部门间的沟通与协作
部门间的沟通与协作一直以来都是困绕中小企业发展的头疼问题。
案例背景：
您是某企业一主管领导，您所管辖的两个部门在工作上处于流程的一前一后（如财务和销售），工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来两个部门能够一起合力解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
现在的问题是您作为主管领导，您怎么处理这件事情？
问题实质：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。
一、本案例管理沟通问题产生原因分析
从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：
(一) 该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。
(二)两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。
一个企业上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其大至心理如下：
①是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；
②在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。
跨部门沟通与协作
课程背景：
许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的沟通却越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率，令很多企业领导者为之苦恼不已——如何有效处理企业内横向沟通的冲突障碍?如何培养良性循环的部门间沟通协作文化?如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧?
针对以上问题，本课程帮助您发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，认识人与人之间正常的性格差异，培养主动性与服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流，提升沟通效率与效果!
课程特色：
实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程目标：
1.理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义
2.了解跨部门沟通障碍的根源，树立正确的组织沟通观念
3.掌握跨部门沟通的要点，有效处理内部冲突，提升部门间的沟通效率与效果
4.理解双赢思维是人际关系的基础，启动动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己
5.认识人与人之间的性格差异，减少无谓的人际冲突，提升个人影响力
课程时间：2天，6小时/天
授课对象: 企业中高级管理者
课程大纲：
第一讲：高效沟通对组织的重要性
1.认识自我的沟通习惯
小组活动：谁种苹果、谁开卡车
人们在团队活动的行为模式分类
个人测试：我的沟通习惯
思考：理性的沟通行为应该是怎样的
2. 沟通在企业执行效率中的位置
企业发展的核心竞争力由什么来决定?执行力决定企业成败重要性
第 1 页 共 8 页 跨部门有效沟通与协作 部门间沟通与协作
各个部门之间加强沟通与协作，凝心聚力，集思广益，才能保证单位的高效率运转，实现各项任务目的。为此WTT为大家整理了一些部门间沟通与协作的信息，有帮助。
一、由一个案例引出的考虑
案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。财务部根据产品的历史本钱情况，利用本钱加成法为市场部提供了报价信息。
Q1：市场部投诉财务部会计本钱信息不准确，计算的报价出入很大;
Q2：财务部接到投诉后对本钱核算情况进展了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当产量不合理;
Q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的本钱分配方法失效;
Q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;
Q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给采购人员留出必要采购时间; 第 2 页 共 8 页 Q6：制造部再次解释，没有可以及时提出采购申请，是因为市场部销售预测缓慢，车间无法及时排产;
Q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确报价信息不无关系;
......
以上是一个消费企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。
二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究
如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。目前，大唐挪动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩表达在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与开展的重要性。对于年轻的大唐挪动，我们能有什么样的考虑呢?我们能用什么方式应对愈来愈急迫的部门间协作呢?
ATYF----------------培训学习材料
1 如何加强部门之间的沟通与协作
部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问题。
种田的第一步首先是分工。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节。这个环节最容易出现的问题是分工绝对化。
第二步是配合问题。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局。因此，这个环节最容易出的问题是扯皮。
第三步是精细化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。
一：部门沟通与协作中存在的问题
1．沟通途径问题。
部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有了提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强
2．暴露问题的力度不够。
沟通过程中，需要暴露更多的问题。很多部门之间主管往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。
