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第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
人力资源管理师二级(HR2)教材知识点总结人力资源管理师二级（HR2）教材涵盖了人力资源管理的多个核心领域，以下是一些关键知识点的总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工配置与岗位分析3. 培训与发展：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效考核结果的应用5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪酬调查与市场比较- 福利政策的制定与执行6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理- 劳动争议处理- 员工关系维护与企业文化建设7. 人力资源信息系统：- 信息系统在人力资源管理中的应用- 数据分析与决策支持- 信息安全与隐私保护8. 人力资源法律法规：- 劳动法律法规的基本知识- 劳动争议的法律处理- 企业内部规章制度的合法性9. 人力资源战略与政策：- 人力资源战略的制定与实施- 人力资源政策的设计与执行- 组织变革中人力资源的作用10. 国际人力资源管理：- 跨文化人力资源管理- 国际劳动市场的特点- 国际人力资源流动与管理这些知识点是人力资源管理师二级教材的核心内容，掌握这些知识点对于通过考试和实际工作都至关重要。
在准备考试时，应重点理解和应用这些知识，以便能够在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
(二级)复习资料学员姓名：联系方式：人力资源师—国家二级《章节重点》第一章人力资源规划(二级)第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合的原则5．稳定性和适应性相结合的原则二．新型组织结构模式（一）多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司分公司是总公司繁荣分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
2017.5企业人力二级总复习第一章人力资源规划1.简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-152.常见的部门组合方式有哪3个？（含：具体形式、优缺点、适用）；进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-223.现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-294.改进岗位设计的基本内容P34-365.制定企业人力资源规划的的基本程序P50-526.影响人力资源需求预测的一般因素P577.人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-608.简述进行人员预测时常见的环境分析方法（SWOT分析法、竞争五要素分析法）P58-599.简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量11个）P63-7110.企业人力资源供求不平衡（含：供>求、供<求）的解决方法P95-96第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（也称构建过程）P124-1272.企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）3.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-14、2-16、2-22）4.笔试存在的问题与主要对策P144-1455.结构完整的面试准备阶段应做好哪些工作？P152-1546.面试中的常见问题P158-1597.面试实施技巧P159-1618.员工招聘时应注意的问题P162-1639.结构化面试试题的类型P16410.无领导小组讨论优缺点P178-17911.无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）12.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P18313.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192第三章培训与开发1.企业培训成本具体包括哪些内容？P2142.基本竞争战略对培训需求的影响力分析P216-218表3-13.实施培训计划管理的配套措施P234-2374.员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2505.培训教师的来源及选聘标准P257-2606.管理技能培训开发的方法有哪些？P274-2787.设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-2928.培训成果的四级评估体系P294表3-159.培训成果评估的五种重要指标P295-29810.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）11.培训师能力评估P314-315（表3-26）12.撰写评估报告的步骤P316-317第四章绩效管理1.绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-3292.审核关键绩效指标的要点P344-3463.设定KPI常见问题与解决方法P3464.绩效监控的关键点是什么？P3485.绩效辅导的时机与方式P349-3506.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-3587.绩效沟通的技巧P3588.绩效考评方法比较（表4-10）P3609.绩效考评误差的识别P362-36510.避免考评者误差的方法P365-36611 实施360度考评方法时注意问题P37512.绩效考评后台系统的主要功能P377-37813.绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38514.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389第五章薪酬管理1.日常薪酬管理工作P3982.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）3.薪酬调查数据的统计分析P412-4164.薪酬满意度调查内容P421（表5-8）5.薪酬满意度调查的程序P422-4236.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-4267.岗位分类的主要步骤P4328.薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-4579.薪酬制度设计的原则P459-46110.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-2011.宽带薪酬体系设计流程P469-47012.设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-47313.薪酬制度常见问题P476-47914.简述制订薪酬计划的工作程序P490-491第六章劳动关系管理1.事实劳动关系形成原因及其法律规定P503-5052.被派遣劳动者的管理P511-5123.案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5174.案例分析（三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-5185.工资集体协商的内容P520-5216.工资集体协商的代表是如何确定的？P5267.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5348.如何积极营造劳动安全卫生环境？P536-5379.劳动争议仲裁基本制度【注意：终局裁决、管辖制度、区分举证责任制度】P547-55010.劳动报酬争议仲裁的特别时效P552-55311.劳动争议应用案例分析（四）和（五）P570-572。
二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘与配置1。
什么是招聘？招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求与招聘环境分析的关系具体如下图所示：3．组织人力资源配置状况分析的内容是什么？人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，一般包括以下五个方面的内容。
（1）人与事总量配置分析。
人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人与事结构配置分析。
人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人与事质量配置分析。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。
一般来说，人员使用效果经常用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
根据绩效的好坏以及能力的高低，可以将人员使用效果分为四个区间。
针对上述情况，应该采用不同的策略。
首先，区间1的员工是价值最高的员工，要留住他们、重用他们；区间2的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间1发展；区间3的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；区间4的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
总之，在内部配置、调剂仍难满足需要时，就要招聘。
招聘工作的核心是实现所招人员与待聘人员的有效匹配。
这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理效果。
4、招聘准备需要做好哪两项基础工作？招聘准备的基础工作是工作分析和胜任特征分析。
工作分析是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
通过工作分析我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。
知识技能社会角色自我概念个性特征工作动机鉴别性胜任特征基准性胜任特征胜任特征是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。
它包括三方面深层次特征、引起或区分优劣的因果关系和效标参照群体的优劣标准。
关键胜任能力的因素包括：认知能力、工作风格、人际交往能力。
5.工作分析的主要目的是什么？工作分析的主要目的有以下几项：（1）为空缺岗位招聘员工；（2）确定记下考核的标准；（3）确定薪酬体系；（4）培训与开发。
6. 工作分析的基本流程是什么？工作分析一般包括以下阶段：（1）准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案（建立工作分析小组，确定所需要收集的信息内容，选择工作分析的方法，实施时间活动安排，组织形式与实施者）；收集和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准，组织机构图、工作流程图和部门职能分析，工作说明书或有关岗位描述的信息）。
（2）实施阶段：参与工作分析的有关人员进行沟通；指定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。
（3）结果形成阶段：与有关部门人员共同审核和确认工作信息；形成织物说明书；形成任职条件说明。
（4）应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。
7. 如何进行工作分析方法的选择？工作分析的基本方法包括：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日写实法、典型事件法等。
在实践过程中，应当有针对性地选择一种或几种方法，这样才能取得较好的效果。
在工作分析方法中，应当考虑以下因素：（1）根据目标进行选择，不同目标关注点不一样；（2）根据岗位特点进行选择；（3）根据实际条件（时间、人力、物力和财力）进行选择8.工作说明书的内容有哪些？在撰写时有何要求？工作说明书的内容主要包括：（1）工作标识；（2）工作综述；（3）工作活动和工作程序；（4）工作条件与物理环境；（5）社会环境；（6）工作权限；（7）绩效标准；（8）聘用条件；（9）工作规范。
9. 分析岗位胜任特征的步骤有哪些？岗位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平的几个步骤。
（1）发现胜任特征。
为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。
关键事件法的信息通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。
（2）界定胜任特征。
从任职者和任职者的主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。
（3）评估胜任特征水平。
在上述基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行界定，以得到招聘的依据，为成功地招聘到所需要的人才奠定基础，保证招聘的效果。
10. 编写岗位说明书需要注意什么问题？编写岗位说明书需要注意的问题包括：（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。
（2）使用通俗的语言，避免技术性过强的术语。
（3）应该表明各项职责所出现的频率。
11. 招聘的主要程序和步骤是怎样的？招聘的主要程序和步骤一般包括三个阶段，即招聘准备阶段、招聘实施阶段、招聘评估阶段。
招聘阶段需要完成招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、指定招聘计划和招聘策略等工作。
招聘实施阶段需要完成人员的招募、选择、录用等工作。
招聘评估阶段需要完成招聘的数量、质量评估，招聘工作的效率评估（时间效率和经济效率）等工作。
12.招聘策略的主要内容是什么？招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略、招聘时间策略等四个方面的内容。
具体内容包括：（1）招聘计划与策略指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。
在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。
（2）招聘人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。
因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。
（3）招聘时间策略招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘；计划好招聘事件。
（4）招聘地点策略招聘地点策略：选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。
13. 挑选招聘渠道的步骤是什么？挑选招聘渠道一般遵循以下步骤：（1）分析单位招聘要求；（2）分析招聘人员特点；（3）确定适合的招聘来源；（4）选择使用的招聘方法；（5）选择对应的媒体发布信息；（6）收集应聘者资料。
14. 请比较内部招聘与外部招聘的优劣。
内部招聘和外部招聘的优劣势可以用以下表示：形式优点缺点适用范围内部招聘内部提拔工作调换（时间长）工作轮换（时间短）重新招用公开招募对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低来源广，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾单位经理、主管、办公室文员外部招聘学校招聘竞争对手与其它单位下岗待业者退伍军人退休人员来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立组织形象，平息内部矛盾筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性15. 如何分析与选择各种招聘渠道？不通过的招聘去打个有利弊，其使用单位不同、针对招聘人员的特点效果也不一样。
在选择招聘渠道时应当从以下几个方面进行分析：（1）应选择适合招聘人员的招聘渠道。
不同的招聘渠道社和不同的招聘对象。
招聘方法使用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员（2）应根据单位岗位特点选择招聘来源与渠道。
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。
因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求。
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同。
每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。
（3）使用猎头公司招聘的技巧。
对应于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大。
因此，在招聘名高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于依靠猎头公司进行操作。
但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。
所以，组织在寻找高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。
16. 如何选择招聘广告的媒体？招聘广告可以选择的媒体一般包括广播、电视、杂志、网络等。
不通过的媒体对于招聘对象的影响是不同的。
优点缺点适用范围报纸杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选，预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域广播电视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵招聘大量人员网上招聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制在经济欠发达地区和不上网人群中难以取得效果专业技术人员17. 猎头公司的工作步骤是怎样的？理解猎头公司的工作步骤有助于达到招聘目标。
不同的猎头公司工作程序不同，典型的步骤是：（1）分析客户需要；（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候选人进行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告（5）跟踪与替换18. 与猎头公司合作需要注意哪些事项？与猎头公司合作一定要注意以下问题：（1）选择猎头公司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任和义务；（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
