基层员工素质模型

管理人员素质模型使用说明：1．此十项素质适用于管理人员。

基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。

2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。

不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。

3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。

在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。

4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。

在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。

5．这是一个开放式的系统。

所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。

随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。

6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。

这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。

管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格2.诚实守信：坚持道德和行为准则定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力4.沟通能力:倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力5.专业知识和技能：尊重专业、专家精神定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力6.解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力7.领导能力：设定方向和目标、团队管理、影响他人定义：建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力8.发展自我和他人：持续学习，培养他人定义：致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力9.管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革定义：结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属作出与变革方向一致的行动的能力10.勇于创新定义：理解内外客户不断变化的需求，开发并执行有增值的创意、方法、程序、产品以满足客户需求的能力。

管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。

他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。

他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。

对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。

基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。

一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。

第一，经营者角色。

要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。

第二，管理者角色。

作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。

第三，信息传递者角色。

基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。

第四，协调者角色。

基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。

主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。

第五，第一责任人角色。

基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。

第六，教练角色。

足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。

基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。

二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。

中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。

中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。

中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。

他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。

2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。

他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。

3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。

他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。

4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。

他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。

同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。

5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。

他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。

中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。

胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。

根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。

以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。

（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。

根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。

（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。

（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。

根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。

（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。

（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。

根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。

（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。

（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。

以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。

在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。

同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。

建立各岗位员工的能力素质模型"几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。

海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。

蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。

有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。

这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。

蒙牛的诬陷门事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口仁义道德的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。

不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。

不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。

企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。

何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。

能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。

每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。

有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。

知识包括行业知识，专业知识。

能力有基础能力和专业能力。

品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。

不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。

如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。

营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。

同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。

级别越高，三个维度的要求点也就越高。

如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。

HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。

作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。

本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。

一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。

该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。

通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。

二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。

该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。

了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。

三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。

该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。

通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。

四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。

情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。

对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。

应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

基层班组长能力素质模型基层班组长能力素质模型尽职能力1.在工作上或非工作上，为达到目的，要勇于面对困难和解决困难。

2.要尽可能的避免个人的偏见和冲突以免影响工作3.做错了事，要承认错误以及从中吸取教训。

4.能面对问题并努力去解决它，而不让它持续的困扰。

5.有私人问题时，能集中精力工作。

6.有紧急情况时，能不惊不慌，平心静气的去解决它。

计划能力1.在工作上或非工作上，会从事长远规划的设计。

2.对于工作，必须至少在一个星期前就筹划完善，知道做什么和如何做。

3.当你被指定从事某一专门工程时，在开始动工之前，能详细规划工作方法。

(六西格玛4.要常常在规定时间内完成工作。

组织能力1.在工作和非工作上，为实现更大目标，指派他人工作的经验。

(六西格玛2.了解工作部门的组成方式，协调作业，报告系统，各成员的职务及主要负责人的控制幅度。

3.明确我的工作是需要部门内和部门外的其它成员合作协调。

(六西格玛4.熟悉组织的基本原理以及目前管理上组织形态的变化。

5.明确整个公司或企业组成。

控制能力1.现在的工作符合工作部门的日程表于计划。

2.知道本部门的报告系统运行情况。

3.知道整个单位的报告制度运行情况。

4.将自己的工作划分为几个部分，并为每一部分建立标准。

5.定期检查工作成效。

6.明确数据处理运行情况，及在工作部门所占的地位。

7.时刻提醒自己在一定时间完成工作的制度。

口头表达能力1.花很多工作时间用于说话和聆听。

2.当你陈述问题时，别人能正确地知道你的意思。

3.当你表达很重要的事情时，你能清晰地表明你地目标。

4.你能让同事听懂如何从事交付给他的工作。

5.从你得到的反馈中，你知道听者确实知道你所说的内容。

6.当听他人说话时，要集中精神文字表达能力1.现在的工作需要写备忘录，报告及书信。

2.比较复杂的问题，争取写超过10业的报告。

3.在工作外，应经常写作。

4.当写作时，对文章的语法，逻辑性，清晰程度，说服力，可读性有信心。

毕业论文（设计）论文（设计）题目：基于素质洋葱模型的基层管理人员的培训分析-以A公司为例姓名学号院系专业年级指导教师年月日目录摘要 (1)ABSTRACT (2)第一章绪论 (3)第一节研究背景及意义 (3)一、研究背景 (3)二、研究意义 (3)第二节相关文献综述 (4)第二章理论基础 (6)第一节素质洋葱模型 (6)第二节培训相关理论 (7)一、培训需求分析相关理论 (7)二、人力资本理论 (8)第三章A公司基层管理人员培训现状分析 (10)第一节基层管理人员的内涵与特征 (10)第二节A公司基层管理人员的培训现状 (11)第四章对A公司基层管理人员培训体系的实证分析错误！未定义书签。

第一节研究构思........................................ 错误！未定义书签。

第二节设计及调查情况统计 ..................... 错误！未定义书签。

第三节调查结果统计分析......................... 错误！未定义书签。

第四节实证分析结论................................. 错误！未定义书签。

第五章结语. (14)参考文献 (18)附录一 (20)致谢 (22)摘要当代社会是人才的竞争，是知识的竞争，如何应用好人力资源这个模块成为众多企业所关心的问题，而在人力资源管理过程中，如何去提高人员的素质，培训则成为一个重要的方式和手段，培训可以有效提升企业的人力资本存量，因此，员工的培训越来越被企业所重视。

但如何摒弃原有的培训模型，研究新型的培训体系对每个企业来说都是一个巨大的挑战。

素质模型在人力资源管理中的广泛应用，为员工培训带来了一种新的思路。

近年来，将素质模型应用于培训领域也有了一定的发展，但是将研究对象定义为基层管理人员的研究却少之又少。

基层，对于任何一个企业而言都是至关重要的，就好比一座建筑，建筑的根本在于地基，要想成功经营企业，没有坚实的地基是经不起市场竞争激烈碰撞的，基层管理者是地基的凝聚者，因此基层管理者的素质我们所不能忽视的。

华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。

该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。

下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。

一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。

其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。

基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。

个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。

二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。

战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。

创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。

团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。

三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。

领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。

业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。

跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。

华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。

同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。

员工通用素质能力目录第一部分：对全员的要求——“操心员工”素描 (2)第二部分：全员通用素质能力定义及关键行为描述 (2)第三部分：对中层的要求：管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述 (8)第四部分：对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”素描 (14)第五部分：员工能力及潜力评价标准指引 (16)第六部分：通用素质能力评估表 (17)简要说明一、从员工能力和潜力发展的角度，主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。

1、通用素质能力。

指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。

包括：（1）适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。

（2）适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。

（3）适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。

2、职能素质能力：每个职能或职能模块有1－3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。

3、专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。

4、企业文化：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。

二、本手册主要阐述适用于员工的通用素质能力。

通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。

“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。

三、管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。

四、“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。

五、基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。

一般来说S-A级为基层，A-B级为中层，B级以上为高层。

第一部分对全员的要求——“操心员工”的素描1、他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。

2、把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。

素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。