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绩效预算管理国际比较研究绩效预算管理是企业中非常重要的一项管理活动，它可以帮助企业制定合理的目标和计划，识别和优化资源配置，评估业绩和绩效，以及提供决策支持。
本文将从国际比较的角度探讨绩效预算管理在不同国家和地区的特点和实践。
在美国，绩效预算管理是企业管理中的核心环节。
美国企业注重目标的设定和绩效的评估，并将其纳入到整个组织的决策和激励体系中。
美国企业通常将绩效目标与经济利益和市场竞争力相结合，在实施绩效预算管理时注重个体的责任和激励机制。
此外，美国企业普遍采用关键绩效指标(KPIs)来衡量绩效，并利用绩效数据进行持续改进。
在欧洲，绩效预算管理的实践方式有所不同。
欧洲企业更强调战略目标的制定和企业价值的提升，并将绩效预算管理作为战略管理的一部分。
欧洲企业常常采用平衡计分卡(Balanced Scorecard)的方法，将绩效评估分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，全面评估企业的运营状况和发展潜力。
在日本，绩效预算管理更加强调团队合作和员工参与。
日本企业注重长期目标的实现和组织文化的培养，在绩效预算管理中重视员工的自主性和动力。
日本企业通常采用目标管理法来制定和执行绩效预算，注重员工目标与企业整体目标的对齐，并鼓励员工通过团队合作和知识分享来实现绩效目标。
在中国，绩效预算管理的实践方式受到西方国家和地区的影响，结合自身国情进行了一些调整和创新。
中国企业通常将绩效预算管理与绩效考核和薪酬激励相结合，注重业绩和效益的实现，同时也注重员工的自我成长和职业发展。
在绩效预算管理中，中国企业通常采用目标管理法和OKR(Objectives and Key Results)方法，将目标分解到个人和团队，并通过不断追踪和反馈来提高绩效。
总的来说，不同国家和地区在绩效预算管理方面存在一些差异和特点。
美国企业注重经济效益和市场竞争力，在绩效预算管理中更加注重个体责任和激励机制；欧洲企业更关注战略目标和企业价值的提升，在绩效预算管理中采用平衡计分卡等综合评估方法；日本企业强调员工参与和团队合作，在绩效预算管理中更加注重员工的自主性和动力；中国企业在结合国情的基础上，注重业绩和效益的实现，同时也关注员工的自我成长和职业发展。
20世纪80年代中期以来，国外政府掀起了一轮“新公共管理”运动，政府绩效评估是“新公共管理”运动的一项重要改革措施。
文/吴江英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。
在英、美的带动与影响下，荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。
1990年代开始，日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革，分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”，以此来回应来自国内外的新的挑战。
各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。
其特点概括起来主要有：坚持以公民为中心，以公民满意为政府绩效的终极标准，评估过程有公民广泛参与。
美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里，其中第二项即为“顾客优先的原则”，这一原则由具体四个步骤来体现：倾听顾客的声音，让顾客来选择；使公共组织之间相互竞争；创造市场动力；利用市场机制解决问题。
在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告：《顾客至上：服务美国民众的标准》；《顾客至上：95年服务美国民众的标准》；英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。
建立新的责任机制。
引导行政部门和官员从传统的对上负责，实际是对预算负责，对规则负责，转变为对绩效结果负责，对服务对象负责。
从具体控制做什么，转为总体控制做的结果怎么样。
各国政府在推进政府绩效评估中，都强化了新的责任机制。
例如，在英国的历次行政改革方案中，1968年富尔顿报告强调责任管理就是要“使个人和单位对已得到尽可能客观评价的绩效负责”；1991年的“财务管理新方案”中强调“权力和责任被尽可能授予中下级管理者，并使他们知道其应达到的包括成本在内的一系列绩效目标，并对实现这些目标负责。
”在政府绩效评估中积极引入绩效预算。
西方各国基本上已经建立了较为完善的政府支出绩效考评制度和体系，其手段是建立政府部门的绩效考评制度，其核心是优化公共资源的支出结构，提高使用效率和效益。
PART介绍美国项目分级评价工具PART介绍(美国项目分级评价工具)2010-11-14 11：382002年开始，美国总统管理与预算办公室(Office of Management and Budget，简称OMB)将绩效理念引入政府预算，形成了以绩效为导向的政府预算，其主要特点是运用项目分级评价工具(Program Assessment Rating Tool,简称PART)，对每个联邦项目的绩效情况进行评估，在此基础上寻求改善项目绩效，实现项目绩效评价与项目预算控制的有效整合。
本文通过介绍PART相关情况，提出我国开展绩效审计需要借鉴PART的几点建议。
一、PART产生的背景、含义和内容(一)PART产生的背景。
1949年，美国国会提出绩效预算(Performance Budgeting)的概念，开始关注绩效信息和政府财政预算决算信息之间的相关性，积极探索将政府预算决算与政府部门绩效结合起来的方法，规划预算(Program Budgeting System)、计划-项目-预算(Planning-Program-Budgeting)、零基预算(Zero-Based Budgeting)等方法不断涌现，但由于这些方法过多地关注政府预算编制预算控制等资金安排资金使用环节、对财政资金使用效果关注较少，均没有达到预期效果。
20世纪90年代，美国、澳大利亚、新西兰等国家兴起了一股以成果为导向的预算改革热潮，其中美国力度最大，专门为这项改革创建了一系列法律、规章制度、实施机构及具体方法。
1992年克林顿总统上台后，大张旗鼓地提出了"再造政府"计划，将绩效预算提到首要位置，1993年1月美国国会随即通过了《政府绩效与成果法案》(the Government Performance Results Act,简称GPRA)，该法案为截至目前为止世界上唯一的一个专门为政府绩效制定的法案。
该法案要求，各个政府机构在编制预算、提交资金需求计划时，必须同时提交一套能够综合反映部门业绩、便于考核的绩效指标，即必须为政府支出确定效果、效率具体明确的标准，作为将来评价政府支出绩效的依据，这就在在政府资源的使用和预期达到的结果之间建立起了非常紧密的联系。
美国绩效预算制度兴起的原因分析摘要美国的绩效预算制度经过多年的发展，现已成为一种流行于全球范围的预算模式。
美国的绩效预算制度经历过低谷也有过辉煌，绩效预算发展的好坏都是由当时的社会历史基础所决定的。
本文在回顾美国绩效预算发展历程的基础上，着重从经济、政治、法律、技术、思想、历史六个方面，分析了20世纪90年代绩效预算制度获得全面推广的原因，期望能够为其它国家的绩效预算制度改革提供一些理论参考。
关键词绩效预算制度原因分析预算方式作者简介：罗丹、汤妤洁，广西大学公共管理学院。
中图分类号：d922.29文献标识码：a文章编号：1009-0592（2013）02-243-03预算制度改革一直是我国政府改革的一块重点，自上世纪末开始中央和地方都进行了许多有益的探索。
但是随着改革的深入，人们日益发现重视控制投入的预算制度并不能保证财政资金使用取得好的效果，而以结果为导向配置预算资源的绩效预算制度恰恰能够解决这一问题。
分析美国绩效预算制度能够兴起的原因，学习和借鉴美国在预算制度改革中的成功经验，能够使我国政府部门的预算改革事半功倍。
一、绩效预算的概念及特点绩效预算是以任务为导向的一种预算，它从节约资金和提高政府服务效率的目的出发，主张建立可以测量的目的和绩效指标，用以考核政府资金的绩效，加强对业务主管机关的监督管理。
它注重的是达到的实际效果，也就是办了多少实事的问题。
通过绩效预算不仅可以提高资金的使用效率，而且可以提高人员的办事效率，形成良性的控制和激励。
最早的绩效预算制度雏形可以追溯到20世纪50年代美国胡佛委员会所提出的预算改革想法。
其关键主张是：在预算过程中要尽力描绘每个政府组织运行的各项活动，把总的支出分配到各种不同的活动上，并对政府部门的实际活动进行测量。
然而这些最初的未成熟的绩效预算制度想法并没有得到国会通过，其根本原因是当时的社会存在决定当时还不成熟的绩效预算理念无法成立。
从具体层面来说：经济上，当时的美国正处于工业经济上升的时代，二战后的美国在世界范围内鲜有敌手，经济持续增长税收充裕，对于国内隐性的行政管理低效问题反应并不强烈，因而改革需求并不明显；技术上，当时会计核算体系和公共物品成本核算方法等技术手段还远没有产生，绩效评估的方式方法也比较单一，难以真正达到绩效预算制度的技术要求。
美国：绩效是利器作者：来源：《新理财·政府理财》2013年第05期现阶段中国项目资金存在数目繁多，管理混乱的特点。
而纵观西方发达国家在比较完善的财税体制下，对这个问题有一套完善的监督制衡体制，对我国具有借鉴意义。
下文以美国为例，介绍项目资金绩效管理和绩效审计体系。
项目评估分级工具，是用于预算项目资金的绩效评估技术工具，是一次项目资金管理的创新。
它通过对预算项目的目标、设计、规划、管理等进行全方位评估来确定项目的绩效及其实现可能性。
它由一系列提问组成，为整个政府部门内部评估制定了一个统一的标准。
美国的绩效预算改革按改革的进程可以分为三个阶段。
首先是克林顿时期《政府绩效和成果法案》提出了新绩效预算改革的基本理念和思路，《政府成效与结果法案》为美国新绩效预算改革提供了法律和制度框架。
布什总统的《总统管理议程》形成了新绩效预算改革的战略实施框架。
绩效评价工具PART（项目评估分级工具）的实施，构建了新绩效预算改革的微观基础。
PART对项目的评估采取高度的事实依据和高期望值方式，其目的在于：联邦政府项目的绩效应该优秀政府的本质，而不能仅仅符合法令的要求。
这份问卷中占权重较大的是项目管理部分和项目效果、会计责任部分。
项目管理部分是针对项目管理机构管理水平的评估，主要包括管理机构在管理过程中是否存在财务疏漏和为改善管理所做的努力程度，权重为20%。
常见的问题包括：部门是否定期地搜集最新的可信的绩效信息，包括来自项目主要合伙人的信息，是否利用这些信息加强了项目管理并提高了绩效？政府部门项目管理者和项目合伙人是否明确掌握成本进度和绩效结果的信息？是否所有的资金（包括联邦政府的资金和合伙人的资金）都是为计划内的预期目标支出的等。
而项目效果、会计责任部分，这部分权重占比最大，为50%，它是根据战略性规划和其他方面的评估，结合项目目标对项目实施绩效进行评级，是否实现了年度和长期的目标，有效性如何。
审计是对政府专项资金进行有效制约和监督的重要方式，各国都有自己独立的审计系统。
美国的《政府绩效与结果法》美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》（Government Performance and Results Act，以下简称GPRA），是各国政府的绩效改革浪潮中具有里程碑的意义的代表性立法。
GPRA的颁布标志着美国政府的绩效改革步入了成熟阶段，同时代表了美国政府进一步推动绩效改革，全面实施绩效管理的决心与努力。
本文将对GPRA的立法背景、基本内容、突出特点及其实施效果等做一简要介绍，希望能够为我国的政府绩效改革多提供一份可供思考与借鉴的材料。
一、GPRA与美国的政府绩效管理绩效（performance）一词在英文中意为"履行"、"执行"、"表现"、"行为"、"完成"，在管理学中被引申为"成绩"、"成果"、"效益"，最早用于投资项目管理、人力资源管理等方面，后来又被运用到公共管理当中。
政府绩效（government performance）指的是运用"绩效"概念衡量而得出的政府活动的效果，指政府在社会管理活动中的结果、效益及其管理工作的效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。
对于政府绩效管理，美国国家绩效衡量小组将其定义为"利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程"。
中国行政管理学会联合课题组则定义为"运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。
"美国是世界上最先探索政府绩效管理的国家之一。
早在19世纪末，由于许多城市政府腐化无能的事件被陆续曝光，通过财政预算控制地方政府绩效的呼声便开始出现，在20世纪初期的美国《国家市政评论》上已经可以见到这方面的文章。
美国的绩效预算改革及特点
DRC视角
张俊伟
二战以后，美国一直在探索把资源分配与绩效挂钩，以提高资金使用效益。
早在1947年，美国就成立了胡佛委员会，为瘦身战时政府规模、削减政府债务提供决策咨询。
胡佛委员会曾明确提出，要把预算决策的重心从投入控制转向测量政府活动的工作量和效率。
受此推动，美国国会于1950年通过了《预算与会计程序法案》，明确要求政府提供包含工作量和单位成本在内的预算绩效信息。
这也被看作是绩效预算的最早开端。
上世纪60年代，美国国防部用于项目管理规划与预算管理方法经扩充后，被广泛引入到其他政府部门。
规划与预算管理方法的引入，使得在不同政策选择间进行比较成为可能，而其跨年度的长期规划方法也使项目产出能够与政府的长期目标相联接。
到了卡特政府时期，美国又引入了零基预算，试图在比较不同候选方案支出成本的基础上动态调整项目实现过程，以提高财政资金的使用效益。
但总体上，政府提高财政绩效管理的上述努力，并没有达到预期效果。
新绩效预算运动的发端始于上世纪90年代初的《政府绩效与结果法案》。
出现上述局面，根本原因是财政管理与
行政运行密不可分。
在传统的政府运作模式下，提高财政资金绩效的努力，只能在加强管理和成本控制的思路里打转转。
直到上世纪90年代兴起公共管理革命，强调要按照注重结果、以顾客为中心、向雇员授权等原则来改革政府，才为绩效预算改革提供了广阔的发展空间。
主要改革内容
实施绩效评估，获取绩效信息；运用绩效信息，改进预算决策；项目管理公开绩效信息，提高财政透明度；此三项是改革的主要内容。
1993年，美国国会通过了《政府绩效与结果法案》，明确要求美国政府发布其战略规划、政策举措并报告实施结果。
法案还要求联邦政府机构与利益相关方（包括国会）就机构使命、长期战略目标、实现目标的战略等开展沟通和咨询，并通过发布年度业绩报告来表明其如何实现年度目标。
为了推动《政府绩效与结果法案》的实施，克林顿总统发布了《总统管理议程》和预算与绩效一体化倡议。
倡议为政府管理设定了两个目标：（1）提高项目绩效。
每个政府机构都要识别其项目管理中的弱点和不足，并采取清晰的、进取性的措施来改进工作；（2）对成功的项目给予更多资金支持。
预算拨款要对项目绩效给予更大关注，并对高回报项目给予更多资金支持，由此启动了美国新绩效预算改革的进程。
改革内容主要包括如下方面：
——实施绩效评估，获取绩效信息
1．借助项目评价评级工具（PART）开展全面的绩效评估
为了推动各部门的绩效评估工作，美国总统预算与管理办公室开发了项目评级评价工具（ProgramAssessmentRatingTool，PART），项目评级评价工具一般由25个问题组成，主要涵盖如下四方面内容：项目设计方面，主要考察项目目标是否清晰合理；战略规划方面，主要考察各部门是否为项目确立了有效的目标（年度目标和长期目标）；项目管理方面，主要考察项目的财务管理、改进项目管理的举措等；绩效报告方面，主要考察是否准确、一致地报告了项目实施结果。
对上述25个问题的回答，被转化为标准评分（分值从0分—100分），然后按照一定权重被合成为总得分。
根据总得分的高低，项目被归为有效、基本有效、充足、无效等绩效类别。
2．借助计分卡评级，强化部门支出管理责任
为了系统评估各部门实施绩效管理的状况，总统预算与管理办公室还开发出了一套计分卡评级工具。
根据总统管理议程的要求，各部门每季度要接受两次评级：一是对其各个项目实现整体目标的状况进行评级，二是对各支出部门达到预算与绩效一体化倡议要求的进展情况进行评估。
评估结果均采用绿色、黄色、红色来展示（俗称“红绿灯”评估体系）。
“绿色”表示达到了规定的目标，取得了满意进展；“红色”表示没有达到上述目标，结果不令人满意；“黄色”则表示仅实现了部分目标，今后需要改进、努力。
“红绿灯”评估体系直观地展示了各部门加强项目绩效管理的进展情况，是美国政府推动预算绩效改革的重要工具。
——运用绩效信息，改进预算决策和项目管理
PART极大地推动了项目绩效评价工作。
随着PART得到日益广泛的运用，财政部门与各支出部门围绕项目绩效管理的交流也越来越充分。
绩效管理已逐步渗透到预算过程的各个环节当中，成为保障公共资金高效使用的重要制度依托。
从字面理解，绩效预算意味着把项目绩效与预算分配直接挂钩。
但从实际情况看，导致项目绩效评级较差的原因很多：有外部因素影响的原因，有管理不到位的原因，也有资金投入不足的原因。
特别是资金投入不足的情况，其解决办法是增加资金投入，而不是削减预算拨款。
所以，在美国，项目绩效评级结果与预算分配调整之间的关联是复杂的，而不是直截了当的、机制化的。
即便如此，2006财政年度的总统预算案已清楚地表明：“连续数年不能证明其价值的项目，很可能面临其资金被调整到更具绩效的项目上的命运”。
需要进一步指出的是，PART是依据《政府绩效与结果法案》而开发出来的。
PART不仅是预算绩效评估工具，更
是推进建设“结果导向型”政府的工具。
据统计，在2002年—2004年间，PART的改进建议中有80％与改善部门绩效评估、提升项目设计和项目管理有关；要求调整预算分配的建议所占的比重，则从20％下降到12％。
这也反映了PART 评估注重加强项目管理而不是重新分配公共资金的初衷。
总统预算与管理办公室也曾就依托PART改进资金分配问题与国会开展交流，但并没有达到预期的目的。
部分议员对PART的客观公正性表示怀疑；部分议员则抱怨其信息量太小，难以做出独立的判断。
PART在议会的遭遇，反映了议会与政府、政治家与技术官僚之间围绕预算管理权而展开的争夺。
——公开绩效信息，提高财政透明度
政府开通了Expectmore．gov网站，向美国公众提供项目绩效信息。
网站涵盖了所有受到PART评估的项目的评估摘要。
评估摘要所包含的内容主要有：项目目的、总体评级、绩效重点和未来改进措施等。
借助网站提供网络链接，有兴趣的美国公民还可以获得项目评估的详细内容，具体如PART各项问题的答案、绩效改善行动的后续信息更新等。
Expectmore．gov网站的开通，在以下几方面发挥了显著作用：提升了公众对绩效及结果的关注度；使公众得以更加深入细致地监督各政府部门；增加了各部门改进项目管理措施的透明度；引导各政府部门更加清晰地表述项目目标和
成果。
改革的主要特点
与公共管理革命紧密相连；针对不同层次绩效评估的需要，开发各具特色的标准化操作工具；注重财政信息公开，强化部门支出责任；这是改革的主要特点。
美国绩效预算改革具有如下三个显著特点：
——与公共管理革命紧密相连，属于政府提高效能努力的一部分
上世纪90年代初，由于电子计算机、互联网技术飞速发展，也由于私营部门管理创新带来启发，一场公共管理革命在美国已蓄势待发。
克林顿政府上台之后，即成立了由副总统戈尔挂帅的“国家绩效评审委员会”，委员会最终报告（即《戈尔报告》）明确提出：要按照由注重过程向注重结果、把顾客放在首位、向雇员授权以及少花钱多办事的原则来改革政府。
报告提出的多项改进建议，都与改善政府财政管理有关。
不仅如此，就是启动新绩效预算改革的《政府绩效与结果法案》，也是由克林顿政府推动的。
可以说，新绩效预算从公共资金运行的角度贯彻了“以成果为导向，以业绩为基础，以顾客为中心”的新型行政文化。
——针对不同层次绩效评估的需要，开发各具特色的标准化操作工具，极大地降低了绩效预算的实施成本绩效预算改革的关键，是绩效评估和有效运用绩效信
息。
但绩效评估工作量大，任务重，各政府部门能力和资源又明显不足。
为了克服上述矛盾，总统预算与管理办公室先后开发出项目评价评级工具（PART）和计分卡系统。
项目评价评级工具适用于部门内部的项目绩效评估，计分卡系统则评价不同部门实施绩效管理的努力程度，具有很强的针对性。
PART和积分卡系统的推广，极大地简化了绩效评价工作，推动了绩效预算的普及和运用。
——注重财政信息公开，强化部门支出责任
新绩效预算改革属于分权式改革，在新绩效预算框架下，政府领导层面（政治家）只负责协调各部门的工作目标并确定各部门的资金分配数额，而如何在各项目间分配资金，高效率地实施各个项目，则由各部门自主决定。
在此背景下，提高财政透明度、推动财政信息公开，有助于引入外部力量加强对各部门的社会监督，强化部门支出责任，弥补财政分权所带来的管理真空。
不仅如此，提高财政透明度还有助于引导利益相关方提前参与项目决策，从而提高政府决策的民主化和科学化水平。
（作者单位：国务院发展研究中心宏观经济研究部）。
