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方正针对渠道成员的管理(PPT 48页)

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针对渠道成员的管理与控制课件

针对渠道成员的管理与控制课件

评估标准与指标体系
销售业绩：衡量渠道成员的销售能力和 市场影响力
财务状况：评估渠道成员的财务状况 和盈利能力
客户满意度：评估渠道成员提供的服 务质量和客户满意度
市场推广：评估渠道成员在市场推广 和品牌建设方面的能力
库存管理：评估渠道成员的库存管理和 供应链管理能力
合作态度：评估渠道成员与公司之间 的合作关系和合作态度
单击添加标题
渠道成员的选择 与招募
渠道成员的激励 与约束
渠道成员的角色 与责任
渠道成员的培训 与发展
渠道成员的冲突 管理
渠道成员的类型与定位
经销商：负责销售产品， 提供售后服务
代理商：负责推广产品， 寻找潜在客户
零售商：负责销售产品， 提供售后服务
批发商：负责采购产品， 销售给零售商
物流商：负责运输产品， 确保产品安全到达目的地
评估方法与流程
确定评估目标：明确评估的目的和重点，如提高 销售业绩、优化渠道结构等
制定评估标准：根据评估目标制定具体的评估 标准，如销售业绩、市场份额、客户满意度等
收集数据：通过各种渠道收集相关数据，如销售 数据、市场调研数据、客户反馈数据等
分析数据：对收集到的数据进行整理、分析和解 释，找出存在的问题和改进空间
参与激励： 如参与决 策、提出 建议等
情感激励： 如关心员 工、建立 良好关系 等
约束机制与措施
制定明确的渠道成员行为准则 建立完善的渠道成员考核评价体系 实施有效的渠道成员激励政策 加强渠道成员之间的沟通与合作
激励与约束的平衡与调整
激励与约束的重要性：激励可以提高渠道成员的积极性，约束可以保证渠道成员的行为 符合公司的要求
激励与约束的平衡：激励与约束需要平衡，过度的激励可能导致渠道成员过于追求短期 利益，过度的约束可能导致渠道成员失去积极性

电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118渠道成员信用管理

电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118渠道成员信用管理

管理渠道成员信用
同步案例3-8： 娃哈哈渠道的成功与困惑
结合上述案例，试回答下面的几个问题：
案
一、娃哈哈在刺激渠道成员合作意愿方面是如何做的？ 二、娃哈哈是如何保障渠道成员间的利益平衡的？
例
三、娃哈哈在防范渠道信用风险上有什么很好的经验？
介
绍
？
案 例 解 读
谢谢大家！
分配渠道任务
04
在渠道开发和运作过程中，业务风险的产生无处不在，从接 触客户到选择客户的环节、与客户谈判到确定信用条件的过 程、与客户签约到寻求债权保障的过程、发货过程中实施退 货跟踪的过程、对到期账款实行早期催收的过程。收款失效 导致企业面临追账问题的过程。因此企业要采用有效的风险 防范手段，规范交易流程。
管理渠道成员信用
同步案例3-7： 长虹佳华的一体化分销
结合上述案例，试回答下面的几个问题：
案பைடு நூலகம்
一、你对长虹佳华的一体化分销有何评价？ 二、什么是渠道信用？长虹佳华又是如何管理渠道信
例
用的？
介
绍
？
案 例 解 读
管理渠道成员信用
三、管理渠道成员信用的方法
（一）建立专门的信用风险管理部门； （二）建立完善的信用调查机制； （三）定期对渠道成员的信用额度进行审核； （四）有效控制发货； （五）置留所有权； （六）贸易暂停； （七）坚持额外担保； （八）巡访客户；
绍
须立即追讨，挽回极有可能产生的坏帐损失。
案 例 解 读
管理渠道成员信用
二、渠道成员资信评 估与信用管理的步骤
01 02 03 04
管理渠道成员信用
01
资信调查指专业机构对企业的注册登记情况、股权 结构、人力资源、经营业绩、管理水平、财务状况、行业 声誉、以往信用情况等进行调查研究，必要的时候进行实 地调查，根据调查结果出具信用报告并对其信用等级给予 评定。

电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118渠道成员选择的标准

电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118渠道成员选择的标准
评价渠道中间商对企业分销渠道环境变化的应 变能力，可通过调查来了解渠道中间商的发展历史 及特殊事件，以便判断其处理危机的能力和应变能 力。
渠道成员选择的标准
海阔天空3-1：
荣事达智能吊顶加盟条件
1、认同荣事达品牌发展理念及企业文化，执行品牌统一管理，维护品牌形象。
2、同意签署并执行加盟条件，严格遵守经营合约，拥有良好的商业信誉，遵守国家有关法律、 法规及有关各项管理制度。
渠道成员选择的标准
（三）中间商的适应性标准 对渠道中间商的适应性评价主要是 分析、评估渠道中间商对企业原有分销 渠道的适应能力以对渠道环境变化的应 变能力。
（1）适应原有渠道能力 评价渠道中间商对企业原有分销渠道适应能力，既 可通过拜访来了解渠道中间商的经营理念和发展思 路，也可通过实地考察来了解渠道中间商的基础设 施及其人员素质，以判断其融入企业原有分销渠道 的难易程度和所需时间。 （2）对渠道环境变化的应变能力
1适应原有渠道能力评价渠道中间商对企业原有分销渠道适应能力既可通过拜访来了解渠道中间商的经营理念和发展思路也可通过实地考察来了解渠道中间商的基础设施及其人员素质以判断其融入企业原有分销渠道的难易程度和所需时间
市场营销
第三章 渠道成员选择
目录
1 渠道成员选择的标准
2 开发渠道成员（网络成员）
3
分配渠道任务
配
关略最 系合终
作形 伙成 伴战
渠道成员选择的标准
具体文字性说明补充内容
二、选择渠道成员的原则
企业在选择渠道成员时，应把握以下几个原则： （一）到达目标市场的原则; （二）形象匹配原则 ; （三）角色分工原则; （四）突出产品销售原则; （五）共同愿望原则
渠道成员选择的标准

渠道成员管理

渠道成员管理

• 一般来说，经销商欠款的时间不应超过 回款期限的1/3，比如回款期限是1个月， 最后收款期限不能超过40天。一旦超过 就应立即采取行动加紧追讨，否则风险 会越来越大，据统计，货款拖欠的时间 是一个月，追收的成功率是93%，如果 货款拖欠的时间延长到两年，则追收的 成功率只有13%。
2 渠道成员选择的原则
1 渠道激励的基本方式
• 目标激励：渠道成员如果完成了厂家的销售目标，就 目标激励：渠道成员如果完成了厂家的销售目标， 会获得相应的奖励－包括利益、地位、渠道权力等。 会获得相应的奖励－包括利益、地位、渠道权力等。 • 渠道奖励：直接的物质奖励比如价格优惠、年终返利 渠道奖励：直接的物质奖励比如价格优惠、 等和精神激励比如培训、旅游、评优等， 等和精神激励比如培训、旅游、评优等，这是渠道激 励的基本手段。 励的基本手段。 • 工作设计：厂家合理划分渠道成员之经营区域，授予 工作设计：厂家合理划分渠道成员之经营区域， 其独家（或特约）经营权，合理分配经营产品的品类， 其独家（或特约）经营权，合理分配经营产品的品类， 恰当树立和定位各渠道成员的角色地位等等。 恰当树立和定位各渠道成员的角色地位等等。
四 进行渠道调整
原因: 原因
购买方式发生变化 市场扩大 产品进入生命周期成熟 产品市场定位更新等。 阶道成员 渠道成员激励政 策
THE END
④管理能力 员工是否协调一致？有无长期发展战略？ 员工是否协调一致？有无长期发展战略？货 物流向控制能力？公司的经营理念。 物流向控制能力？公司的经营理念。 家庭和个人情况。 ⑤家庭和个人情况。 了解经销商家庭是为了判断他与人合作的能 而了解其个人的情况，如性格、爱好、 力。而了解其个人的情况，如性格、爱好、志 经历等，对于接近和打动经销商很重要。 趣、经历等，对于接近和打动经销商很重要。 经营理念。 ⑥经营理念。 最关键的是中间商与厂家的经营思路是否一 尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、 致。尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、 本公司的经营理念、 本公司的经营理念、战略战术详细地介绍给中 间商，看能否达成共识。 间商，看能否达成共识。

渠道如何经营ppt课件

渠道如何经营ppt课件
代理商店面装饰
代理商样机摆放
代理商门店布置
给代理商树立好的典范〔华硕渠道经理 出差的配备：不干贴、卷尺、橱窗贴〕
5、互通有无，加强代理沟通
蜜蜂采蜜的同时也在传播花粉，渠道经理就象 蜜蜂一样
他山之石，可以攻玉
一个代理一个故事，学会讲故事是优秀渠道经 理的根本素质
6、有效培训，对症下药
出差要讲究道路和行程，科学地出差
2、市场资料一手掌握
代理商所处当地电脑市场情况 代理商所处电脑市场的竞争情况 代理商本身运营销售情况 代理商目前的库存情况
3、及时汇报、加强沟通
经常和家〔总部〕进展联络 发现棘手问题，及时上报，合力处理 及时了解总部最新的政策、方案
4、亲历亲为、本人动手
问题来源于各个方面：广告、销售、效 力
让代理商提出问题很容易，关键是他要 可以去协助他们一一处理问题！
处理问题的多少，快慢程度和他在代理 商中间的声誉与威信成正比！
9、跟踪订货、落实订货
做渠道、做销售的目的就是让他的渠道订货！ 订货！再订货！
没有订货，渠道存在就没有意义！ 代理商开发胜利与否就在于他销售量能否到
当我们的产品在代理商整体销售额占比低于30%，当我们产 品的销售利润在代理商整体利润占比低于20%的时候，这样 的代理商随时可以放弃他。
店面任务十件事
1、有的放矢、针对性强、主题 出差
渠道访问一定要有方案
出差要有主题，再按照主题进展出差
教练式管理：关注代理商的生长，及时给代 理商提供所需资源，仔细分析每个代理商的 情况，制定出最适宜的控制方案，正确引导
放养式管理 干强，有野性，
渠道本身才干强，生存才 难以控制
保姆式管理 自动寻食能
战斗力弱

《渠道管理》课件

《渠道管理》课件

渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式

方正针对渠道成员的管理


方正渠道成员概述
• 方正的渠道成员主要包括代理商、经销商 和终端门店。这些渠道成员在方正的整个 销售网络中扮演着重要的角色，为方正的 产品销售和品牌推广做出了贡献。针对不 同的渠道成员，方正采取了不同的管理策 略。
02
渠道成员管理策略
渠道成员的选择
制定选择标准
根据公司的业务需求和渠道策略 ，制定选择渠道成员的标准，包 括销售目标、客户群体、区域覆 盖等方面。
进行尽职调查
对潜在的渠道成员进行尽职调查 ，了解其业务范围、财务状况、 市场声誉等信息，以确保其符合 公司的要求。
审批与签约
对符合条件的渠道成员进行审批 ，并与其签订合作协议，明确双 方的权利和义务。
与渠道成员的合同管理
制定合同模板
根据公司的业务需求和法律法规，制定统一 的合同模板，包括销售目标、价格政策、市 场划分等方面。
合同谈判与签订
与渠道成员就合同内容进行协商和谈判，达成一致 后签订合作协议，确保双方的利益得到保障。
合同执行与监督
定期对合同的执行情况进行监督和检查，及 时发现和解决问题，确保合同的顺利执行。
方正针对渠道成员的管理
汇报人： 日期:
目录ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 引言 • 渠道成员管理策略 • 渠道激励措施 • 渠道评估和优化 • 方正渠道管理面临的挑战及应
对策略 • 方正渠道管理的未来展望及改
善建议
01
引言
目的和背景
• 方正作为一家知名的企业，为了 实现业务拓展和市场份额的增长 ，需要与渠道成员建立紧密的合 作关系。通过对渠道成员的精细 化管理，方正可以更好地激励和 扶持渠道成员，提高其销售业绩 和市场占有率。

针对渠道成员的管理与控制培训讲义(PPT 48张)


内容

评价 调控


奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
调查是一个不间断的过程 调查的方式：
同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者
重点关注：
当前经营的情况 大客户发展的情况
公司新的业务倾向
与区域竞争对手的关系
代理商走访中的注意问题
老板的态度及变化 办公室内的氛围 员工的精神状态 办公桌面的文件 电脑屏幕 接听电话的内容 斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、 对合作的态度等

பைடு நூலகம்
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”
的理性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群
是否
过渡密集
均衡
稀疏 遗漏 空白
成员冲突

伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突 我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策 从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
针对渠道成员的管理与控制
管理万岁，管理出效益
厂商
分销商-1
分销商-2
分销商-3
行业代理
批发商
行业 大客户
行业客户
零售商
顾客
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突
充满了拿起来烫手，放又放不下
对代理商个体的调控

渠道成员管理概述.pptx

措施（定区、定人、定客户、定价格、定占店率、定激励、 定监督) （3）实行严格的奖惩制度 （4）外包装区域差别化 （5）制定合理的价格政策 （6）制定合理的目标任务 （7）暗返利与暗促销支持 （8）发货车统一备案，统一签发控制运货单
案例
娃哈哈集团的营销渠道控制
目前，娃哈哈公司已成为拥有44亿元的中国最大食品饮 料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销渠道策略 是其成功驰骋市场的关键。
.
3.选择渠道成员的主要途径: 发布招商广告; 举办产品展示会、订货会； 通过专业网站； 同行、朋友介绍； 媒体广告或工具书； 广告公司咨询； 去销售现场或专业性的批发市场调查。
4.选择渠道成员的主要方法: A.评分法 B.销售量分析法 C.销售费用分析法
评价因素
权数 中间商1
1、地理位置 2、经营规模 3、顾客流量 4、市场声望 5、合作精神 6、信息沟通 7、货款结算 总分
辐射半径。 对竞争的策略： 以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
联销体
娃哈哈营销员只有2000人。
娃哈哈的营销组织结构：总部－各省区分公司－特约一级 批发商－特约二级批发商－二级批发商－三级批发商－零 售终端。
一个区域内只选择一个批发商，同时公司常年派出若干位 销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销 工作。
地盘、 串货
（3）交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货
3.渠道冲突的危害 A.破坏渠道成员间的关系,损害双方的利益; B.降低整个渠道的销售业绩; C.使整个渠道的规则体系受到破坏; D.影响产品品牌在消费者心目中的地位；
4.渠道冲突的有益之处 A.使渠道沟通变得更加频繁和有效; B.客观而严格地评判和总结彼此的经验教训; C.使渠道管理更加科学、客观、规范; D.客观上强化了制造商的“领袖”地位.

“渠道管理”教学幻灯片(PPT)


Rationle of using a Distribution channel 分销渠道的利用
使原始产品得以增值 专门化使产品具有更高的效能 提供市场占用率 可以从厂家购买更大的量 比传统的直销方式节约成本
Typical channel segment business moudels in the computer industry 工业计算机中典型渠道分销模式
Four Reasons Not to Buy四个不购买 Buy四个不购买 的原因
No Help没有帮助 Help没有帮助
引导(advocating)对方时一定要扣题， 引导(advocating)对方时一定要扣题， 满足其真正的需求 实在的需求＋个人爱好＝购买动机
Four Reasons Not to Buy 不购买的四个原因No Satisfation不满意 Satisfation不满意
Trader critical success factors 交易成功的关键因素
只作非常熟悉的产品 需要极高的库存周转率 每单交易量很大且只收现金 需要许多良好的网络来保证生存 对产品本身没有一点增值
How to find right channel?
12
渠道销售选择合作伙伴的标准
主孰有道? 将孰有能? 天地孰得? 法令孰行? 兵众孰强? 士卒孰练? 赏罚孰明? ----孙子
与别人沟通的艺术
三不说:
1. 沒准备的话 2. 沒依据沒数据的话 3. 情绪欠佳时
三必说:
1. 赞美的话 2. 感激的话 3. 对不起
沟通秘籍
男人渴望被认可 女人渴望被理解 言者渴望被吸引
有道理! 有道理! 我了解! 我了解! 后来怎样? 后来怎样?
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调查是一个不间断的过程 调查的方式：
同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者
重点关注：
当前经营的情况 大客户发展的情况 公司新的业务倾向 与区域竞争对手的关系
代理商走访中的注意问题
老板的态度及变化 办公室内的氛围 员工的精神状态 办公桌面的文件 电脑屏幕 接听电话的内容 斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、
务 实 ， 奋 斗 ，成就 ，成功 。2020年 12月 1日星期 二6时 35分37秒 Tuesday, December 01, 2020
抓 住 每 一 次 机会不 能轻易 流失， 这样我 们才能 真正强 大。20.12.12020年 12月 1日 星 期二6时 35分 37秒20.12.1
谢谢大家！
管理配合、促销配合 零售商库存、零售商断货、定期送货、
送货回应、零售商投诉 促销运作 销售额、应收帐款、计划完成率
代理商综合评分集合表
参看代理商综合评分表 评估类别及权重：销售额度（55%）、
销售质量（25%）、对下级的服务品质 （10%）、市场及管理方面的配合程度 （10%） 注意：总分阶段与一票否决
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突
我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策
从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
渠道冲突中的典型角色
领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 12月 1日下午 6时35分 20.12.120.12.1
追 求 卓 越 ， 让自己 更好， 向上而 生。2020年 12月 1日星 期二下 午6时 35分37秒 18:35:3720.12.1
严 格 把 控 质 量关， 让生产 更加有 保障。 2020年 12月下 午6时35分 20.12.118:35December 1, 2020
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.12.118:35:3718:35Dec-201-Dec-20
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。18:35:3718:35:3718:35Tuesday, December 01, 2020
不 可 麻 痹 大 意，要 防微杜 渐。20.12.120.12.118:35:3718:35:37December 1, 2020
积极性 促其实施短期行为 自我引发价格竞争 品牌形象受挫
对未来串货的有效预防
产品代码 提供物流信息走向 鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现
者罚 建立专门的市场监控部门 向中间商明确，做好了提升控制区域和
级别 调控“搬箱人”的货源和进货价格
处理渠道“塞货”
不可“自欺欺人” 辅助拉动市场 辅助推动销售 物流的调拨和分流 阶段性停止供货 阶段性“倾销”
协调渠道冲突间的作用力
✓ 强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿 行事，将会受到A的惩罚)
✓ 奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知 道A会奖励B)
✓ 合理性的(B认为A有权命令他)
✓ 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B 知道的更多)
✓ 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想 做得象A那样，或做A的搭档)
渠道的冲突
垂直冲突
分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡
水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突
分销商内部职能部门利益冲突
渠道冲突的类型（按效果分）
功能正常的冲突
正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞
争
功能失调的冲突
影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道
渠道冲突的结果
不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：
观念－不是避开冲突而是管理 冲突
助 利益是主体，因此要把握平衡与制
约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界
渠道管理的核心内容
区域结构
渠道成员
代理业务
整体供应链
渠道管理中的注意问题
制造平衡很重要 认清中间商是利益的共同体，他
们更关注发展和利润 管理程序要严格执行 掌握终端信息很重要
IT渠道的发展趋势
重视渠道战略——渠道整体设计和成员选 择
市场回馈：
终端客户满意度 零售商满意度 批发商满意度 分销商满意度 行业代理及系统集成
商满意度
各级满意度的指标体现
供货的及时和稳定 产品技术及服务支持的
程度 市场拉动和客户推动的
帮助程度 信息沟通的频度和程度 解决问题的速度和效能 人际界面和配合态势
渠道成员个体的管理与控制
常规渠道管理所面临的问题
渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务
渠道管理的总原则
以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借
渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实 际上是阻碍变革
适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发—解决”的过程检验并加
强渠道系统的功能 IT时代，保持系统的柔性的需要
针对冲突处理的分析
对渠道整体利益
竞争 放任
合作 折衷
妥协
彼此合作意愿
协调冲突的常用方法
对合作的态度等
与代理商的交流风格把握
在商与朋友 “商人角度”与“朋友角度” 记住：我们与代理是因为“现实与长期的
利益”而来
数据分析
总回款 总利润贡献 物流总趋势 价格总趋势 产品品相和时段贡献 库存水平 订货规律
代理商十五项评估体系 （四级细分制：优良中差）
价格控制、销售区域、销售直达、零售 店覆盖
方式
调查、走访、沟通、数据分析
内容
销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告 宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、 应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客 户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合 程度、与关键人关系
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
代理
客户
市场拉动
代理管理
终端推动
资金流 实体流 信息流
队伍
各级客户的满意与忠诚
踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.12.120.12.1Tuesday, December 01, 2020
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。18:35:3718:35:3718:3512/1/2020 6:35:37 PM
对代理商个体的调控
奖励 推动 平衡 挤压 打击 备选 清除
常用的奖励措施
年度反点（按项逐步、以物为主） 提前回款奖励 合作性广告补助 设立技术及管理中心 加强培训管理支持 提升代理级别 辅助建立标准店 名誉加冠 促销品加放
常用推动措施
价格 帐期 培训 辅助管理 促销支持 品相搭配 信息通报
重 规 矩 ， 严 要求， 少危险 。2020年 12月 1日星期 二6时 35分37秒 18:35:371 December 2020
好 的 事 情 马 上就会 到来， 一切都 是最好 的安排 。下午 6时35分 37秒下 午6时 35分18:35:3720.12.1
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.12.120.12.118:3518:35:3718:35:37Dec-20
贡献结构中的分析评价
首先评价某种类型管 道中的贡献结构类型
其次参考客户购买总 量或竞争对手出货比 例，评价自己的配比 是否般配
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理
性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群 是否
过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白
常用挤压措施
通过物流供货 通过价格平衡 通过品相搭配 通过样品控制 通过促销制约 通过控制对其新品的发放
常用的打击措施
新品出台、物流塞死 价格打压 反点拖延 联合夹击 扶植渠道对手
备选注意
抓紧终端渠道 强化区域品牌 渐断物流 抓紧回款 给对方逐渐树立不可完成的绩效
价格竞争
锋利的“双刃剑”
恶性价格竞争的危害
渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利于中间商
的自我积累和发展 严重的会导致，中间商整体对产品无信
心
预防价格竞争的有效方法
市场监控小组 互相揭发，以发票为准 对初期违反者，严管重罚或高举轻打 降低级别或取消代理资格
针对渠道成员的管理与控制 管理万岁，管理出效益
分销商-1 行业代理 行业客户
厂商 分销商-2 批发商 零售商
顾客
分销商-3
行业 大客户
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意
明确界定客户和市场规划 通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手
段，形成各宽度类型中代理的优势 斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大
人际接触面、扩大合作的可能 明确并再三强调奖惩制度 谈判、调解、仲裁、处理 设立各自市场内的明确目标 和稀泥