海尔市场链

刘铮铮 | 文随着海尔集团数字化转型的不断深化，公司将线下的契约转换到线上，基于区块链技术探索出了“链群合约”应用程序。

有别于一般的智能合约，“链群合约”应用程序，不仅拥有分布式记账的可追溯和不可更改两大特点，还能实现线上交互。

“链群合约”围绕用户需求，不但循环进化，而且自涌现新物种。

2020年张瑞敏在海尔内部首次提出了“黑海战略”，提出海尔要尽快形成“高端品牌、场景品牌、生态品牌”的体系。

海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系中国的二手房存量超过新房数量，重装二手房这几年成了大热门。

但对用户来说，装修二手房充满了耗时长、效果差、选购难、无保障等痛点。

对商刘铮铮：海尔模式研究院特聘研究员当家来说，实现又好又快的装修也困难重重，因为需要重新设计、拆旧厨房、重新安装管道、安装操作台、墙面、地面、布置橱柜、布置电器等。

75海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。

海尔首先将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构。

当位于组织底层的一线员工到了上层，传统科层制依然存在，他们并不能有效调动资源。

这时，海尔又把组织从“串联”变成“并联”，形成一个个“利益共同体”，将各职能部门并联在一起。

之后，海尔去掉中层管理者这一“隔热层”，鼓励内部和外部的人员在海尔平台上创业。

海尔被分解为数千个“小微”（包括创业小微、转型小微、生态小微三类），变成了一个网络型组织。

创业小微是海尔内部员工成立的创业公司。

转型小微由原来的事业部逐步转型而来，这类小微涉及核心业务。

生态小微是在海尔创业平台上由各利益相关方（供应商、内部员工、投资人、客户）共同成立的小微，也是数量最多的一类。

由此，海尔摆脱了家电制造企业的单一角色，成为孵化“创客”的平台。

张瑞敏曾说，世界上绝大部分的大企业，都害怕自己的员工创业，因为担心失控，担心被人颠覆。

海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。

22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。

在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。

一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。

同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。

市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。

因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。

②管理面向整个企业。

③管理方式具备开放式、可扩展性。

④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。

⑤集成化、并行化。

⑥动态供应链模型的实现。

⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。

供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。

2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。

海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。

首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。

其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。

二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。

海尔的市场链SST机制海尔的市场链“SST”机制市场链机制是海尔为了迎接国际化、网络化大潮流，全面进行业务流程再造的创新举措。

市场链就是要使外部市场目标转化为内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。

企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制和市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。

企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。

具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。

索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现在市场链管理流程中，部门之间、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。

由此，海尔发明了“市场工资”概念，即用市场目标的唯一性和市场效果的真实性来对工资加以衡量。

比如，洗衣机开发部的工资来源以市场的订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，可能一分钱也没有。

张瑞敏对此阐述说：你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。

比如说，原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔。

而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。

真正进入市场后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我就要向你索赔。

推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。

我当时在内部说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。

原来是职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计、全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。

比如，流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员维修的越多，工作效果就越好。

案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。

海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。

在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。

为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。

确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。

首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。

将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。

整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。

其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。

市场无处不在人人都有市场---海尔的市场链市场链市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。

通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

市场链流程再造的三个阶段·第一阶段：准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。

·第二阶段：实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部资源，获取有价值定单。

·第三阶段：创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。

市场链流程再造的“五要五不要”·要重新开始，不要对原有流程提高和优化；·要创造，不要布置；·要指导，不要控制；·要走动管理，不要坐下开会；·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。

市场链流程再造的“三主”原则·主体：每个创造市场的 SBU ；·主线：闭环的定单信息流程；·主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。

案例：一位自主经营的配料员胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。

这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。

一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。

以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。

这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。

所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。

每个人都清楚整个链条胡泳通过市场链，张瑞敏在海尔造就了一种“电击式”环境。

对员工而言，这意味着一种竞争性很强的达尔文主义企业文化。

海尔对员工的评价体系是个人的（团队工作不被评价）、即时的（工作完成后即时奖惩）、定量的（依据完成工作的多少和造成损失的大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素）、公开的（评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量），以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”（海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价），根据目标达成度/市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。

在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。

推行“10/10原则”，每年选择最优的10％作为典型、作为标准，把最差的10％淘汰。

第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走人了。

对管理人员，海尔完全不以职务为中心，而是以市场为中心，实施“三个彻底主义”，即：在市场上是彻底的定单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底的第一主义。

其中所谓彻底的成果主义，就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。

在流程再造中，每个人都是一个终端，干部首先要把自己变成端，不能还停留在职能管理的上级位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成为端。

这方面的一个突出体现是，在海尔集团，副总裁不是“分管”，而是亲自扛指标，四个副总裁兼手机、家居、电脑和彩电的本部长，和别的本部长在同一序列里考评。

这等于四个副总裁也都有明确的市场指标体系，市场这张大网几乎罩住了海尔的每一个人。

张瑞敏借此试验“零管理层”的想法：不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。

海尔集团市场链合同咬合示意图
1.商流与4484个商业网点签定合同14～16安保与21个产品事业部签定安保事务代理合同
2.商流与21个产品事业部签定经销合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定安保事务代理合同
3.21个产品事业部与物流签定供货合同17～19信息与21个产品事业部签定信息合同
4.物流与1306个分供方签定基本供货合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定信息合同
5～7资金流与21个产品事业部签定财务代理合同20～21技术与21个产品事业部签定技术合同
与2个推进本部和其他6个职能部门签定财务代理合同与物流推进本部合同
8～10人力与21个产品事业部签定劳动事务代理合同22.设备公司与21个产品事业部签定设备代理合同与2个推进本部和其他6个职能部门签定劳动事务代理合同整个集团共签定22类合同，总共6020个合同
11～13法律与21个产品事业部签定法律事务代理合同
与2个推进本部和其他6个职能部门签定法律事务代理合同
市场链合同咬合项春平案例。

海尔集团的市场链管理模式海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。