绩效管理体系再设计(2)

绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。

二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。

三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

企业绩效管理制度再设计思考[摘要] 绩效管理是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。

本文以绩效管理制度为研究对象，从企业实际出发，对公司内部绩效管理工作现状进行梳理、分析，找出问题与差距，提出相应对策。

[关键词] 企业绩效管理再设计一、企业绩效管理制度问题分析公司现行绩效管理制度自实施以来，初步引入了绩效管理理念和机制，构建了企业内部的绩效管理体系，基本达到了预期的目的，为企业管理培育了新的有利因素。

但随着企业的强势发展以及企业内、外部管理环境的不断变化，公司现行绩效管理制度日益暴露出了一些缺陷和问题，主要体现在：（一）“绩效考核”色彩过于浓重就公司绩效管理制度的本质而言，它还不是真正意义上的绩效管理，而是传统的绩效考核。

这种判断基于的理由是：第一，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核只是一个阶段性的总结。

现行制度趋近于后者；第二，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的结果，不具备前瞻性。

现行制度趋近于后者；第三，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

现行制度趋近于后者。

综上，公司现行制度更符合“绩效考核”的特质，而与真正意义上的“绩效管理”还存在一定差距，因此，原制度有待升级，应由绩效考核向绩效管理嬗变。

（二）各考核模块有待整合、优化1、缺乏整体性。

公司现行绩效管理制度中，绩效考核主要由经营业绩考核、综合管理考核、领导班子和领导干部考核三个模块组成，经营业绩考核侧重于“组织的运营效益”，综合管理考核侧重于“组织的管理效果”，领导班子和领导干部考核侧重于“团队和个人的能力素质”。

就现状而言，三个模块分别由三个部门负责，彼此相对独立，并未有机衔接，难以形成整体合力。

2、缺乏对个体的绩效考核。

绩效考核的主要任务就是要分别对组织、个人的绩效进行科学、公平、合理的评价。

医院绩效管理系统建设方案医院绩效管理系统方案一、项目简介随着我国医疗改革工作的全面开展及纵深推进，医保支付政策的持续调整，完善公立医院分配制度，推进公立医院绩效改革也势在必行。

要探索建立适应我国医疗行业特点的公立医院薪酬制度，以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值，优化公立医院薪酬结构，要结合不同公立医院的功能定位和医、护、技、药、管等不同岗位职责要求，合理确定公立医院薪酬结构，注重医务人员长期激励。

目标是推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。

目前国内大多数医院现有的绩效分配制度以传统的收支节余分配制度为主，医、护、技再按照简单的系数分配，不能客观的衡量医务人员的劳动价值和实际贡献，不符合相关的要求，影响员工的工作积极性，同时也可能存在工作责任归属不清，影响医疗品质的界定，最终影响医院的长远发展。

因此，应结合医院的战略发展目标，建立基于医务人员工作量、服务质量和医疗技术含量价值的绩效管理体系，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，树立正确的医院激励导向和医务人员价值导向，促进医院健康良性发展。

二。

项目原则1.规范性所使用的绩效方案应当符合医改的各项政策要求，且要符合当下最新的国家政策要求和指导要求，严禁给医务人员设定创收指标，医务人员薪酬不得与药品、耗材、医学检查等业务收入挂钩，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、合理拉开收入差距。

2.先进性绩效管理方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户，进行方案验证的软件系统具有先进的技术水平，有较高的性能。

3.技术本地化由于各家医院面临的绩效问题不一致，绩效管理应高度个性化，投标人应当提供绩效管理咨询服务，在借鉴国际先进的绩效管理理论和其他医院成功实践的基础上，结合医院实际情况，在本院进行本地化研究，使之适合本院的发展阶段，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。

目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。

由于企业的绩效管理模式有很多，这里以最常见的KPI模式为主，为您详细地介绍一下体系设计包含的内容有哪些。

绩效管理体系设计的基本内容大同小异，完整的绩效考核体系包括：一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。

2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。

3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。

4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。

由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

二、考评运作体系：1、考评组织的建立。

2、考评方式方法和相关考评工作的设计。

3、考评流程设计。

三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。

2、针对性的培训工作。

根据绩效管理体系的内容，在制定的时候还需要注意这些方面：1)考核关系：根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。

2)考核周期：从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。

3)考核指标的的制定：对定性指标和定量指标分别指导如何制定相应的考核标准，使得指标具有可考核性。

4)绩效管理流程：规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。

5)绩效管理体系的反馈是不容缺少的，这个反馈是对企业绩效管理的制度的重视，也是对员工一种负责的态度。

6)考核结果的应用：设计考核的结果运用如何同薪酬、培训、晋升等挂钩，充分发挥绩效考核的激励作用。

以上就是我们对于绩效管理体系相关内容的理解了，我们会在以后的文章中提供更多的相关信息。

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI)基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行-评价"中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标具备如下几项特点：（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧.KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。