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第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理【学习目标】通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。
【知识要求】一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理"或者“战略上的人力资源管理”，如从英文原意看，后者的翻译也是比较确切的。
与此有关的术语还有“人力资源战略管理(Human Resource Strategic Man-agement)”或者“人力资源策略管理"，以及“人力资源战略(Human Re-source Strategy)”。
首先，应当明确“战略”与“策略"两个基本概念的差异性。
战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
很显然，战略是策略的上位概念，这说明一些港台人力资源管理专家将“strategic”一词译为“策略(性)”要比“战略(性)”更确切一些，因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。
其次，人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统"；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式"；还有人认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。
对企业规范化管理必要性的思考最近，马总推荐了《从价值10亿到轰然倒塌，只用了3个月！他是马云的学生，如今却惨遭失败！》一文，读后感触很深，文中主人王永对于微微拼车的失败反思颇为真诚。
从估价10亿到一夜坍塌，只用了短短三个月的时间，4000万元买了很多痛彻心扉的领悟一盲目、膨胀、贪婪、无管理....... 。
文中谈到的很多问题值得我们反思和借鉴。
特别是“无管理”触及我们各级管理人员的灵魂深处，对我们所扮演的角色，必须有深刻的认识和新的定位。
柏星集团公司旗下企业众多，行业跨度大，管理链条长，各板块管理人员管理知识，能力参差不齐，特别是今年五月初成立集团运营管理委员会后，投资人对管理的寄望与现有各级管理人员的管理现状差距很大，作为集团公司一员，身感压力山大，有必要结合最近下发的企业管理、企业经营管理学习材料，就企业规范化管理的必要性作一思考，便于澄清思想，掌握管理知识和学会管理技能，规范、统一企业管理制度。
一、企业管理中值得关注的两种现象。
企业管理如同盖房子，应该明白首先做什么？企业管理和发展的关系如同中国功夫和泰拳，如何协调？盖房子首先应打实地基，而不打地基，猛盖房子，房子越高，倒塌越快。
目前很多企业一味强调规模扩张，而忽略企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快发展中迷失自己。
中国功夫与泰拳的本质区别在于中国功夫讲究内功修炼，而泰拳则强调猛练外功。
结合企业管理与发展的关系，表现为许多企业发展思路“高达上”，不断进行多元化扩张，而没有重视企业规模扩张带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。
上述问题的关系没有处理好，如同“微微拼车”，一年内快速发展并大把烧钱，但又在短短的3个月内轰然倒下，除盲目膨胀，自我感觉良好，投资人贪婪因素外，无序管理是推倒企业的主因。
许多企业在行业景气的时候，发展迅速，但一旦行业处于成熟期后，这些企业很难长久立足市场，归根结底都是对企业管理不重视，管理工作不到位造成的结果。
华为公司培养优秀员工的方法论与实践华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，也是中国最优秀的公司之一。
华为公司始终坚持人才为本的发展战略，不断以员工为中心，打造一支有素质、有技能、有创新能力、有责任心、有奉献精神的员工队伍，为企业打造了良好的发展基础。
在华为公司，员工是最宝贵的财富，也是企业得以持续发展、走向全球的动力之一。
华为公司培养优秀员工的方法论华为公司培养优秀员工的方法论是多样性的，华为公司一方面注重员工素质的提升，以技术、业务、管理等方面的培训，不断提高员工的综合素质。
另一方面，华为公司也非常重视对员工人格和价值观的培养，在这方面，华为公司主要采取以下几种方法：一、员工自我提升华为公司强调员工自我提升，通过提高员工的素质和技能，增加员工的竞争力。
公司会鼓励员工积极参与国际技术标准组织的运作，邀请业内知名专家给公司员工进行培训，并不断推动员工从实践中学习，不断提高员工的创新思维。
二、立德树人员工人格和价值观的塑造对于一个企业来说尤为重要，华为公司正是看得非常清楚。
公司鼓励员工不断修身，定期组织各种公益活动，以帮助员工更好的融入社会。
此外，公司还注重企业文化建设，引导员工树立健康的价值观念，从而提高员工的个人素质。
三、外部培训华为公司也注重通过外部培训提升员工综合素质。
公司会根据员工及领域的需求，安排到世界著名大学、研究机构、著名企业、顶尖学术组织等处进行培训，提升员工的综合素质和国际视野。
四、内部培训内部培训是华为公司培养员工的重要方法之一，公司建立了多层次的培训机制。
通过内部培训，华为既可以组织内部专家进行针对性的培训，加强员工之间的交流，还可以让员工根据学习和实践的需求，自主选择课程进行学习。
公司通过提供专业的教学方法，让员工不断提高。
五、实践推动华为公司始终坚持实践推动的原则，观察、总结、推广员工实践经验和成功之道，让员工应用实践成果，不断进行实践探索，提高自身综合素质。
案例|京东方人才发展突围做“大家的”培训北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。
园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。
你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。
2013年，京东方欢度了20周岁生日。
这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。
然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。
董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。
目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。
是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。
”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。
“我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。
”李志勇表示。
的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。
人才开发面临的挑战京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。
浅谈小微企业的人力资源管理摘要：对于我国数量庞大、分布广泛及对社会贡献越来越大的小微企业来说，要想不断地发展壮大，同样需要以人为本，进行必要的人力资源管理，让员工、企业与市场和谐相处、共同进步。
人力资源作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源管理也成为企业的战略问题。
关键词：小微企业人力资源管理一、小微企业人力资源的现状分析1、人力资源的供求结构失衡。
人力资源数量多,但结构不合理、整体素质不高，企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。
对小微企业来说，现实的情况是，一方面企业由于业务、发展需要，需要合适的人才，另一方面却面临人员岗位不匹配、招不到人、招到的人留不住、人员流动性大等问题。
2、人力资源的管理缺少规划。
小微企业人力资源管理缺少规划，由于小微企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。
在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。
经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。
有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。
由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
3、企业对人力资源管理漠视。
小微企业一方面缺少人才，另一方面对人力资源管理比较漠然，缺乏人力资源管理的积极性和主动性。
产生这一矛盾的原因是多方面的；从主观上讲，受传统人事管理制度的影响，没有把人力资源当作资源来对待。
我国大部分小微企业属于劳动密集型的产业，国内有丰富的、廉价的劳动力资源，所以，企业从自身利益出发不愿意安排这笔支出。
从客观上讲，小微企业也的确缺乏进行人力资源管理的能力。
在激烈的人才竞争中，小微企业面对外资企业、内资大型企业强劲竞争对手，无论是工资待遇、社会保障，还是工作环境均没有优势，引进人才难；自身培养，经济实力又不充足。
企业不同发展阶段的人才战略组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。
国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。
结合中国企业的实际情况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。
企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，因而对人才管理也提出不同的要求。
这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人才管理战略，对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。
第一阶段：生存靠强人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这一阶段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要：1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制或直线职能制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。
2022年长春工程学院工商管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（）A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制C．事业部制 D．矩阵制2、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。
A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》C．文艺复兴 D．霍桑实验3、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。
A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏4、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解5、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员6、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。
A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C．制定正式计划会降低组织的灵活性D．好的计划可以消除变化7、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权8、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者9、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略二、名词解释11、组织发展12、非程序化决策13、竞争优势和竞争战略14、利益相关者15、管理学16、组织17、跨职能团队18、权变理论三、简答题19、霍桑实验对管理史为何如此重要？20、比较三种传统的组织设计。
21世纪人力资源管理的新趋势作者：jierong——从世界知名企业的人力资源管理特点看我国企业人力资源管理的发展【摘要】：21世纪是一个以知识为主宰的全新经济时代，一国经济发展和社会进步，依靠的是科学技术、知识的不断发展与创新，而科学技术和知识的核心就是人。
进入知识经济时代，人力资源的管理、开发与应用遇到了新的机遇和挑战，人力资源管理必须进行全方位变革，才能适应形势发展需要，才能为企业发展提供强有力的智力保障。
本文探讨了在知识经济时代中人力资源管理所面临的新挑战，从研究分析世界知名企业人力资源管理特点着手，结合中国自身情况，展望了中国企业人力资源管理的发展趋势。
【关键词】：人力资源管理、世界知名企业、新趋势【正文】：二十一世纪，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着科学技术信息化、经济全球化两大发展趋势。
人是科学技术知识和信息的载体，也是推动信息、经济全球化的主宰，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富。
因此，本世纪人力资源管理问题，已成为企业可持续协调健康发展所面临的共同课题。
一、21世纪人力资源管理面临的新挑战（一）全球经济一体化、文化多元化的冲击高新科技突飞猛进发展，正加速推进全球经济一体化进程，市场的国际化形成竞争的国际化，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，你中有我、我中有你、相互依存、相互促进、相互制约、共同发展。
区域性合作组织（如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织）的不断产生和加强，使得国与国之间的界限开始变得越来越模糊，全球经济甚至地区经济牵一发而动全身。
全球经济一体化，促使跨国公司不断涌现，跨国公司在面对不同政治体制、法律规范和风俗习惯的情况下，融入他国经济建设，推动着各国文化的相互了解与不断融合；国籍、文化背景、语言不尽相同的员工在协作工作的同时，促进了现代企业管理制度的建立和工作价值观迥异组织之间的沟通协调，企业发展既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，公司管理模式已不再传统单一，必须实现管理制度和管理人才的本地化。
中国与世界各国的人力资源管理比较分析中国和世界各国的人力资源管理在很多方面存在着巨大的差距。
中国的人力资源管理行业经过多年的发展，依然存在着很多问题和短板，而世界各国的人力资源管理行业却已经走在了世界的前列。
在人力资源管理方面，中国很多企业还只是知道人力资源部门的存在，而世界各国的企业已经在人力资源管理方面形成了非常完善的管理机制和制度体系。
本文将会从这几个方面进行分析，比较中国和世界各国的人力资源管理特点，并列举出存在的问题和未来的发展方向。
一、人才战略人才战略是企业在人力资源管理方面的核心。
中国的企业虽然意识到了人才战略的重要性，但是在人才战略的制定和执行上存在着许多问题。
世界各国的企业在人才战略上表现出更高的聪明和创造力。
世界上很多著名的跨国公司都已经有了非常专业化的人才管理机制，人才管理体系已经成为了企业的核心竞争力。
例如，苹果公司日前宣布计划在美国建设人才计划和加强本土人才的培养工作，这将有助于确保公司在未来获得更加优秀的员工。
与此相比，中国的企业人才战略宣传也更多是媒体上的消息，而在实际执行过程中经常会存在失误和不规范的现象。
一方面，人力资源管理部门在制定人才战略时缺乏深入的市场调研和数据分析，不能真正为企业制定好的人才战略提供有利的支持，另一方面，企业会因为一些特殊因素而违背企业发展方向而追求多方案的人才搜寻，这就造成了大量无用资金的浪费。
二、招聘渠道在招聘渠道方面，中国的企业开始在使用面试官模式的招聘渠道，整体效果并不是很好，因为面试官不具备记录面试内容，难以比较候选人的优劣，并且因为无法协调人员工作安排，很多候选人被抛弃在面试前。
而在世界各国，招聘渠道的模型也开始发生改变，更多的企业正在寻找更加适合自己的招聘渠道。
例如IBM公司在招聘上采取了各种不同的渠道：通过ETFs的渠道，利用社交媒体。
通过ETFs的渠道，IBM公司聘请了大量具有各种专业技能的员工，满足了企业不同类型的人才需求。
1.2.1 人力资源战略的定义及分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。
人力资源战略包括三个层次。
战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。
该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。
战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。
操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。
同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。
根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。
（1）诱引战略这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。
由于薪酬较高，人工成本势必增加。
为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
（2）投资战略这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。
这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。
在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。
采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。
世界著名企业的员工发展管理时间：2006.2.17目录HP 公司员工的职业生涯管理.2.. 马狮集团：关心员工的一切问题 .4..3M 公司的职业生涯体系.5.. 西门子的综合员工发展计划 7..HP 公司员工的职业生涯管理美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。
该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。
惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。
该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。
这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。
把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。
自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。
不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组〕环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。
这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人个人特点资料。
这些工具是：（1）一份书面的自我访谈记录。
给每位参加者发一份提纲，其中有11 道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。
这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。
（2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325 项的问卷填答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。
（3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。
此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对之做出45 种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
（4）一篇24 小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏的记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
（5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。
每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。
这两次访谈过程需要录音。
（6）生活方式描述。
每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他手段，把自己的生活方式描绘一番。
（7）这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。
一开始就让每位参加者搞出有关自己的新资料来，而不是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况。
这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。
参加者观察和分析了自己搞出的资料，才从中认识到一些一般性规律。
他们先得把六种活动所获资料，一种一种的分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得资料合为一体，进行综合分析研究。
（8）每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。
这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。
当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自已在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。
每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。
部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
9）思考题：1．惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点？预计这套方法在保留和激励惠普的人才方面会不会有效？为什么？2．如果将这套办法运用到中国企业来，能否行得通？为什么？如果想运用它到你的单位来，应做哪些修改以适应国情与厂情？马狮集团：关心员工的一切问题马狮(Marks & Spencer)是英国最大且盈利能力最咼的百货零售集团。
而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的卓越管理典范。
"致力发展与员工的良好的人际关系非仅是付予优厚薪酬而已。
"经理人员必须了解员工的困难并做出反应。
高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。
"曾任马狮集团董事长的依时雷薛福勋爵这样说道。
马狮以福利咼而著称，为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的其它企业望而生畏。
除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显然是为员工考虑的福利措施。
其中包括很多从员工的角度于细微之处的考虑。
这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。
正如各门市部门管理人员都得到的指示："如果你在处理员工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。
"这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚的作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断的训练和发展。
在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位；他们看到，管理咼层所宣扬的目标和所付诸实际施行的差异极少。
结果如何呢？"我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提咼了生产力和获得了对谁都有利的利润－－有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。
"薛福勋爵如是说。
3M 公司的职业生涯体系作者：张岩松李健3M 公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。
从20世纪80 年代中期开始,公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。
通过人力资源分析过程各级主管对自己的下属进行评估。
公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。
公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。
公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。
新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此,3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。
1.职位信息系统。
根据员工民意调查的结果,3M 公司于1989 年年底开始试行了职位信息系统。
员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。
2.绩效评估与发展过程。
该过程涉及各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。
每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。
员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。
然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。
在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。
到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。
绩效评估与发展过程促进了3M 公司主管与员工之间的交流。
3.个人职业生涯管理手册。
公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。
4.主管公开研讨班。
为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。
5.员工公开研讨班。
提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划, 以及平级调动的好处和职位晋升的经验。
6.一致性分析过程及人员接替规划。
集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。
然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。
7.职业生涯咨询。
公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。
8.职业生涯项目。
作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。
9.学费补偿。
这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。
10.调职。
职位撤消的员工自动进入个人职业生涯过渡公开研讨班,同时还接受具体的过渡咨询。
根据管理层的要求,还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。
点评:优秀的现代企业总是对职工的各种需要,尤其是对他们的高层次需要十分敏感,他们鼓励、支持并帮助职工实现其职业上的抱负。
要管理好员工的职业发展企业必须制定人力资源开发的综合计划,并把它纳入企业总的战略发展计划当中真正把此事提到应有高度并与其他方面的计划协调一致。
3M 公司把员工的需求和企业的需求统一在一起,成功地提高了工作效率,更大程度地唤发起员工为实现公司目标的工作热情。
3M 公司的各项职业生涯管理活动针对的是真正的需求，因此，它为个人和公司都带来了最大的利益。
相关知识链接:职业生涯,又称职业发展,是指一个人遵循一定的道路（或途径）,去实现所选定的职业目标。
它不因一个人在某一组织中谋得一职务而始,离开该组织而终;它是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。
它是一个人首次参加工作开始的、依次从事的所有工作活动与经历,按年度顺序组成的全过程。
个人对其职业发展有一定的控制力,他可以利用所遇到的机会,从自己的职业生涯中最大限度地获得成功与满足。
个人对其职业发展道路进行规划,是因为职业生涯发展的成败,密切关系到个人的自我认识评价、尊严和满意感。
出处：中国人事报西门子的综合员工发展计划西门子在全球实施一项“综合员工发展计划(CPD，Comprehensive Personnel Development) ，”西门子用人、发展人、留住人等都通过综合员工发展计划进行，是西门子用人体系的最核心的内容。
根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。
综合员工发展计划”包括两个部分：CPD 圆桌会议和对话(CPD Dialogue)。
西门子的综合员工计划的两个流程几乎把人力资源工作中的绝大部分的工作都完成了，假设人力资源工作按照招聘、发展、激励、离职三大块来划分，这一流程解决了除了招聘之外的所有其他三大环节问题。
