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管理学：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
五种职能：计划是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达命令。
管理者角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）信息角色（监督人、传播者、发言人）决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）技能：技术人际概念管理学的特征：管理学是一门综合性学科，管理学既是科学又是艺术，管理学是一门不精确的科学，管理学的系统观念，管理学是一门软科学，管理的二重性法约尔组织管理理论：著作：《工业管理与一般管理》六种基本活动1、技术活动，指生产、制造和加工。
2、商业活动，指采购、销售和交换。
3、财务活动，指资金的筹措、运用和控制。
4、安全活动，指设备的维护和人员的保护。
5、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
6、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板，秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
泰罗的科学管理理论：要点1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离、在管理控制中实行例外原则行为管理理论梅奥及霍桑试验：1、工作场所照明实验。
2、继电器装配室实验。
3、大规模访谈。
4、接线板接线工作室实验。
第八章组织设计一、填空题1。
组织设计涉及两方面的内容，在——---—-——的基础上进行_____和＿＿.2。
组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4。
组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的—-—-—-—,确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5。
组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是-—-—————标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则.10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12。
技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13。
奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段:＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14。
劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15。
在品种单一,规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时,＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的,动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19。
管理幅度是指＿＿＿.20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态,一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的-—-—————紧密相关，跟＿＿＿无关23。
领导风格的四种类型
1、指导型领导：高任务—低关系
领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。
2、推销型领导：高任务—高关系
领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。
3、参与型领导：低任务—高关系
领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。
4、授权型领导：低任务—低关系
领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。
—1—。
第六章领导一、学习要求1．理解领导定义2．了解领导和管理的不同3．熟悉领导特质理论、行为理论和权变理论。
4．了解几种有代表性的领导行为理论、几种有代表性的领导权变理论。
5．了解有效领导者的素质要求、有效领导集体的结构二、学习内容要点为便于准确把握领导的内涵，有必要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。
所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。
影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。
而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。
三者之间存在密切的内在联系。
另一方面，权力、影响和职权之间又非绝对相关。
相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。
领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
领导和管理的差异主要在于其作用基础的不同。
从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。
而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。
二者的差异主要在于其作用基础的不同。
领导的作用是：指挥的作用；协调作用；激励作用领导者影响力是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力可分为两大类：一是权力影响力，权力影响力又称强制性影响力，它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础主要是：（1）奖励，即领导者因手中握有某种能满足别人需要的物质或非物质手段，从而形成对他人的影响力。
（2）惩罚，即奖励的另一面。
当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段，便可获得这种影响力。
（3）法定，指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。
权力影响力是领导者特有的影响力，也是领导者完成领导职能必须依赖的重要影响力。
二是自然影响力，自然影响力又称非权力影响力，与权力影响力不同，它是以本人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。
授权与委派
授权与委派是管理学中一个重要的概念。
在组织管理中，授权与委派是领导者必须掌握和运用的重要技能。
本文将从授权与委派的概念、优势和实施方法等方面进行阐述，以帮助读者更好地了解和运用这一管理技能。
授权与委派概念
授权与委派是指将权力和责任转移给下属或其他组织成员的过程。
在组织中，领导者通常无法独自完成所有工作，因此需要将部分权力和责任下放，以实现更高效的管理和决策。
这就需要领导者通过授权与委派机制，赋予下属或其他成员一定的权力和责任，让他们能够更好地发挥自己的能力，从而有效地完成工作任务。
授权与委派在组织管理中具有重要的优势。
通过授权与委派，领导者能够充分发挥下属或其他成员的潜力，激发其工作积极性和创造力，从而更好地完成工作任务。
授权与委派还能够加快决策和执行的速度，提高组织的反应速度和灵活性，更好地适应市场和环境的变化。
通过授权与委派，领导者还能够培养和激励下属或其他成员，增强其团队合作和执行能力，从而提高整个组织的绩效和效益。
授权与委派的实施方法
授权与委派需要领导者掌握一定的方法和技巧。
领导者需要根据下属或其他成员的能力和素质，科学合理地确定授权与委派的范围和程度，避免出现权责不清、失控等问题。
领导者需要与下属和其他成员建立良好的沟通和信任关系，使其能够更好地理解和接受授权与委派，增强其工作的主动性和责任感。
领导者需要对授权与委派的执行进行有效的监督和评估，及时发现和解决问题，确保工作任务能够顺利完成。
领导者需要及时对下属和其他成员进行激励和奖励，使其更有动力和积极性，实现持续的工作动力和效率。
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
法定代表人授权细节在现代商业活动中，法定代表人的角色至关重要。
法定代表人代表着一个法人或组织的合法权益，在签订合同、行使权力等方面具有重要的作用。
为了保障法人或组织的权益，授权成为一项不可或缺的措施。
本文将在法定代表人授权细节方面展开讨论。
1. 法定代表人授权的定义和重要性法定代表人授权是指法人或组织的法定代表人将一部分权力和职责授予其他人员，以便更高效地行使权力和处理业务事务。
这种授权在商业活动中很常见，可以减轻法定代表人的负担，提高工作效率。
2. 法定代表人授权的种类法定代表人可以根据具体需求和授权目的，对不同的人员进行不同形式的授权。
常见的法定代表人授权形式包括：一次性授权、连续性授权、特定事务授权等。
授权形式的选择应根据具体情况而定，确保达到授权的目的。
3. 法定代表人授权的内容法定代表人授权的内容通常包括但不限于以下几个方面：合同签署权限、财务管理权限、行政管理权限、人事管理权限等。
具体授权内容需要根据企业或组织的需要进行明确，以确保授权能够顺利进行。
4. 法定代表人授权的程序法定代表人授权的程序一般需要以下几个步骤：授权人与被授权人进行授权协商，明确授权内容和期限；起草授权书并进行双方签字；通过授权书获得相关部门的批准或认证（如财务部门、人力资源部门等）；对授权事宜进行监督和管理。
5. 法定代表人授权的风险和防范在进行法定代表人授权时，也存在一定的风险。
可能会面临着授权范围超出限制、被授权人滥用权力等问题。
为了防范这些风险，企业或组织需要建立健全的内部控制制度，加强对授权人员的监督和管理。
6. 法定代表人授权的变更和撤销在一些情况下，法定代表人授权需要进行变更或撤销。
例如，在授权期限届满、被授权人无法继续执行授权事项等情况下，需要对授权进行变更或撤销。
这时，需要按照相关法规和程序进行操作，以确保变更或撤销的有效性。
7. 法定代表人授权的法律效力根据相关法律规定，法定代表人授权具有法律效力。
【本讲重点】
中层经理授权的特点 授权的四种类型
【自检】
公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产 生很大影响。
如果
你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？
授权，实际上就是在上司和下属之间划分和分配权力， 使上司和下属拥有保证工作效率
和品质的权力。
充当上司和下属的职业经理，他在工作中的授权与其他职位不同。
中层经理授权的特点
企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点: 1.变动较大
中层经理处在一个受高层，
或者受其他部门的工作的影响之下的职位上,
权方面突然发生变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。
上级对中层经理的授权，中层经理才可能有相应的权限。
2.经常处在日常性事务中 高层的授权，更多是制度性的，
或者是定期授权，并明确地表达。
中层经理授权给下属
的时候，经常体现在日常的工作中，较随意。
3.对技能要求很高
高层向中层的授权多是制度化的东西，对技能的要求并不高。
中层经理向下属的授权, 多是临时的，或是非制度化的东西，对技能方法的要求比较高。
【自检】
销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平 较低或一般的；有
能力高但不愿意接受授权的，也有能力一般，爱管事的。
整个销售部门可以说汇集了各 种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。
你是否也有过同样的感受？
第32讲
授权的四种类型
如果高层在授
提示
中层经理的授权，对技能的要求很高。
如果没有很好的授权技能，授权就可能出现问题。
授权的四种类型
我们把授权工作分成四类:
低。
1.授权的风险低 授权让下属做事，即使做砸了, 对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较
如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。
2.经常重复
日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情， 起码在工作方式上有重复。
属于经常重
复的工作，职业经理必须授权给下属。
如按照操作规范进行的生产工序。
3.下属可以做得更好的工作
如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
4.下属能够做好
有一些下属能够完全做好的事情要授权。
如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验, 就将初次面试的工作授权给小周去做。
而且很专业，人力资源部的任经理 凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
误区
（1） 必须授权的工作没有授权。
（2） 某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授
应该授权的工作
1.下属已经具备能力
公司新来了一位市场产品经理。
月写出一个市场计划和推广方案， 是由他部门的职业经理来写。
经了解，具备了完成工作的能力，
产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，
每个
以及市场调研报告等等。
但是半年以后，他的调研报告还 这种状况是不
合理的。
新员工进入企业几个月后，他对工作已 这时候，职业经理应该
授权。
如果员工依然不能完成工作，
必须授权的工作 职业经理就要想一想，是你没有培养他，
还是没有给他锻炼的机会。
总之，对这类工作，要 尽快地授权。
【事例】
招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿， 起草了几次，任经理也不满意，于是在以 后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。
最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了， 这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。
2.有挑战性，但是风险不大
如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性 ，因为他原来没有写过。
但
这种挑战风险并不大， 因为这个文案还要职业经理， 还要更高的上司来把关，
风险可以不断
降低。
对这种工作要授权。
【事例】
公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大 客户，如果成功将开拓出新的销售模式， 如果不成功，对销售业绩影响也不大。
做大客户费 用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。
3.有风险，但可以控制
这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。
比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。
这就是个有风险的工作，他可能完不成
任务，可能招不来需要的职业经理，
从而影响工作。
但是招聘的工作是可控的。
比如职责要
求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。
如果是新设的部门， 非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，
而且
招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。
这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位， 虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。
这类过程看起来比较透明，结果一时不 清楚的工作，属于应该授权的工作。
【事例】
公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理， 入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。
任经理根据过去的实战经验， 关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节。
于是，任经理 要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做。
可以授权的工作
有一类工作，可以由职业经理来做，
也可以授权让下属来做。
授权给下属，主要是为了
培养下属在工作当中的能力。
有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。
【自检】
公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的 订货会，肖经理就
让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？
提示
不应授权的工作
作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。
主要有以下几种情况： （1） 要显示身份的
这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。
例：参加订货会的一般是老总， 或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，
大家
都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。
这类事情就无法授权给别人， 因为这是要显示
身份的工作。
管, 如果不能按时 知道这项工作的
（2）要制定标准的
职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的
流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。
（3）重大的决策
重大的奖惩决策不能授权给别人。
对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策, 要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。
这就属于重大决策，必须掌
握在管理者手里，不能授权。
（4）签字权不能授权
比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，随便授权
这种签字的权力不能
给下属。
财务支出的签字权也不能授权给别人。
还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。
【本讲总结】
职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要
性来进行划分。
职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。
如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。
【心得体会】。
