管理风格是由两个基本维度构成：任务导向和关系导向。

· 任务导向：指管理者追求高效率、高生产力的管理方式。

他们注重计划和控制，注重完成任务和实现目标，追求业绩。

· 关系导向：指管理者注重人际关系和员工的情感需求，懂得尊重员工、支持员工和建立良好的人际关系。

他们追求团队合作、员工满意和组织文化。

基于这两个基本维度，布莱克和梅茨格尔提出了一个2*2的管理方格，分别从管理者的行为和任务两个维度来描述管理者的管理特点。

管理方格从左到右：表示关系导向（concern for people）从低到高的程度。

从下到上：表示任务导向（concern for production）从低到高的程度。

· 您的方法 - 未受欢迎的方式1. 权衡- 低关心低生产力的管理者：这种管理风格通常被看作是不负责任的，因为管理者缺乏关心员工的情感和员工的工作、生活需求，同时也缺乏对完成任务的培训、监督和制定计划等基本工具。

这种管理情况是最不可取的，不能长期存在，否则将导致高员工流动率以及生产质量的下降。

2. 任务导向管理- 高关心低生产力：这种管理风格是通过不断督促、监督员工，力求在较短时间内完成任务，但忽略了员工的情感需求。

虽然任务得到了完成，但由于员工的不满情绪，无法长期发展。

· 和谐的方法3. 关系导向管理- 高关心低生产力的管理者：这种管理风格被认为是伪善的，管理者关心员工并试图与员工保持良好的人际关系，但由于缺乏管理的科学性、系统性以及对任务的重视，无法满足组织对高效生产力的需求。